大財務是指站在企業(yè)層面的、按業(yè)務流程進行的、部門間業(yè)務的橫向的、全員的、經(jīng)過籌劃的、以一定期間為考核期的、以實時反映和風險預警機制為控制手段的財務管理。

　　一、站在企業(yè)的高度看問題

　　因為資源的稀缺，才產(chǎn)生管理。從企業(yè)的角度看，應該有效地利用資源，如設備集中管理、資金集中管理、財務集中審批等，避免資源的閑置和浪費，使企業(yè)利益最大化；從集團公司的角度出發(fā)，應該發(fā)揮自身優(yōu)勢，在對成員企業(yè)重組的同時，進行資本運作，成為具有國際品牌的公司。

　　1.資金集中管理。施工企業(yè)工程項目分布點多、面廣，同一時點現(xiàn)金存量很大，通過網(wǎng)銀進行實時劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。

　　2.設備集中管理。企業(yè)應該設置設備管理中心，對大型施工設備進行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設備在閑置，而需要這些設備的單位又無法調(diào)劑，造成重復設備的重復購置或租賃。

　　3.財務集中控制。施工企業(yè)分散經(jīng)營的局面在客觀上要求企業(yè)進行監(jiān)管，財務集中控制是一種有效的管理形式。目前財務管理的集中控制已成為國際上一種流行的趨勢，世界前500強的公司，實現(xiàn)財務集中控制的已達80％。實行財務集中控制有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”；有利于有效地進行投資方向的調(diào)整，集中一定的財力進行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于樹立“整體利益觀”，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

　　4.全面預算管理。預算管理是對資源進行有效規(guī)劃的一種預期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預算管理和年度預算管理，目前，所編制的年度預算，前瞻性較差，由于缺少一個科學的戰(zhàn)略預算，年度預算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，集團公司及成員企業(yè)應著手制定戰(zhàn)略規(guī)劃，完善預算管理制度。

　　5.發(fā)揮優(yōu)勢、整合資源。從集團公司角度出發(fā)，應發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區(qū)域、專業(yè)分工對成員企業(yè)重組，充分利用核心競爭力，與國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系或投資關系，確保國內(nèi)水電建筑市場繼續(xù)領先，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為全球化的大公司。

　　6.加大資本經(jīng)營力度。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在資本擴張時期可以選擇并購，在資本收縮時期可以選擇剝離與分立，進行資本運作，只有這樣，在“水電的春天”過去之后，我們還有立足之地。僅以控制公司為例，母公司以1000萬元的資本，控制子公司的2000萬元股權（假設母公司投入的股本與負債各占50％，以下同）及4000萬元的資產(chǎn)，進而控制孫公司的4000萬元的股權及8000萬元的資產(chǎn)，母公司的資產(chǎn)負債率高達87.5％，風險也非常大，控股公司的財務管理的任務之一就是對資金杠桿作用的利用和風險的防范。

　　二、按業(yè)務流程進行管理（即ERP管理）

　　對企業(yè)而言，僅以工程項目為例，從投標開始，到項目結束為止，過去總是上下級對口部門的管理成分較多，按業(yè)務流程進行管理的成分較少，無法形成合力。ERP系統(tǒng)的實施，培養(yǎng)了企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)的大財務觀念，倉庫、生產(chǎn)、計劃、銷售等部門的任何一個操作或物料移動，除了要將相應的物料正確地操作外，還要正確地影響財務上的各項賬目。任何一個錯誤和疏忽，最終都會影響財務處理，并被財務部門核查出來。ERP系統(tǒng)的實施，對傳統(tǒng)的管理理念是一種沖擊，使決策更加程序化、科學化。

　　實時控制是一種有效的、必要的手段，作為企業(yè)總部，必須及時掌握所屬分部的相關信息，傳統(tǒng)的以月為周期的報表信息轉(zhuǎn)遞已經(jīng)很難適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展了，目前用友公司的ERP及NC系統(tǒng)技術過關，中國鐵道建筑總公司等施工企業(yè)在會計信息傳遞、資金劃撥及財務集中審批方面應用的非常成功，所以，集團公司及成員企業(yè)這方面有了一定基礎，實施起來并不困難，這是一項非常迫切的任務。

　　三、加強部門間業(yè)務的橫向管理，確立大成本管理觀念。

　　部門間業(yè)務的橫向管理，包括市場開發(fā)管理、質(zhì)量成本管理、安全成本管理、技術創(chuàng)新管理、人力資源管理、設備管理、后勤保障管理等等，都不是孤立存在的，然而在過去卻很少與財務管理緊密聯(lián)系，如市場開發(fā)，沒有過多地考慮企業(yè)資源及管理能力，簽訂了過多的工程合同，導致外工程外包過多，管理上力不從心，或者，在不完全了解和掌握企業(yè)生產(chǎn)力水平的情況下，報價脫離實際，導致工程先天性虧損；存貨按經(jīng)濟批量采購，總成本才最低；固定資產(chǎn)達到了經(jīng)濟壽命，就應該更新；商品出售后，該收的貨款沒有及時收回，該交的稅卻必須繳納，導致現(xiàn)金支出與收入不同步，如果簽訂的是分期收款合同，這種局面會緩解，等等，這些都與大財務相關，只有和諧管理，才能使企業(yè)價值最大化。

　　四、確立全員管理觀念。

　　邯鋼的成功經(jīng)驗：“模擬市場，成本否決”，已經(jīng)說明了，一項制度的貫徹和實施，職工參與是最重要的基礎，是最終的落腳點。確保管理者的意圖充分被實施者接受，這是一個雙向溝通、雙方互動的過程。施工企業(yè)雖不同工業(yè)企業(yè)，但還是有規(guī)律可循的，相關指標可以考核到施工隊及班組等內(nèi)部經(jīng)濟核算單位。我局在尼爾基廠房項目部施工管理過程中，通過內(nèi)部單價集體承包，能量化的指標都要進行考核，激活了內(nèi)部市場，調(diào)動了職工的積極性，加快了進度，降低了消耗，取得了雙贏的效果。

　　五、進行納稅籌劃

　　掌握各項稅法制定的背景，內(nèi)涵和外延，降低納稅成本，進行納稅籌劃，避免納稅風險，對一個企業(yè)來說至關重要。以企業(yè)所得稅為例，對于單個企業(yè)而言，稅法規(guī)定，“固定資產(chǎn)修理與改良支出，發(fā)生的修理支出達到固定資產(chǎn)原值 20％以上，應視為固定資產(chǎn)改良支出”，在企業(yè)所得稅納稅申報中，不能當期全部扣除，所以，在固定資產(chǎn)大修時，要考慮這一規(guī)定所帶來的影響；對于企業(yè)集團而言，要積極爭取經(jīng)國家稅務總局批準的“合并繳納企業(yè)所得稅”資格，這樣以來，成員企業(yè)的盈利和虧損可以互相彌補，達到前期少納稅的目的；利用地區(qū)稅率差異，如稅法規(guī)定，西部大開發(fā)的企業(yè)所得稅率為15%，所以，可以在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，進行關聯(lián)方定價，以減少稅負。

　　六、加強風險管理

　　風險總是與利益共存的，它是客觀存在的，并且是可以衡量的，如在華東BP寧波液化石油氣基地站地下開挖工程與我方合作的瑞典的NCC國際AB公司，采用的是概率的方法對安全管理進行評估。在國外，風險管理越來越受到重視，大公司的財務部門專門設置了“保險”業(yè)務部。

　　1.加強財產(chǎn)及人身保險管理。施工生產(chǎn)的存在一定的危險和安全隱患，如對設備參加“建筑工程機器設備一切險”，對高危作業(yè)人員參加“人身保險”等，防患于未然。

　　2.防范經(jīng)營風險和財務風險。水利部部長汪恕誠曾對水電施工企業(yè)提出過三個“三分之一”，即水電、其他建筑業(yè)、相關產(chǎn)業(yè)各占三分之一。近年來，集團公司在國內(nèi)水電建筑市場取得較大的份額的同時，建筑業(yè)拓展到海外，相關產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到投資辦電，呈現(xiàn)很好的態(tài)勢。建立有效的風險管理系統(tǒng)，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險分析、風險報告等措施，對財務風險和經(jīng)營風險進行全面防范和控制。只有財務杠桿和經(jīng)營杠桿互相搭配，總風險才能控制在一定范圍內(nèi)。

　　3.加強外匯風險管理。國外工程管理存在著匯率風險，要求在財務上加強外匯風險管理。熟練掌握國際上通行的外匯風險防范手段，如外匯匯率變動趨勢預測、結算幣種選擇、外匯期貨買賣、外匯保值條款的運用等，盡可能預防和防范外匯風險，并力求在外匯兌換中換取更大的收益。

　　七、加強財務分析、建立財務預警機制。

　　1.加強財務分析。利用會計數(shù)據(jù)，進行分析、評價，以便采取相應措施，對癥下藥。目前，財務部門在會計報表編制完成以后，又開始了下一會計周期的工作，財務分析工作普遍沒有開展起來，今后應該加強這方面的工作。

　　2.建立財務預警機制。財務預警系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎，對企業(yè)在經(jīng)營管理活動中的潛在風險進行實時監(jiān)控。它貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，以企業(yè)的財務報表、經(jīng)營計劃及其他相關的財務資料為依據(jù)，利用管理的一些理論，采用比例分析，數(shù)學模型等方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風險，并向經(jīng)營者示警。它與財務評價系統(tǒng)相互依賴，互為補充。

　　八、建立和完善科學的績效考評機制

　　企業(yè)經(jīng)營管理中有三個重要期間，即戰(zhàn)略規(guī)劃期，領導任期、項目經(jīng)營期，以往的考核一般按年進行，往往會出現(xiàn)一些短期行為和粉飾報表行為。延長考核期，可以在一定程度上避免這些行為，對企業(yè)的考核應按照戰(zhàn)略規(guī)劃期為時段；對經(jīng)營者的考核，要引入“期權”概念，把年薪的一部分當成一種預付，余下掛帳，考核期結束，進行清算；對于工程項目負責人，則以項目經(jīng)營期為考核期，項目結束后，債權債務清理完，權責發(fā)生制與收付實現(xiàn)制相統(tǒng)一，對資產(chǎn)盤點、價值認定，具備減值條件要進行減值準備計提，各項資產(chǎn)達到預定可使用狀態(tài)，然后考核兌現(xiàn)；

　　以經(jīng)濟利潤（EVA）目標為導向，建立和完善考核體系。經(jīng)濟利潤是在會計利潤的基礎上扣除了全部資本費用，它把投資決策必需的現(xiàn)金流量法與業(yè)績考核必需的權責發(fā)生制統(tǒng)一起來了，越來越受到重視，集團公司提出的各成員單位上繳投資收益，正是這種思路，促使經(jīng)營者完成受托責任，通過信息反饋進行過程監(jiān)控。

　　九、配備總會計師、設置與管理相適應的財務機構，提高財務人員及管理者的素質(zhì)。

　　1.充分發(fā)揮總會計師的作用。國資委成立以來，總會計師（CFO）在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越受到重視，總會計師要到位，擺正位，成為名副其實的二把手，才能充分發(fā)揮其應有的作用。集團及成員企業(yè)，目前總會計師基本到位，但還沒有擺正位。成員企業(yè)內(nèi)部單位大部分配備了總會計師，但一些少數(shù)企業(yè)的二級單位及大的工程項目沒有設置總會計師，財務人員參與管理的力度不夠，基層單位的財務管理是基礎，而這些單位的財務管理還很薄弱，需要亟待解決。

　　2.設置相應的財務機構。財務機構應該包括的部門：資金預算處、會計核算處、財務管理處、稅務管理與籌劃處，風險管理處、成本管理處、產(chǎn)權管理處、資產(chǎn)管理處及資金結算中心等。

　　3.提高財務人員及管理者的素質(zhì)。財務人員應盡快從核算事務中脫離出來，堅持學習，了解和掌握相關知識，養(yǎng)成大局觀，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，成為大財務觀念的倡導者和執(zhí)行者；相關管理者應掌握財務管理方面的基本知識、業(yè)務處理程序，積極參與企業(yè)的財務管理。

　　十、完善管理體制，創(chuàng)新運行機制，改善財務管理的內(nèi)部環(huán)境。

　　財務管理必須依存一定的環(huán)境，否則將成為“空中樓閣”。必須加快國有企業(yè)改革的進程，產(chǎn)權多元化，完善法人治理結構，出資人監(jiān)管必須到位，管人、管事及管資產(chǎn)必須落到實處；建立健全約束和激勵機制，防止經(jīng)營者目標的偏離，在用制度解決問題的同時，還要依靠個人信用和操守來約束經(jīng)營者；加強內(nèi)部控制制度，完善相關配套制度，增強制度的執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。