“目標成本法”是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預(yù)期的利潤。即首先確定客戶會為產(chǎn)品/服務(wù)付多少錢，然后再回過頭來設(shè)計能夠產(chǎn)生期望利潤水平的產(chǎn)品/服務(wù)和運營流程。

目標成本法使成本管理模式從“客戶收入＝成本價格十平均利潤貢獻” 轉(zhuǎn)變到“客戶收入－目標利潤貢獻＝目標成本”。在日本，目標成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）密切相關(guān)，它包括成本企劃和成本改善兩個階段。

1. 確定目標，層層分解；
2. 實施目標，監(jiān)控考績；
3. 評定目標，獎懲兌現(xiàn)。

1. 觀念上的調(diào)整
2. 制定控制目標要恰當
3. 目標成本的定位應(yīng)是未來市場，而非今天的市場
4. 將目標成本與預(yù)算成本結(jié)合起來，完善考核體制，進一步推進預(yù)算目標的實現(xiàn)。

目標成本法的核心工作是制定新品目標成本，并通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設(shè)計，確保新品成本小于或等于目標成本。這一工作需要包括營銷、開發(fā)與設(shè)計、采購、工程、財務(wù)與會計、甚至供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的設(shè)計小組或工作團隊來進行。

在預(yù)測目標成本時應(yīng)符合以下原則:^[2]

①可行性原則。目標成本必須是企業(yè)經(jīng)過主觀努力可以達到的，應(yīng)立足于企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和生產(chǎn)技術(shù)水平，符合國內(nèi)外市場竟爭的需要。

②先進性原則。目標成本必須能夠反映企業(yè)在現(xiàn)有條件下通過挖掘內(nèi)部潛力，加強企業(yè)管理，應(yīng)該能夠達到的成本水平。

③群眾性原則。目標成本要反映廣大職工的意愿和信心。

④科學(xué)性原則。目標成本必須廣泛收集和整理一切必要的資料，以可靠的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，運用科學(xué)方法加以測定。

⑤目標成本要有一定的彈性，能隨客觀條件的變化而隨時調(diào)整。同時目標成本要便于分解，以利于開展成本指標歸口分級管理。

目標成本法是一種以市場為導(dǎo)向、對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法。它的出發(fā)點是以大量市場調(diào)查為基礎(chǔ)，根據(jù)客戶認可的價值和競爭者的預(yù)期反應(yīng)，估計出在未來某一時點市場上的目標售價，然后減去企業(yè)的目標利潤，從而得到目標成本。

目標成本法的特點是改變了成本管理的出發(fā)點，即從生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)劃上，從源頭抓起，具有大幅度降低成本的功效。

（一）以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標成本

1、根據(jù)新品計劃和目標售價編制新品開發(fā)提案。一般新品上市前就要正式開始目標成本規(guī)劃，每種新品設(shè)一名負責產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)理，以產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理為中心，對產(chǎn)品計劃構(gòu)想加以推敲。編制新品開發(fā)提案，內(nèi)容包括新品樣式規(guī)格、開發(fā)計劃、目標售價及預(yù)計銷量等。

其中，目標售價及預(yù)計銷量是與業(yè)務(wù)部門充分討論（考慮市場變化趨勢、競爭產(chǎn)品情況、新品所增加新機能的價值等）后加以確定。開發(fā)提案經(jīng)高級主管所組成的產(chǎn)品規(guī)劃委員會核準后，即進入制定目標成本階段。

2、采用超部門團隊方式，利用價值工程尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合。進入開發(fā)設(shè)計階段，為實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃的目標，以產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理為中心，結(jié)合各部門一些人員加入，組成跨職能的成本規(guī)劃委員會，成員包括來自設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、采購、業(yè)務(wù)、管理、會計等部門的人員，是一個超越職能領(lǐng)域的橫向組織，開展具體的成本規(guī)劃活動，共同合作以達到目標。成本規(guī)劃活動目標分解到各設(shè)計部后，各設(shè)計部就可以從事產(chǎn)品價值和價值工程分析。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書，設(shè)計出產(chǎn)品原型。結(jié)合原型，把成本降低的目標分解到各個產(chǎn)品構(gòu)件上。在分析各構(gòu)件是否能滿足性能的基礎(chǔ)上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能夠達到目標成本的要求，就可以轉(zhuǎn)入基本設(shè)計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調(diào)整，以達到要求。

進入基本設(shè)計階段，運用同樣的方法，擠壓成本，轉(zhuǎn)入詳細設(shè)計，最后進入工序設(shè)計。在工序設(shè)計階段，成本降低額達到后，擠壓成本暫時告一段落，可以轉(zhuǎn)入試生產(chǎn)。試生產(chǎn)階段是對前期成本規(guī)劃與管理工作的分析與評價，致力于解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標成本要求，就得重新返回設(shè)計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最后的生產(chǎn)。

（二）在設(shè)計階段實現(xiàn)目標成本，計算成本差距

目標成本與公司目前相關(guān)估計產(chǎn)品成本（即在現(xiàn)有技術(shù)條件下，不積極從事降低成本活動下產(chǎn)生的成本）相比較，可以確定成本差距。由于新品開發(fā)往往很多都是借用件，并非全部零部件都會變更，通常變更需要重估的只是一部分，所以目前相關(guān)產(chǎn)品成本可以現(xiàn)有產(chǎn)品加減其變更部分成本差額算出。目標成本與估計成本的差額為成本差距（成本規(guī)劃目標），它是需要通過設(shè)計活動降低的成本目標值。

（三）在生產(chǎn)階段運用持續(xù)改善成本法以達到設(shè)定的目標成本

新品進入生產(chǎn)階段三個月后，檢查目標成本的實際達成情況，進行成本規(guī)劃實績的評估，確認責任歸屬，以評價目標成本規(guī)劃活動的成果。至此，新品目標成本規(guī)劃活動正式告一段落。進入生產(chǎn)階段，成本管理即轉(zhuǎn)向成本維持和持續(xù)改善，使之能夠?qū)Τ杀緦ο蠛馁M企業(yè)資源的狀況更適當?shù)丶右杂嬃亢秃怂?，使目標成本處于正?？刂茽顟B(tài)。

與傳統(tǒng)的成本管理相比，目標成本法具有以下特色：

1.在產(chǎn)品生命周期的初始階段即注重成本的降低。傳統(tǒng)的成本管理主要控制在生產(chǎn)階段的耗費，即產(chǎn)品投產(chǎn)后的制造階段，屬于事后管理。而目標成本法主要在產(chǎn)品的研究、開發(fā)、規(guī)劃與設(shè)計階段實施，即在產(chǎn)品生命周期的初始階段，就進行充分透徹的分析，有助于避免后續(xù)生產(chǎn)過程的大量無效勞動，耗費無謂的成本，從而實現(xiàn)成本降低的目的。

2.以顧客為導(dǎo)向謀求競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的成本管理以生產(chǎn)為中心，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。目標成本法是以顧客認可的價格、功能、需求量等因素為出發(fā)點，起始于對產(chǎn)品價格的估算。而產(chǎn)品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力等。而對于價格和功能的權(quán)衡選擇也反映了企業(yè)的戰(zhàn)略和對產(chǎn)品發(fā)展的需要。

3.拓寬了企業(yè)成本管理的范圍。傳統(tǒng)的成本管理在過程上重視控制生產(chǎn)階段的耗費，在范圍上局限于企業(yè)的內(nèi)部。而目標成本法則超越了這一局限：在過程上，成本管理在產(chǎn)品的整個價值鏈，從產(chǎn)品的設(shè)計、原材料的采購、產(chǎn)中、產(chǎn)后、產(chǎn)品的銷售和售后服務(wù)的全過程進行成本控制；在范圍上，超越了企業(yè)的邊界，構(gòu)建了包括上游和下游的產(chǎn)品成本價值鏈，使供應(yīng)商在滿足產(chǎn)品性能水平的基礎(chǔ)上提供成本最低的零部件。

目標成本法——供應(yīng)鏈成本管理的新方法

一、目標成本法的原理

為了更有效地實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標，使客戶需求得到最大程度的滿足，成本管理應(yīng)從戰(zhàn)略的高度分析，與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，使成本管理與企業(yè)經(jīng)營管理全過程的資源消耗和資源配置協(xié)調(diào)起來，因而產(chǎn)生了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的目標成本法。

目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應(yīng)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)到售后服務(wù)的一切活動，包括供應(yīng)商、制造商、分銷商在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)；全方位是指從生產(chǎn)過程管理到后勤保障、質(zhì)量控制、企業(yè)戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)、財務(wù)監(jiān)督等企業(yè)內(nèi)部各職能部門各方面的工作以及企業(yè)競爭環(huán)境的評估、內(nèi)外部價值鏈、供應(yīng)鏈管理、知識管理等；全人員是指從高層經(jīng)理人員到中層管理人員、基層服務(wù)人員、一線生產(chǎn)員工。目標成本法在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上來考察作業(yè)的效率、人員的業(yè)績、產(chǎn)品的成本，弄清楚每一項資源的來龍去脈，每一項作業(yè)對整體目標的貢獻?？傊?，傳統(tǒng)成本法局限于事后的成本反映，而沒有對成本形成的全過程進行監(jiān)控；作業(yè)成本法局限于對現(xiàn)有作業(yè)的成本監(jiān)控，沒有將供應(yīng)鏈的作業(yè)環(huán)節(jié)與客戶的需求緊密結(jié)合。而目標成本法則保證供應(yīng)鏈成員企業(yè)的產(chǎn)品以特定的功能、成本及質(zhì)量生產(chǎn)，然后以特定的價格銷售，并獲得令人滿意的利潤。

目標成本法是由三大環(huán)節(jié)形成的一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系：①確定目標，層層分解；②實施目標，監(jiān)控考績；③評定目標，獎懲兌現(xiàn)。

與傳統(tǒng)成本管理方法的明顯差異在于，目標成本法不是局限于供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部來計算成本。因此，它需要更多的信息，如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。一旦有了這些信息，企業(yè)就可以從產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段到制造階段，以及整個供應(yīng)鏈物流的各環(huán)節(jié)進行成本管理。在目標成本法引用的早期，通常企業(yè)首先通過市場調(diào)查來收集信息，了解客戶愿意為這種產(chǎn)品所支付的價格，以及期望的功能、質(zhì)量，同時還應(yīng)掌握競爭對手所能提供的產(chǎn)品狀況。公司根據(jù)市場調(diào)查得到的價格，扣除所需要得到的利潤以及為繼續(xù)開發(fā)產(chǎn)品所需的研究經(jīng)費，這樣計算出來的結(jié)果就是產(chǎn)品在制造、分銷和產(chǎn)品加工處理過程中所允許的最大成本，即目標成本，用公式表示是：

產(chǎn)品目標成本 = 售價 - 利潤

一旦建立了目標成本，供應(yīng)鏈企業(yè)就應(yīng)想方設(shè)法來實現(xiàn)目標成本。為此，要應(yīng)用價值工程（VE）等方法，重新設(shè)計產(chǎn)品及其制造工藝與分銷物流服務(wù)體系。一旦供應(yīng)鏈企業(yè)尋找到在目標成本點滿足客戶需求的方法，或者企業(yè)產(chǎn)品被淘汰以后，目標成本法的工作流程也就宣告結(jié)束。

目標成本法將客戶需求置于供應(yīng)鏈企業(yè)制定和實施產(chǎn)品戰(zhàn)略的中心地位，將滿足和超越在產(chǎn)品品質(zhì)、功能和價格等方面的客戶需求作為實現(xiàn)和保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

二、目標成本法的三種形式

供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的合作關(guān)系不同，所選擇的目標成本法也不一樣。一般說來，目標成本法主要有三種形式，即基于價格的目標成本法；基于價值的目標成本法；基于作業(yè)成本管理的目標成本法。

（1）基于價格的目標成本法

這種方法最適用于契約型供應(yīng)鏈關(guān)系，而且供應(yīng)鏈客戶的需求相對穩(wěn)定。在這種情況下，供應(yīng)鏈企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)變化較少，也就很少引入新產(chǎn)品。目標成本法的主要任務(wù)就是在獲取準確的市場信息的基礎(chǔ)上，明確產(chǎn)品的市場接受價格和所能得到的利潤，并且為供應(yīng)鏈成員的利益分配提供較為合理的方案。

在基于價格的目標成本法的實施過程中，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間達成利益水平和分配時間的一致是最具成效和最關(guān)鍵的步驟：應(yīng)該使所有的供應(yīng)鏈成員都獲得利益，但利益總和不得超過最大許可的產(chǎn)品成本；而且，達成的價格應(yīng)能充分保障供應(yīng)鏈成員企業(yè)的長期利益和可持續(xù)發(fā)展。

（2）基于價值的目標成本法

通常，市場需求變化較快，需要供應(yīng)鏈有相當?shù)娜嵝院挽`活性，特別是在交易型供應(yīng)鏈關(guān)系的情況下，往往采用這種方法。為了滿足客戶的需要，要求供應(yīng)鏈企業(yè)向市場提供具有差異性的高價值的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的生命周期也多半不長，這就增大了供應(yīng)鏈運作的風(fēng)險。因此，必須重構(gòu)供應(yīng)鏈，以使其供應(yīng)鏈成員企業(yè)的核心能力與客戶的現(xiàn)實需求完全匹配。有效地實施基于價值的目標成本法，通過對客戶需求的快速反應(yīng)，能夠?qū)嵸|(zhì)性地增強供應(yīng)鏈的整理競爭能力。然而，為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈成員企業(yè)沖突的最小化以及減少參與供應(yīng)鏈合作的阻力，鏈上成員企業(yè)必須始終保持公平的合作關(guān)系。

基于價值的目標成本法以所能實現(xiàn)的價值為導(dǎo)向，進行目標成本管理，即按照供應(yīng)鏈上各種作業(yè)活動創(chuàng)造價值的比例分攤目標成本。這種按比例分攤的成本成為支付給供應(yīng)鏈成員企業(yè)的價格。一旦確定了供應(yīng)鏈作業(yè)活動的價格或成本，就可以運用這種目標成本法來識別能夠在許可成本水平完成供應(yīng)鏈作業(yè)活動的成員企業(yè)，并由最有能力完成作業(yè)活動的成員企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈，共同運作，直到客戶需求發(fā)生進一步的變化需要重構(gòu)供應(yīng)鏈為止。

許多供應(yīng)鏈成員企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們始終處于客戶需求不斷變化的環(huán)境中，變換供應(yīng)鏈成員的成本非常高。要使供應(yīng)鏈存續(xù)與發(fā)展，成員企業(yè)必須找到滿足總在變化的客戶需求的方法。在這樣的環(huán)境條件下，基于價值的目標成本法仍可按照價值比例分攤法在供應(yīng)鏈作業(yè)活動間分配成本。但是，供應(yīng)鏈成員企業(yè)必須共同參與重構(gòu)活動，以保證每個成員的價值貢獻正好與許可的目標成本相一致。

（3）基于作業(yè)成本管理的目標成本法

這種方法適用于緊密型或一體化型供應(yīng)鏈關(guān)系，要求供應(yīng)鏈客戶的需求是一致的、穩(wěn)定的和已知的，通過協(xié)同安排實現(xiàn)供應(yīng)鏈關(guān)系的長期穩(wěn)定。為有效運用這種方法，要求供應(yīng)鏈能夠控制和減少總成本，并使得成員企業(yè)都能由此而獲益。因此，供應(yīng)鏈成員企業(yè)必須盡最大的努力以建立跨企業(yè)的供應(yīng)鏈作業(yè)成本模型，并通過對整體供應(yīng)鏈的作業(yè)分析，找出其中不增值部分，進而從供應(yīng)鏈作業(yè)成本模型中扣除不增值作業(yè)，以設(shè)計聯(lián)合改善成本管理的作業(yè)方案，實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本的合理化。

目標成本法的作用在于激發(fā)和整合成員企業(yè)的努力，以連續(xù)提升供應(yīng)鏈的成本競爭力。因此，基于作業(yè)成本管理的目標成本法實質(zhì)上是以成本加成定價法的方式運作，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的價格由去除浪費后的完成供應(yīng)鏈作業(yè)活動的成本加市場利潤構(gòu)成。這種定價方法促使供應(yīng)鏈成員企業(yè)剔除基于自身利益的無效作業(yè)活動。誠然，供應(yīng)鏈成員企業(yè)通過“利益共享”獲得的利益必須足以使它們致力于供應(yīng)鏈關(guān)系的完善與發(fā)展，而不為優(yōu)化局部成本的力量所左右。

三、結(jié)論

（1）目標成本法追求供應(yīng)鏈總成本的合理化，而不是單個企業(yè)功能成本的最小化。

（2）供應(yīng)鏈管理的目標是通過成員企業(yè)的共同努力，創(chuàng)造供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)成本管理方法的目標是達到本企業(yè)，甚至企業(yè)單個部門的成本最低或是客戶滿意的最大化，從而損害供應(yīng)鏈的整體績效。為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理模式，企業(yè)必須剔除傳統(tǒng)成本法，實施目標成本法，以有效提高客戶滿意程度，增強整個供應(yīng)鏈的競爭力。