目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo),從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此,它是企業(yè)降低成本,增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。

目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理。

目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。

公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

1.目標(biāo)成本的含義

目標(biāo)成本是經(jīng)過調(diào)查研究、分析和技術(shù)測定而制定的用以評價實際成本,衡量工作效率的一種預(yù)計成本。目標(biāo)成本不僅指產(chǎn)品成本,而且還包括管理成本、營銷成本、研發(fā)成本、設(shè)計成本、客服成本、配送成本。它要求在事先規(guī)定目標(biāo)是就在考慮責(zé)任歸屬,并按責(zé)任歸屬收集和處理實際數(shù)據(jù)。

2.實施目標(biāo)成本管理的基本環(huán)節(jié)

(1)建立各級責(zé)任中心為實行行之有效的目標(biāo)成本管理,首先是明確劃分和建立各級責(zé)任中心,以分清各個部門的職能,正確評價其工作業(yè)績從而為目標(biāo)成本的貫徹落實提供組織保證。

(2)制定目標(biāo)成本目標(biāo)成本的制定貫徹“先進(jìn)性、科學(xué)性、嚴(yán)肅性、通俗性、可行性”的原則,制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本是成本控制的前提和基礎(chǔ),也是目標(biāo)成本管理能否貫徹實施的關(guān)鍵。

(3)目標(biāo)成本的分解為明確責(zé)任,使目標(biāo)成本成為各級奮斗的目標(biāo),在確定目標(biāo)成本后,應(yīng)對其進(jìn)行自上而下的逐級分解。在分解目標(biāo)成本時貫徹可控性原則,凡上級可控而下級不可控的成本,由上級控制,不再向下分解,同級之間誰擁有控制權(quán)就分解給誰。

3.目標(biāo)成本的考核和獎懲

按月對目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核規(guī)定明確的獎懲辦法,讓各個責(zé)任中心、各個被考核人明確業(yè)績與獎懲之間的關(guān)系,去努力降低和控制成本?？己耸?a href="/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E5%88%B6%E7%B3%BB%E7%BB%9F" title="成本控制系統(tǒng)">成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素,獎懲是促使人們努力工作實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的有力手段。

1.價格引導(dǎo)的成本管理

目標(biāo)成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。

2.關(guān)注顧客

目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計決策中應(yīng)同時考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。

3.關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計

在設(shè)計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費(fèi)時的暫時不必要的改動，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間。

4.跨職能合作

目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設(shè)計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團(tuán)隊要對整個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。

5.生命周期成本削減

目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。

6.價值鏈參與

目標(biāo)成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。

目標(biāo)成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測算、指標(biāo)下達(dá)、過程核算、成本核查、效益評估和項目考核等六大環(huán)節(jié)。實施目標(biāo)成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企業(yè)競爭能力的有效途徑。

一、推行目標(biāo)成本管理的環(huán)境

建筑市場競爭日趨激烈，競相壓價讓利，形成低價中標(biāo)。另一方面，建筑施工行業(yè)附加值低，利潤空間狹小。因此，十三冶建設(shè)公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求，建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標(biāo)，做好提高項目經(jīng)營收益的基礎(chǔ)工作。為了貫徹落實職代會的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、費(fèi)用、成本核算》辦法等新的會計制度。同時對項目經(jīng)理、預(yù)算、財務(wù)、材料等經(jīng)營管理人員進(jìn)行了建造合同及其成本核算的培訓(xùn)。

目標(biāo)成本管理并不是新生事物，在十三冶已經(jīng)推行多年，但不盡人意。其主要原因：一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實到各個實施過程和各級控制者身上。二是目標(biāo)成本測算沒有細(xì)化成本責(zé)任區(qū)域，成本目標(biāo)無法分解，指標(biāo)粗略，實際操作難度大，使成本責(zé)任無法傳遞，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán) 節(jié)：過程控制，管理效果不好。

二、推行目標(biāo)成本管理的原則

在推行目標(biāo)成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：

1、遵循目標(biāo)成本管理的權(quán)責(zé)明確原則，誰實施、誰控制、誰負(fù)責(zé)，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工統(tǒng)一起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)。

2、遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定項目目標(biāo)成本多個成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；

3、遵循目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

三、推行目標(biāo)成本管理的內(nèi)容

1、成本策劃。根據(jù)項目的實際情況，給項目部一個準(zhǔn)確的定位，明確公司與項目部的人、財、物，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，區(qū)劃成本責(zé)任。

2、測算、下達(dá)并分解成本指標(biāo)。根據(jù)工程合同，公司與項目部共同核準(zhǔn)工程量和單價，做出目標(biāo)成本測算；按照項目定位及其組織模式下達(dá)并分解成本指標(biāo)。

3、過程核算。是一個動態(tài)的管理活動，必須指導(dǎo)和服務(wù)于項目成本執(zhí)行全過程。

4、成本核查、效益評估和項目考核。是以內(nèi)外結(jié)算和審計為依據(jù)，綜合評價項目部的全面工作，并做出結(jié)論的過程。其中，最重要的是依據(jù)最終結(jié)論，給予獎懲。

四、推行目標(biāo)成本管理的意義

推行目標(biāo)成本管理對項目成本的過程控制起指導(dǎo)作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析有標(biāo)準(zhǔn)；而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高企業(yè)的市場競爭能力，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長富久安具有重大意義。

(一)我國傳統(tǒng)成本管理工作的現(xiàn)狀

我國傳統(tǒng)成本管理的理論和實踐是與我國計劃經(jīng)濟(jì)體制以及有計劃的商品經(jīng)濟(jì)體制基本相適應(yīng)的，對企業(yè)加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益起到了一定的積極作用。但隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的建立和加入WTO的現(xiàn)實，企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭，企業(yè)的經(jīng)營理念已相當(dāng)落后，傳統(tǒng)成本管理工作的一些弊端逐漸顯現(xiàn)出來。企業(yè)成本管理意識淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內(nèi)容不夠全面，僅僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制，忽視開發(fā)設(shè)計過程、銷售過程的成本管理；企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系，對成本管理的結(jié)果缺乏有效地考核。

(二)企業(yè)實施目標(biāo)成本管理的建議

推行目標(biāo)成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業(yè)在實行目標(biāo)成本管理的過程中，需要做好以下幾個方面的工作：

1.樹立全新的成本管理觀念，強(qiáng)化員工的成本意識。企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)的成本管理理念的束縛，在對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)加強(qiáng)控制的同時，將成本管理的視野向前延伸至產(chǎn)品的市場需求分析、產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計和相關(guān)技術(shù)的發(fā)展水平；向后延伸到消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用、修理及處置為企業(yè)所帶來的成本，把生命周期成本作為產(chǎn)品成本大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同樣，成本管理的范圍也應(yīng)該突破企業(yè)內(nèi)部的界限，與上游零部件供應(yīng)商和下游產(chǎn)品分銷商等共同努力，在產(chǎn)品成本整個價值鏈上共同進(jìn)行成本控制。與此同時，還要強(qiáng)化全員的成本意識，強(qiáng)調(diào)以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮斗目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行動，這對目標(biāo)成本管理的有效實施具有重要意義。

2.建立健全與目標(biāo)成本管理相適應(yīng)的成本核算和控制制度。實行目標(biāo)成本管理，需要建立一套與市場相適應(yīng)的內(nèi)部價格結(jié)算體系。企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單元之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時，應(yīng)該以產(chǎn)品或勞務(wù)的市場價格為依據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算設(shè)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應(yīng)以市場價格為依據(jù)，盡可能縮小與市場價格的差距。這樣做有利于明確各責(zé)任單元的責(zé)任，為以后的目標(biāo)成本考核奠定基礎(chǔ)。

企業(yè)把根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略和長期利潤規(guī)劃制定出的目標(biāo)成本逐層分解后，要對實際成本的發(fā)生情況進(jìn)行監(jiān)控，克服和糾正所發(fā)生的偏差。目標(biāo)成本的實現(xiàn)有賴于企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制制度，這就需要企業(yè)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)，合理劃分責(zé)任中心，對產(chǎn)品成本發(fā)生的全過程進(jìn)行監(jiān)控。各責(zé)任中心要定期編制成本控制報告，說明實際成本的發(fā)生情況，如果與目標(biāo)成本有差異，找出實際成本與目標(biāo)成本之間發(fā)生差異的原因積極采取措施糾正偏差，保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

3.建立健全信息管理系統(tǒng)，做好各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作。企業(yè)實行目標(biāo)成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實行目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。主要包括產(chǎn)品定價和競爭者信息、各種成本數(shù)據(jù)、顧客需求信息以及供應(yīng)商數(shù)據(jù)。這些相關(guān)數(shù)據(jù)有助于目標(biāo)成本管理團(tuán)隊理解顧客需求、競爭產(chǎn)品及產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系，是實行目標(biāo)成本管理所必須的，關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成敗。

4.將目標(biāo)成本與責(zé)任成本相結(jié)合，建立責(zé)任會計系統(tǒng)在目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本的確定、分解、控制等通過與責(zé)任會計相結(jié)合，就可以將其轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標(biāo)成本納入責(zé)任會計系統(tǒng)，以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)編制責(zé)任預(yù)算，核算目標(biāo)成本的發(fā)生情況，明確各部門對成本管理的責(zé)任，對目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核，為獎懲制度提供客觀依據(jù)。這樣結(jié)合，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，使目標(biāo)成本管理的推行與實施有了可靠的基礎(chǔ)和切實的保證。

以上六項原則將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進(jìn)行成本削減。而目標(biāo)成本管理則從市場價格出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。

目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎(chǔ)的不同。這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的因素。而目標(biāo)成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動關(guān)系，在實際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。