競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。競合戰(zhàn)略就是競爭中求合作，合作中有競爭。競爭與合作是不可分割的整體，通過合作中的競爭、競爭中的合作，實現(xiàn)共存共榮，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。競合的著眼點在于把產(chǎn)業(yè)蛋糕做大，在做大蛋糕的基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風險、相對穩(wěn)定、漸進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。

“競合戰(zhàn)略”一詞最早出現(xiàn)在1996年，1996年，博弈理論與實務專家布蘭登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《競合戰(zhàn)略》一書，立即在實業(yè)界和理論界掀起一股熱銷和討論的浪潮。競合戰(zhàn)略是博弈理論的應用，它是關于創(chuàng)造價值與爭取價值的理論。創(chuàng)造價值的本質(zhì)是合作的過程，爭取價值的本質(zhì)是競爭的過程。競合策略的主要觀念是增加互補者（complementors），運用互補者的戰(zhàn)略可使你的產(chǎn)品和服務變得更有價值。

今天的商業(yè)運作是戰(zhàn)爭與和平的綜合體。在做蛋糕的時候，商場是合作；在分蛋糕的時候，商場是戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭與和平是同時發(fā)生的。任何行為的目標都是為了要讓自己好，然而“讓自己好”不一定要犧牲別人。在既合作又競爭的精神下，有些情況采取“贏輸”模式最有效；有些情況采取“雙贏”模式才明智。

新的競爭戰(zhàn)略是競合戰(zhàn)略。這是一種互補性的商業(yè)思維模式，它的方法是設法將餅做大一點，而不是和競爭者爭奪固定大小的餅。那么在全球的軟件產(chǎn)業(yè)中，中國與美國、中國與印度既是競爭者，也可以是互補者，我們可以用競合戰(zhàn)略的眼光去看待中國與其他國家的關鍵。商場非戰(zhàn)場，不再崇尚誰吃掉誰的“叢林哲學”，而是在尋求競合和雙贏。不知道怎樣與對手合作，就無法參與競爭。中國軟件企業(yè)要充分認清現(xiàn)實世界產(chǎn)業(yè)環(huán)境和對手狀況，一方面善于向美國學習、爭取合作的機會，迅速提升自身服務能力；另一方面得清楚目前和印度合作要提高警惕，小心處理競合關系，避免被廉價利用。只有修煉好內(nèi)功，抓住機遇，聰明地選擇競合方式并以不卑不亢的學習態(tài)度走進世界，中國軟件業(yè)邁出的第一步才會堅定而有力。

無論多么強大的企業(yè)，也是處于一條供應鏈當中的一部分。這是一條從起點到終點貫穿于供應商和用戶全部過程的利益的鏈條，在這條長長的產(chǎn)業(yè)供應鏈中，不同層面的企業(yè)均有些基本的使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢去獲得穩(wěn)定超額利潤的核心競爭力。但在市場競爭的環(huán)境下，這些核心競爭力從力量、本質(zhì)、范圍等方面來說往往是相對競爭優(yōu)勢，沒有那一個企業(yè)可以做到“一統(tǒng)天下”，所以若需達到效益的最優(yōu)化，這時就需要合作。

通過競合這種合作博弈可以使整個供應鏈減少了因?qū)剐远a(chǎn)生的資源浪費，企業(yè)間可以產(chǎn)生聯(lián)合的最大化壟斷利潤，使社會財富增加。同時，競合企業(yè)之間可以形成穩(wěn)定的供應鏈，穩(wěn)定的質(zhì)量及價格，減少庫存、檢驗、交易成本的發(fā)生。而在合作伙伴內(nèi)部，分工與協(xié)作有利于各企業(yè)間的優(yōu)勢互補，可以形成更為有效的專業(yè)化分工，發(fā)揮規(guī)模效益，以使產(chǎn)品整體成本降低。相反，如果只有競爭而沒有合作，那么整個供應鏈也就會因此而運轉(zhuǎn)不暢或斷裂，大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的“紅?！敝腥ァ?

行業(yè)采取競合的條件有那些呢？

首先是看交易成本，因為競爭與合作均是有代價的，如果市場交易成本過高，同時企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本比較低，則經(jīng)濟活動應該在企業(yè)內(nèi)部進行。市場的交易成本足夠低，經(jīng)濟活動就應該通過市場進行。

其次是看該產(chǎn)業(yè)的市場要足夠大，并且要具有誘人的增長空間，只有這樣才有做大餅的可能。

再次是產(chǎn)品差異性越大，越有可能出現(xiàn)合作。

第四是產(chǎn)業(yè)技術變化速度越快、越具有不確定性，同業(yè)合作的可能越大。

第五是行業(yè)內(nèi)商業(yè)知識和經(jīng)營知識的隱性程度越高，越可能出現(xiàn)合作。

當前隨著我們多元化的深化，整體上來說我們是個龐然大物、整體實力強大，可是在具體到各個局部來說并不是每個企業(yè)的產(chǎn)品或服務可以做到如萬向節(jié)這樣占到市場的主導地位，其中大部分是處于相關行業(yè)的中上游水平，但因集團的戰(zhàn)略眼光我們進入的都是一些新興的朝陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展空間巨大。這時我們要發(fā)展，就應向業(yè)內(nèi)龍頭看齊、更要“與狼共舞”，要采取縱向聯(lián)合或橫向聯(lián)合這樣的競合之道充分獲得行業(yè)快速發(fā)展期的收益。

那什么樣的伙伴者是我們的合作伙伴呢？首先是合作伙伴之間的協(xié)同優(yōu)勢或戰(zhàn)略配合。這意味著兩個公司的核心能力必不可少的互補性，雙方的合作是1+1＞2的合作，會帶來產(chǎn)品價值的提升。如果合作雙方力量相差懸殊，有可能會導致優(yōu)勢一方對另一方的利益侵占，最終致使合作破裂。其次一定是要有自身特色的競爭對手，合作雙方的能力很難相互復制，只有通過合作方可互為對方帶來收益。再次是在合作的過程中保持自身的獨立性并有相近的企業(yè)文化的伙伴。

合作是美好的，但競爭更美好，因為沒有真正的競爭，就不會有真正的合作。

隨著企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益加劇，很多企業(yè)都把成本削減作為增加企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。就目前企業(yè)的實踐來看，不少企業(yè)選擇了壓低上游供應商的采購價格，選擇低成本的供應商，認為原材料成本的降低可以達到很大的成本削減，這種觀點在企業(yè)實踐中廣為應用。但是這種原材料成本的降低大都并且只能通過和供應商談判，利用規(guī)模采購方可實現(xiàn)，并且成本降低空間有限，而實際上，企業(yè)還可以通過和供應商合作，通過改變產(chǎn)品設計或在產(chǎn)品的功能、價格和質(zhì)量之間選擇一個有效的均衡點來達到降低成本的優(yōu)勢，這就是組織間的成本管理。

邁克爾·波特認為企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略可以有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同，其成本管理的側(cè)重點也便有所不同。20世紀90年代，我國企業(yè)中邯鋼可稱為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范，其提出的“模擬市場核算，實行成本否決”曾經(jīng)對我國很多企業(yè)產(chǎn)生了非常深遠的影響。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對企業(yè)、組織等經(jīng)濟效率問題研究的日趨深入，當我們再次提到企業(yè)戰(zhàn)略的時候，思考的角度應該是不僅局限于邁克爾·波特所提到的三種戰(zhàn)略，因其只是側(cè)重于單個企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，而沒有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關系問題，而在日益重視供應鏈和價值鏈的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略也應該突破單個企業(yè)的界限，而實現(xiàn)供應鏈上下游企業(yè)的整合，追求企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化，我們將這種追求企業(yè)之間聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱為競合戰(zhàn)略。組織間成本管理就是伴隨著競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的。在實施競合戰(zhàn)略過程中，組織間通過相互間的共同努力來減少信息不對稱和契約不完備所引發(fā)的成本，以達到降低成本的目的。因而競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)和推廣必然使得企業(yè)更加關注和推行組織間的成本管理。

那么，在競合戰(zhàn)略下，企業(yè)如何實行成本管理來達到戰(zhàn)略目標呢？可以很明確的說，競合戰(zhàn)略既然已經(jīng)跨越了組織，達到了組織間的聯(lián)合，那么，與之配合的企業(yè)成本管理技術，也應該突破組織界限，通過合作達到企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合成本削減。以豐田公司的目標成本管理為特色的日本已經(jīng)有眾多企業(yè)進行組織間成本管理，并且取得很大經(jīng)濟效益的成功案例，管理會計學家?guī)扃昃驮鴮θ毡酒髽I(yè)的這種實踐做過調(diào)查研究，并且將這種跨越企業(yè)邊界的成本管理技術稱為組織間成本管理。

我國企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始意識到供應鏈的重要性，并且想借助企業(yè)間的聯(lián)合達到成本削減的目的，而非單純是從壓低供應商的價格來降低成本。那么，企業(yè)在實踐中，究竟可以采用哪幾種組織間成本管理技術呢？這些技術給企業(yè)帶來的成本削減是否相同？我們借助庫珀的案例研究來說明組織間成本管理的具體操作模式，庫珀在對日本企業(yè)進行調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，根據(jù)關聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品設計變化程度的大小不同，企業(yè)在實踐中可以采用以下三種組織間成本管理模式：

第一種模式是對產(chǎn)品的功能、價格和質(zhì)量做出權衡，選擇性價質(zhì)的最優(yōu)契合點，即是盡量以較低的成本來達到產(chǎn)品所必需的功能和質(zhì)量。這種技術的核心和關鍵就是進行價值工程分析，即供應商和賣方之間進行協(xié)商，雙方對產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、雙方能夠接受的價格進行商討，做出權衡，力圖以較低的成本來達到合理的功能和質(zhì)量。舉例來說，當供應商確定一個項目的制造成本將要超過目標成本時，為了達到目標成本，就必須放寬對項目的功能和質(zhì)量要求。一旦確認了有放寬產(chǎn)品功能和質(zhì)量的必要性，供應商就會和賣方召開會議，或者是雙方的設計團隊共同討論如何降低產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，以達到目標成本。

在這種方式下，組織間的成本管理通常發(fā)生在產(chǎn)品設計階段，可以分幾個階段進行：第一個階段，公司首先確認其目標成本和產(chǎn)品的基本功能，然后逐一分解成本并將其與目標成本進行對比，當分解后的成本可以接受時，便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個階段，在得到客戶支持或同意后，公司開始設計產(chǎn)品并且重新測算產(chǎn)品的成本。如果測算的產(chǎn)品成本超過目標成本，即需要進行價值工程分析，尋找可以改變產(chǎn)品設計的方式如改變產(chǎn)品的規(guī)格和外觀等，以達到目標成本。第三個階段，工程師進行下一輪的成本估計，如果設計可以被接受，就進行產(chǎn)品分析以確認其是否達到質(zhì)量要求。當三個階段的設計均完成后，公司就可以進入大規(guī)模的產(chǎn)品試制階段。有時，公司大規(guī)模投入生產(chǎn)前還有必要進行第四次設計。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點是：性價質(zhì)之間的權衡是價值工程的產(chǎn)物，但是它可以在設計階段的任何時間進行。因為這種方法是發(fā)生在大規(guī)模試制之前，是在性價質(zhì)之間進行權衡，通常只涉及適當?shù)囊?guī)格變化，只可以解決相對較小的成本超支問題，如果成本需要削減很大的數(shù)額，就需要選用其他的方法。

第二種模式是企業(yè)和供應商共同進行組織間的成本調(diào)查，并重新設計供應鏈。即企業(yè)和供應商共同派出設計團隊對供應鏈上的各個環(huán)節(jié)展開調(diào)查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對供應鏈進行重新設計以削減成本。這種方法指的是無論公司處于供應鏈中的哪一個環(huán)節(jié)，當其產(chǎn)品成本達不到目標成本的要求時，且第一種技術（即上述的性能－價格－質(zhì)量之間權衡）不能有效地解決成本削減的目的時，就可以使用組織間成本調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定對供應鏈上的各個環(huán)節(jié)進行重新設計，如改變廠區(qū)布局或作業(yè)位置等，以使得從原材料到最終產(chǎn)成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無效并且對成本產(chǎn)生不利影響的工序。這種技術可以將成本削減擴大到整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)，充分利用供應鏈上所有制造技能的優(yōu)勢，避免了重新設計產(chǎn)品及其設計工藝等，也可以通過改變供應鏈中作業(yè)的位置以使得作業(yè)能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會導致更多的設計工程師之間的互動，以及供應鏈設計的改變，偶爾還要改變終端產(chǎn)品規(guī)格。但是同第一種方法一樣，最終產(chǎn)成品的基本設計仍然相對固定，沒有發(fā)生較大改變。

第三種模式是通過增加供應商擁有的改變設計的權限，而實現(xiàn)成本削減，即公司可以讓供應商擁有一定的產(chǎn)品設計權限，通過供應商參與產(chǎn)品設計或改變產(chǎn)品設計來達到成本降低的目的。這種方式的優(yōu)點是：首先，它增加了供應商的技術人員可以針對客戶提出的要求，提出相應解決方案的的時間；其次，通過供應商的參與來集中資源，以實現(xiàn)資源的最佳利用。在實踐中，改變供應商設計的權限企業(yè)可以采取兩種方式：一種是供應商和買方的技術團隊獨立運作；另外一種是供應商和買方的技術團隊一起工作，共同設計最終產(chǎn)品。這兩種方式的選擇取決于供應商和買者之間的緊密結(jié)合能夠帶來的收益大小程度如何。如果這種結(jié)合帶來的價值很高，則公司會選擇讓自己的設計團隊和供應商的設計團隊一起來設計產(chǎn)品，否則，他們會讓自己和供應商的團隊各自獨立運作。獨立運作的主要好處在于供應商可以將其自己的產(chǎn)品研發(fā)項目同買方分開，而共同設計的好處是讓雙方的設計團隊在研發(fā)設計的早期就共同合作，以便設計出最終的產(chǎn)品，并找到可以達到目標成本所要求的產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，這種共同設計達到的功效有時會大大高于各自獨立工作時所達到的功效。

實踐中企業(yè)可以運用上述三種組織間成本管理方式來達到成本削減。但是三種方式可以導致的成本降低水平不同，因而公司在采用組織間成本管理時，可以針對成本削減的目標大小，在三種技術之間進行選擇，以達到成本削減的目的。

相信如果我國企業(yè)通過加強和供應商的合作，而非簡單的壓低采購價格，通過實施組織間的成本管理，而非僅僅將成本管理局限于本企業(yè)內(nèi)部，必然會給企業(yè)的成本帶來更大程度的削減，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益。

應該說，組織間成本管理技術如同其他我們所熟知的責任成本、標準成本一樣，其使用會受到環(huán)境和組織等因素的影響。組織間成本管理技術也只有在和其所處的環(huán)境相匹配時，才有可能達到其所希望的經(jīng)濟后果，改善企業(yè)的業(yè)績。這就要求企業(yè)在考慮是否可以采用、或者是采用何種組織間成本管理技術時，一定要對組織間成本管理的影響因素有一定的了解。在實踐中，因為組織間成本管理跨越組織界限，因而買方和供應商之間的設計依賴程度、資源共享程度、供應商參與程度高低、雙方承諾程度、激勵機制以及保護機制等因素都會影響到組織間成本管理技術的采納與否，也會影響到組織間成本管理技術的使用程度。所以企業(yè)在決定選用組織間成本管理技術時，應該結(jié)合自己和供應商所面對的內(nèi)外部環(huán)境，做出合理的選擇。

產(chǎn)業(yè)集群是企業(yè)競爭合作的表現(xiàn)形式之一。根據(jù)波特(M.Porter)教授的定義,產(chǎn)業(yè)集群是一組在地理上靠近的相互聯(lián)系的公司和關聯(lián)的機構(gòu),它們同處或相關于一個特定的產(chǎn)業(yè)領域,由于具有共性和互補性而聯(lián)系在一起,又可稱為產(chǎn)業(yè)簇群、產(chǎn)業(yè)群集。集群中的企業(yè)相互關聯(lián)、相互支撐,密集分布于相應產(chǎn)業(yè)鏈上下游的眾多環(huán)節(jié)上,相互之間形成了多重、多樣的超穩(wěn)定關系結(jié)構(gòu)。

毫無疑問,集群為“雙贏”的實現(xiàn)提供了條件。首先,產(chǎn)業(yè)集群所在區(qū)域已基本上形成了比較成熟的勞動力市場,“儲備”了許多富有經(jīng)驗的雇員。集群內(nèi)企業(yè)間高層管理人員的流動性較強,競爭一方面迫使企業(yè)要留住高素質(zhì)的員工,另一方面高層管理人員面臨的挑戰(zhàn)也加大。在這種環(huán)境中,企業(yè)家的精神被鍛煉出來,素質(zhì)得到了提高,集群內(nèi)的企業(yè)在人力資源這一要素領域已基本具備創(chuàng)新的條件。其次,由于企業(yè)間地理位置接近以及同質(zhì)性和關聯(lián)性,各種新思想、新觀念、新技術能夠更快地傳播和擴散,來自競爭企業(yè)、供應商、研究機構(gòu)、消費者等方面的知識能更快地形成溢出效應,獲取“學習經(jīng)濟”(Learning Economies),增強企業(yè)的研究和創(chuàng)新能力。再次,由于集群內(nèi)的企業(yè)靠利益分配機制無形地結(jié)合在一起,易形成一致的聲音,能以更快速度對付來自外部環(huán)境的技術、市場和政策等方面的挑戰(zhàn)。另外,集群內(nèi)企業(yè)在信息、技術、資源和服務的獲得方面都具有更低的搜索成本、交易成本和運輸成本。這些關系往往使企業(yè)達到資源共享的協(xié)同效應,獲得任何個體企業(yè)不能抓住的市場機會。因此,集群為競合提供了最為便利的條件,也最能體現(xiàn)競合的要求。

產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的競合戰(zhàn)略的制定

集群內(nèi)企業(yè)的競爭是企業(yè)創(chuàng)新的最初動力,而合作加速了創(chuàng)新外溢,為集群內(nèi)企業(yè)的再創(chuàng)新提供了便利,同時,也降低了創(chuàng)新的成本和風險。有學者認為,傳統(tǒng)的三大戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略,其優(yōu)勢已經(jīng)不明顯,競合戰(zhàn)略將是企業(yè)生存和發(fā)展的主導戰(zhàn)略(楊梅英,2002)。企業(yè)的競合戰(zhàn)略是企業(yè)綜合運用集群內(nèi)的資源以及每一項關鍵技術,減少重復勞動、擴大業(yè)務、降低成本,以更快速度提高技術創(chuàng)新水平的謀劃和行動,它強調(diào)在合作中提高技術創(chuàng)新能力。

競合戰(zhàn)略的制定主要包括:

(一)樹立共贏(競合)理念

競合關系有利于構(gòu)成集群內(nèi)企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新動力,并由此帶來一系列的創(chuàng)新活動,進而提高整個集群的技術水平和競爭力。

(二)選擇競合主體

競合主體的選擇是非常關鍵的一環(huán),主體選擇不當很可能導致競合的戰(zhàn)略失敗。集群使得企業(yè)選擇競合主體對象的成本降低,集群內(nèi)企業(yè)同處一地,由于與競爭對手之間存在著共同的供應商和客戶以及工人在企業(yè)間相互流動等原因,企業(yè)更易于獲得競合主體的信息,有較全面、準確認識的可能。

(三)建立競合關系

競合關系是在選擇競合主體的基礎上建立的,主體不同將導致競合關系的不同。同一時期同一企業(yè)可以有多種競合關系并存。

(四)進行競合行為

在這里要強調(diào)的是,在各種競合關系中,競爭與合作并非此消彼長,而是分屬于不同的強度。具有較強競爭行為的企業(yè),可能同時也會表現(xiàn)出較強的合作行為。競合行為主要有四種表現(xiàn):弱競爭弱合作的行為、弱競爭強合作的行為、強競爭弱合作的行為和強競爭強合作的行為。企業(yè)與某一參與主體,如供應商、客戶、同行業(yè)者和互補品生產(chǎn)者之間的競合關系可能表現(xiàn)為以上行為中的一種。

(五)提高競爭優(yōu)勢

企業(yè)積極創(chuàng)造各種有利條件,靈活多變并最大限度地利用企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢,與其他企業(yè)在資源、技術、人才和市場地位等方面進行單項或多項合作。這有別于傳統(tǒng)意義上的純粹競爭,是獲得競爭優(yōu)勢的合作方式、秩序及過程,目的是為了維持、強化自身的競爭優(yōu)勢。