預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性，是會(huì)計(jì)將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點(diǎn)：

　　1.制定計(jì)劃，預(yù)算有助于管理者通過計(jì)劃具體的行為來確定可行的目標(biāo)，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形；

　　2.促進(jìn)合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)，使得管理者全盤考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個(gè)有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個(gè)角落；

　　3.有助于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，通過預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測(cè)、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的一種好的管理模式；

　　4.激勵(lì)員工。預(yù)算的過程會(huì)促進(jìn)管理者及全體員工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵(lì)員工完成企業(yè)的目標(biāo)。

　　正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢(shì)，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

　　1．預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)量化

　　預(yù)算不是簡(jiǎn)單的收支預(yù)計(jì)或僅把預(yù)算看作財(cái)務(wù)數(shù)字金額方面的反映，預(yù)算是一種資源分配，對(duì)計(jì)劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時(shí)間安排的詳細(xì)說明。通過預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo)，工作有方向。

　　2．預(yù)算是一種預(yù)測(cè)

　　它是對(duì)未來一段時(shí)間內(nèi)收支情況的預(yù)計(jì)，預(yù)算執(zhí)行者可以根據(jù)預(yù)測(cè)到的可能存在的問題、環(huán)境變化的趨勢(shì)，采取措施預(yù)作準(zhǔn)備，控制偏差，保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3．預(yù)算是一種控制手段

　　預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標(biāo)準(zhǔn)，控制是以確定的管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)行動(dòng)的度量和糾正偏差。所以預(yù)算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項(xiàng)目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預(yù)算的編制，詳細(xì)的描述了為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而要進(jìn)行的工作標(biāo)準(zhǔn)。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限 制差異的行動(dòng)，保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。

　　4．預(yù)算管理是一種協(xié)調(diào)

　　公司的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成的，從組織預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，各相關(guān)部門必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導(dǎo)致出更好的計(jì)劃和執(zhí)行效果，這也是預(yù)算管理的基本目的。經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算，表述了計(jì)劃期企業(yè)的業(yè)績(jī)展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)。預(yù)算是預(yù)算期之煎編制并獲得董事會(huì)批準(zhǔn)的計(jì)劃，通過實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之差異分析，可以評(píng)價(jià)相關(guān)經(jīng)理人員和雇員的工作表現(xiàn)。

　　5．預(yù)算編制有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理

　　預(yù)算編制必須有各項(xiàng)相關(guān)的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。預(yù)算的編制與預(yù)算控制對(duì)信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時(shí)準(zhǔn)確，促進(jìn)信息管理發(fā)展。

　　6．精益生產(chǎn)的手段

　　它是即時(shí)供產(chǎn)銷的生產(chǎn)經(jīng)營方式，預(yù)算及預(yù)算控制是資源的合理配置與調(diào)配，也是精益生產(chǎn)適行的管理手段。

　　7．預(yù)算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)

　　預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評(píng)定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。

　　預(yù)算的編制到執(zhí)行控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，完整的體現(xiàn)了管理上為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。預(yù)算管理工作在整個(gè)企業(yè)管理工作中就象綱與網(wǎng)的關(guān)系。建立以預(yù)算為中心的管理體系是由于預(yù)算在企業(yè)管理中的地位和作用決定的。

　　預(yù)算管理分為兩類，投資預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理。

　　1、投資預(yù)算管理

　　投資決策過程是投資預(yù)算的編制、不同預(yù)算方案優(yōu)選的過程。投資預(yù)算是對(duì)固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎(chǔ)上對(duì)何時(shí)進(jìn)行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報(bào)率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時(shí)間回收全部投資等等。借助于計(jì)算機(jī)建立投資預(yù)算決策模型，把采集到的經(jīng)濟(jì)信息、投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為數(shù)量，優(yōu)化組合成不同的預(yù)算方案，并進(jìn)行方案的優(yōu)選。

　　2、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理

　　公司在某一時(shí)期為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而編制的計(jì)劃，描述了在該時(shí)期發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。直接材料采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、間接成本預(yù)算（包括制造費(fèi)用預(yù)算、行政管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算）、經(jīng)營損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。通過建立預(yù)算模型，把銷售預(yù)算等各分部的預(yù)算輸入生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算模型進(jìn)行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預(yù)算方案為執(zhí)行方案。經(jīng)營預(yù)算同樣反映了公司的業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達(dá)到工作目標(biāo)，預(yù)算項(xiàng)目和數(shù)量是否合理，明確各個(gè)部門每個(gè)工作責(zé)任者的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。 　

　　通過預(yù)算編制，把各項(xiàng)目標(biāo)具體化，必須進(jìn)一步將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任部門或責(zé)任人。預(yù)算編制為實(shí)際行動(dòng)提供控制的標(biāo)準(zhǔn)；控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。為了進(jìn)行有效的控制，主要注意對(duì)工作成效有關(guān)鍵意義的進(jìn)行控制。如為實(shí)現(xiàn)預(yù)算利潤目標(biāo)，控制的關(guān)鍵點(diǎn)是銷售收入、材料采購成本和數(shù)額較大的費(fèi)用成本?？刂茖?duì)象并不是事物現(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢(shì)。如對(duì)于我們公司來說，控制原材料國產(chǎn)化的進(jìn)程，就意味著采購成本的降低和在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)變能力的提高。

　　預(yù)算管理的原則包括責(zé)任制原則、例外管理原則、有效性原則、經(jīng)濟(jì)效益原則、動(dòng)態(tài)管理原則。

　　1.責(zé)任制原則

　　指對(duì)負(fù)責(zé)的工作范圍可控制事項(xiàng)負(fù)責(zé)。如我們把各責(zé)任區(qū)域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責(zé)任區(qū)域?qū)Ρ緟^(qū)域發(fā)生的可控制成本負(fù)責(zé)。

　　2.例外管理原則

　　是要把注意力集中在超乎常情的情況，因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的情況往往與預(yù)算有出入。如發(fā)生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)。如某一段時(shí)間我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)用刀具等用品特別節(jié)約，經(jīng)過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時(shí)間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數(shù)量差錯(cuò)。這是一種不合情理的節(jié)約。于是公司重新修正公布了新的采購控制程序，并隨時(shí)檢查該程序的有效性。

　　3.有效性原則

　　是指預(yù)算編制不要過于繁瑣，預(yù)算控程序要有可操作性，避免預(yù)算管理失效性。

　　4.經(jīng)濟(jì)效益原則

　　是為控制所費(fèi)與所得效益相比，后者應(yīng)大于前者。

　　總之，在實(shí)踐中，預(yù)算的執(zhí)行控制是最大的難點(diǎn)。如投資預(yù)算從批準(zhǔn)預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行，期間時(shí)間跨度大，情況變化復(fù)雜，預(yù)算執(zhí)行偏差大，超預(yù)算執(zhí)行必須申請(qǐng)追加預(yù)算，有一定的批準(zhǔn)程序，否則，預(yù)算就沒有嚴(yán)肅性。對(duì)經(jīng)營預(yù)算要定期調(diào)整，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境在不斷變化，內(nèi)部狀況也在不斷變化，所以預(yù)算管理必須是動(dòng)態(tài)性管理。我們于每年末調(diào)整后五年預(yù)算，對(duì)年度預(yù)算的執(zhí)行控制，于每季度末分析評(píng)價(jià)本季度預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)測(cè)調(diào)整年度內(nèi)后各季度預(yù)算，編制管理報(bào)告書，以指導(dǎo)下一階段工作。

　　預(yù)算管理也有其局限性，預(yù)算是預(yù)算期前編制并獲得通過的，環(huán)境變化會(huì)影響預(yù)算的執(zhí)行效果，雖然，預(yù)算管理在企業(yè)管理中處于很重要的地位，但不能替代企業(yè)管理的全部職能。

　　預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題:

• 編制足以反映現(xiàn)實(shí)的預(yù)算，避免預(yù)算過于繁瑣；

• 劃定預(yù)算的控制責(zé)任，劃清各責(zé)任人的實(shí)際業(yè)績(jī)；

• 注意防止各部門從本部門出發(fā)以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)；

• 預(yù)算控制不是對(duì)現(xiàn)狀本身的控制，而是對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的控制；

• 做好預(yù)算執(zhí)行過程中的業(yè)績(jī)記錄，以便分析比較；

• 預(yù)算責(zé)任必須落實(shí)到人；

• 預(yù)算控制是激勵(lì)經(jīng)理人員的依據(jù)，是他們對(duì)預(yù)防偏差、糾正偏差所采取的措施。

案例一、美菱集團(tuán)實(shí)施預(yù)算管理案例分析

　　一、基本情況

　　合肥美菱集團(tuán)是集家電、電子、塑料、紙制品、銅制品、科研、商貿(mào)、酒店等多元化經(jīng)營為一體的企業(yè)集團(tuán)，是國家512戶重點(diǎn)企業(yè)之一，位居安徽省重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)第一位，也是安徽省唯一進(jìn)入全國家電綜合實(shí)力十強(qiáng)的企業(yè)。美菱集團(tuán)的前身是合肥市第二輕工機(jī)械廠，1985年正式轉(zhuǎn)產(chǎn)家用電冰箱，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷壯大，發(fā)展成為多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。美菱集團(tuán)在進(jìn)行產(chǎn)品不斷創(chuàng)新的同時(shí)，更注重管理創(chuàng)新。從1998年開始，美菱集團(tuán)在學(xué)習(xí)邯鋼“目標(biāo)成本管理”和總結(jié)、深化美菱“三位動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的基礎(chǔ)上，提出并實(shí)施“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高。1998年在全國家電行業(yè)平均利潤下降30％的情況下，美菱集團(tuán)銷售額增長(zhǎng)12％，利潤增長(zhǎng)4．2％。1999年又進(jìn)一步拓寬了成本降低空間，平均單臺(tái)制造成本比1998年下降5．4％，管理費(fèi)用比1998年下降3．4％。成本管理創(chuàng)造了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　二、案例分析

　　美菱“三位動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”告訴我們，要追求成本最小化，必須對(duì)整個(gè)企業(yè)而不僅僅是對(duì)一個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，成本戰(zhàn)略的根本在于系統(tǒng)化。

　　首先，應(yīng)實(shí)行全員成本管理

　　企業(yè)實(shí)行全員成本管理，上至廠長(zhǎng)(經(jīng)理)等企業(yè)的經(jīng)營者，下至設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售、服務(wù)、資金及全廠管理部門以至每個(gè)員工，都必須樹立成本責(zé)任意識(shí)，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要，根據(jù)預(yù)算明確各自的成本管理目標(biāo)和責(zé)任，建立成本目標(biāo)考核制度，以保證目標(biāo)成本順利實(shí)施。

　　其次，應(yīng)實(shí)行全過程成本管理

　　即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投入、生產(chǎn)、完工、銷售、服務(wù)的全過程進(jìn)行管理。在目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，第一要高度重視成本的事前管理，也就是對(duì)投產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本進(jìn)行預(yù)算，這是控制成本的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。第二要求實(shí)施及時(shí)的事中成本管理，建立與生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本發(fā)生同步的成本監(jiān)控機(jī)制與信息反饋系統(tǒng)，實(shí)施對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的日常成本控制，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取調(diào)整措施。第三要加強(qiáng)成本的事后管理及成本的分析與考核，即對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)與分析。企業(yè)必須結(jié)合責(zé)任成本核算，強(qiáng)化成本責(zé)任，同時(shí)進(jìn)行全面的事后成本分析，提出改進(jìn)成本管理的措施。

　　最后，應(yīng)實(shí)行全方位成本管理

　　要把成本管理放在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大背景下來考慮，要充分注意市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)成本管理的影響和新的要求，使成本管理適應(yīng)市場(chǎng)，并要充分認(rèn)識(shí)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步在企業(yè)加強(qiáng)成本管理，提高效益中的作用，向科技進(jìn)步要效益。成本管理要想成功，必須使成本規(guī)劃精細(xì)化，否則就可能是紙上談兵。成本精細(xì)化具體而言，就是成本預(yù)算指標(biāo)的合理分解。通過成本預(yù)算指標(biāo)合理分解，使不同成本主體(包括企業(yè)整體、企業(yè)各部門、各單位乃至各員工)之問的奮斗目標(biāo)保持一致和平衡。企業(yè)可以學(xué)習(xí)美菱集團(tuán)按照部門之間和員工之間兩條線，將成本預(yù)算指標(biāo)從上至下逐級(jí)分解，使涉及成本的每件事、每個(gè)環(huán)節(jié)都有指標(biāo)、都有人承擔(dān)責(zé)任。細(xì)化成本管理，一方面，要完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料投入、成品產(chǎn)出直到，銷售，要有一套規(guī)章制度和核算辦法加以規(guī)范，堵塞各個(gè)環(huán)節(jié)上的跑、冒、漏、滴。做到事事“有規(guī)可依”，時(shí)時(shí)“有章可循”。企業(yè)的基礎(chǔ)工作大致可以歸納為：建立完整的目標(biāo)體系；合理設(shè)置企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；建立健全成本收集、整理、計(jì)算制度；建立和完善的信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料；推行和完善全面成本管理。另一方面，要貫徹以下三項(xiàng)原則：

　　1．指標(biāo)與措施同步原則

　　企業(yè)成本管理強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)與指標(biāo)配套的措施，要求措施與指標(biāo)同步。換而言之，在制定各項(xiàng)成本時(shí)不僅要制定出奮斗目標(biāo)，而且要將制定目標(biāo)的依據(jù)以及達(dá)到目標(biāo)擬采用的措施和方法詳細(xì)列舉出來，從而在方向明確的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確達(dá)到目標(biāo)的途徑。

　　2．壓力傳遞總量遞增原則

　　從理論上說，壓力的傳遞應(yīng)該具有等量性，即傳遞以前總的壓力應(yīng)與傳遞分解后壓力之和相等。但是考慮到壓力傳遞過程中可能發(fā)生的損耗，在成本總指標(biāo)的分解過程中，注意適當(dāng)?shù)卦黾映杀痉纸庵笜?biāo)的考核壓力，使得成本分解指標(biāo)之和略大于成本總指標(biāo)，從而就增加了成本總指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度。

　　3．權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一原則

　　通過成本指標(biāo)的分解，最終形成各個(gè)單位的責(zé)任成本，以劃清各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而且，為保證各個(gè)責(zé)任單位順利地完成職責(zé)和任務(wù)，本著“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，在成本指標(biāo)分解的同時(shí)，按分工負(fù)責(zé)的范圍不同分別授予相應(yīng)的權(quán)利，并經(jīng)常評(píng)價(jià)其執(zhí)行成果，獎(jiǎng)優(yōu)罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。美菱集團(tuán)正是在推行成本管理中重視了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)，既有成本指標(biāo)及其責(zé)任分解，又有物質(zhì)購銷、經(jīng)費(fèi)開支等權(quán)限的劃分，還有一套全面細(xì)致的工效掛鉤及綜合評(píng)價(jià)辦法，才使得成本管理的壓力和動(dòng)力并存。成本預(yù)算的編制、成本預(yù)算的細(xì)化，僅僅是實(shí)施企業(yè)成本預(yù)算管理的必要步驟，成本管理的關(guān)鍵還要看落實(shí)。惟有如此，成本管理才能不流于形式，取得成功。

　　首先，應(yīng)建立正常的追蹤渠道，檢查成本執(zhí)行情況

　　要注意分析問題出現(xiàn)的原因，提出改進(jìn)措施，按月定期向公司財(cái)務(wù)部、策劃部報(bào)告各項(xiàng)成本預(yù)算的執(zhí)行情況；在定期報(bào)告中盡可能掌握實(shí)際與預(yù)算成本的差異，并做出詳細(xì)的分析，提出具體可行的策略。最后，由財(cái)務(wù)部、策劃部匯總整理，形成綜合的追蹤報(bào)告，提交公司領(lǐng)導(dǎo)用于決策。

　　其次，應(yīng)建立正常的評(píng)價(jià)制度通常可以按三個(gè)層次進(jìn)行：第一層次是每周公司辦公室在周一調(diào)度會(huì)上講評(píng)一次，并印發(fā)周講評(píng)簡(jiǎn)報(bào)；第二層次是每半個(gè)月召開一次生產(chǎn)經(jīng)營分析會(huì)，由職能部門和公司領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)分析執(zhí)行中的效果和存在的問題；第三層次是每月由總會(huì)計(jì)師主持召開一次平衡會(huì)，實(shí)事求是地調(diào)節(jié)平衡成本指標(biāo)，具體糾正成本執(zhí)行中的偏差。

　　第三，應(yīng)建立嚴(yán)格的考核制度

　　將成本責(zé)任與責(zé)任人的收入掛鉤。通過建立各部門與公司、各級(jí)別人員與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和一個(gè)綜合評(píng)價(jià)考核體系，來強(qiáng)化成本管理的考核。’公司可以專門成立_個(gè)考核小組，評(píng)議確定各個(gè)員工的工資收入。在執(zhí)行和考核成本時(shí)，做到雷厲風(fēng)行，“違規(guī)必罰”。