目標成本管理就是在企業(yè)預算的基礎上,根據企業(yè)的經營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?并將產品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。因此,它是企業(yè)降低成本,增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。

目標成本管理最早產生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業(yè)環(huán)境性質所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境，適應快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。

公司應對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經營之前做出回應；持續(xù)地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設計的，那時產品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

1.目標成本的含義

目標成本是經過調查研究、分析和技術測定而制定的用以評價實際成本,衡量工作效率的一種預計成本。目標成本不僅指產品成本,而且還包括管理成本、營銷成本、研發(fā)成本、設計成本、客服成本、配送成本。它要求在事先規(guī)定目標是就在考慮責任歸屬,并按責任歸屬收集和處理實際數(shù)據。

2.實施目標成本管理的基本環(huán)節(jié)

(1)建立各級責任中心為實行行之有效的目標成本管理,首先是明確劃分和建立各級責任中心,以分清各個部門的職能,正確評價其工作業(yè)績從而為目標成本的貫徹落實提供組織保證。

(2)制定目標成本目標成本的制定貫徹“先進性、科學性、嚴肅性、通俗性、可行性”的原則,制定科學合理的目標成本是成本控制的前提和基礎,也是目標成本管理能否貫徹實施的關鍵。

(3)目標成本的分解為明確責任,使目標成本成為各級奮斗的目標,在確定目標成本后,應對其進行自上而下的逐級分解。在分解目標成本時貫徹可控性原則,凡上級可控而下級不可控的成本,由上級控制,不再向下分解,同級之間誰擁有控制權就分解給誰。

3.目標成本的考核和獎懲

按月對目標成本的完成情況進行考核規(guī)定明確的獎懲辦法,讓各個責任中心、各個被考核人明確業(yè)績與獎懲之間的關系,去努力降低和控制成本?？己耸?a href="/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E5%88%B6%E7%B3%BB%E7%BB%9F" title="成本控制系統(tǒng)">成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素,獎懲是促使人們努力工作實現(xiàn)企業(yè)總目標的有力手段。

1.價格引導的成本管理

目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務狀況決定。

2.關注顧客

目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。

3.關注產品與流程設計

在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。

4.跨職能合作

目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等?？缏毮軋F隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。

5.生命周期成本削減

目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯(lián)合雙方的產品生命周期成本最小化。

6.價值鏈參與

目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發(fā)商、零售商以及服務提供商。

目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標測算、指標下達、過程核算、成本核查、效益評估和項目考核等六大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企業(yè)競爭能力的有效途徑。

一、推行目標成本管理的環(huán)境

建筑市場競爭日趨激烈，競相壓價讓利，形成低價中標。另一方面，建筑施工行業(yè)附加值低，利潤空間狹小。因此，十三冶建設公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求，建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標，做好提高項目經營收益的基礎工作。為了貫徹落實職代會的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、費用、成本核算》辦法等新的會計制度。同時對項目經理、預算、財務、材料等經營管理人員進行了建造合同及其成本核算的培訓。

目標成本管理并不是新生事物，在十三冶已經推行多年，但不盡人意。其主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到各個實施過程和各級控制者身上。二是目標成本測算沒有細化成本責任區(qū)域，成本目標無法分解，指標粗略，實際操作難度大，使成本責任無法傳遞，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán) 節(jié)：過程控制，管理效果不好。

二、推行目標成本管理的原則

在推行目標成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：

1、遵循目標成本管理的權責明確原則，誰實施、誰控制、誰負責，將設定的分項成本與施工管理的基本分工統(tǒng)一起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責。

2、遵循建立成本責任區(qū)域原則，設定項目目標成本多個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；

3、遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

三、推行目標成本管理的內容

1、成本策劃。根據項目的實際情況，給項目部一個準確的定位，明確公司與項目部的人、財、物，責、權、利關系，區(qū)劃成本責任。

2、測算、下達并分解成本指標。根據工程合同，公司與項目部共同核準工程量和單價，做出目標成本測算；按照項目定位及其組織模式下達并分解成本指標。

3、過程核算。是一個動態(tài)的管理活動，必須指導和服務于項目成本執(zhí)行全過程。

4、成本核查、效益評估和項目考核。是以內外結算和審計為依據，綜合評價項目部的全面工作，并做出結論的過程。其中，最重要的是依據最終結論，給予獎懲。

四、推行目標成本管理的意義

推行目標成本管理對項目成本的過程控制起指導作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標，過程控制有依據，成本分析有標準；而且成本責任區(qū)域明晰后，便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高企業(yè)的市場競爭能力，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長富久安具有重大意義。

(一)我國傳統(tǒng)成本管理工作的現(xiàn)狀

我國傳統(tǒng)成本管理的理論和實踐是與我國計劃經濟體制以及有計劃的商品經濟體制基本相適應的，對企業(yè)加強成本管理，提高經濟效益起到了一定的積極作用。但隨著我國社會主義市場經濟制度的建立和加入WTO的現(xiàn)實，企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭，企業(yè)的經營理念已相當落后，傳統(tǒng)成本管理工作的一些弊端逐漸顯現(xiàn)出來。企業(yè)成本管理意識淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內容不夠全面，僅僅局限于產品生產過程中的成本控制，忽視開發(fā)設計過程、銷售過程的成本管理；企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系，對成本管理的結果缺乏有效地考核。

(二)企業(yè)實施目標成本管理的建議

推行目標成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業(yè)在實行目標成本管理的過程中，需要做好以下幾個方面的工作：

1.樹立全新的成本管理觀念，強化員工的成本意識。企業(yè)應該打破傳統(tǒng)的成本管理理念的束縛，在對產品生產過程的耗費加強控制的同時，將成本管理的視野向前延伸至產品的市場需求分析、產品的研發(fā)設計和相關技術的發(fā)展水平；向后延伸到消費者對產品的使用、修理及處置為企業(yè)所帶來的成本，把生命周期成本作為產品成本大小的衡量標準。同樣，成本管理的范圍也應該突破企業(yè)內部的界限，與上游零部件供應商和下游產品分銷商等共同努力，在產品成本整個價值鏈上共同進行成本控制。與此同時，還要強化全員的成本意識，強調以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮斗目標變?yōu)閱T工的自覺行動，這對目標成本管理的有效實施具有重要意義。

2.建立健全與目標成本管理相適應的成本核算和控制制度。實行目標成本管理，需要建立一套與市場相適應的內部價格結算體系。企業(yè)內部各責任單元之間相互提供產品或勞務時，應該以產品或勞務的市場價格為依據進行統(tǒng)一結算設定內部轉移價格應以市場價格為依據，盡可能縮小與市場價格的差距。這樣做有利于明確各責任單元的責任，為以后的目標成本考核奠定基礎。

企業(yè)把根據產品戰(zhàn)略和長期利潤規(guī)劃制定出的目標成本逐層分解后，要對實際成本的發(fā)生情況進行監(jiān)控，克服和糾正所發(fā)生的偏差。目標成本的實現(xiàn)有賴于企業(yè)內部良好的成本控制制度，這就需要企業(yè)根據自身的組織結構，合理劃分責任中心，對產品成本發(fā)生的全過程進行監(jiān)控。各責任中心要定期編制成本控制報告，說明實際成本的發(fā)生情況，如果與目標成本有差異，找出實際成本與目標成本之間發(fā)生差異的原因積極采取措施糾正偏差，保證目標成本的實現(xiàn)。

3.建立健全信息管理系統(tǒng)，做好各種基礎數(shù)據的收集工作。企業(yè)實行目標成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實行目標成本管理的基礎。主要包括產品定價和競爭者信息、各種成本數(shù)據、顧客需求信息以及供應商數(shù)據。這些相關數(shù)據有助于目標成本管理團隊理解顧客需求、競爭產品及產品設計與產品成本之間的關系，是實行目標成本管理所必須的，關系到目標成本管理的成敗。

4.將目標成本與責任成本相結合，建立責任會計系統(tǒng)在目標成本管理中，目標成本的確定、分解、控制等通過與責任會計相結合，就可以將其轉化為責任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標成本納入責任會計系統(tǒng)，以目標成本為基礎編制責任預算，核算目標成本的發(fā)生情況，明確各部門對成本管理的責任，對目標成本的完成情況進行考核，為獎懲制度提供客觀依據。這樣結合，體現(xiàn)了企業(yè)內部責、權、利的統(tǒng)一，使目標成本管理的推行與實施有了可靠的基礎和切實的保證。

以上六項原則將目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發(fā)，結合目標利潤率為某特定產品確定可接受的最高成本，之后的產品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內。

目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點產生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。而目標成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強調組織適應環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關系，在實際結果發(fā)生之前便采取預防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準。