預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。

　　預(yù)算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點：

　　1.制定計劃，預(yù)算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標(biāo)，同時能使管理者考慮各種可能的情形；

　　2.促進(jìn)合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落；

　　3.有助于業(yè)績評價，通過預(yù)算管理各項目標(biāo)的預(yù)測、組織實施，能促進(jìn)企業(yè)各項目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式；

　　4.激勵員工。預(yù)算的過程會促進(jìn)管理者及全體員工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標(biāo)。

　　正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

　　1．預(yù)算是計劃的數(shù)量化

　　預(yù)算不是簡單的收支預(yù)計或僅把預(yù)算看作財務(wù)數(shù)字金額方面的反映，預(yù)算是一種資源分配，對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細(xì)說明。通過預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo)，工作有方向。

　　2．預(yù)算是一種預(yù)測

　　它是對未來一段時間內(nèi)收支情況的預(yù)計，預(yù)算執(zhí)行者可以根據(jù)預(yù)測到的可能存在的問題、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預(yù)作準(zhǔn)備，控制偏差，保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3．預(yù)算是一種控制手段

　　預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標(biāo)準(zhǔn)，控制是以確定的管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對行動的度量和糾正偏差。所以預(yù)算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預(yù)算的編制，詳細(xì)的描述了為實現(xiàn)計劃目標(biāo)而要進(jìn)行的工作標(biāo)準(zhǔn)。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限 制差異的行動，保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。

　　4．預(yù)算管理是一種協(xié)調(diào)

　　公司的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成的，從組織預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，各相關(guān)部門必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導(dǎo)致出更好的計劃和執(zhí)行效果，這也是預(yù)算管理的基本目的。經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算，表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達(dá)到計劃目標(biāo)。預(yù)算是預(yù)算期之煎編制并獲得董事會批準(zhǔn)的計劃，通過實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之差異分析，可以評價相關(guān)經(jīng)理人員和雇員的工作表現(xiàn)。

　　5．預(yù)算編制有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理

　　預(yù)算編制必須有各項相關(guān)的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。預(yù)算的編制與預(yù)算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準(zhǔn)確，促進(jìn)信息管理發(fā)展。

　　6．精益生產(chǎn)的手段

　　它是即時供產(chǎn)銷的生產(chǎn)經(jīng)營方式，預(yù)算及預(yù)算控制是資源的合理配置與調(diào)配，也是精益生產(chǎn)適行的管理手段。

　　7．預(yù)算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)

　　預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。

　　預(yù)算的編制到執(zhí)行控制和業(yè)績評價，完整的體現(xiàn)了管理上為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。預(yù)算管理工作在整個企業(yè)管理工作中就象綱與網(wǎng)的關(guān)系。建立以預(yù)算為中心的管理體系是由于預(yù)算在企業(yè)管理中的地位和作用決定的。

　　預(yù)算管理分為兩類，投資預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理。

　　1、投資預(yù)算管理

　　投資決策過程是投資預(yù)算的編制、不同預(yù)算方案優(yōu)選的過程。投資預(yù)算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎(chǔ)上對何時進(jìn)行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。借助于計算機(jī)建立投資預(yù)算決策模型，把采集到的經(jīng)濟(jì)信息、投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為數(shù)量，優(yōu)化組合成不同的預(yù)算方案，并進(jìn)行方案的優(yōu)選。

　　2、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理

　　公司在某一時期為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而編制的計劃，描述了在該時期發(fā)生的各項基本活動的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。直接材料采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、間接成本預(yù)算（包括制造費用預(yù)算、行政管理費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算和財務(wù)費用預(yù)算）、經(jīng)營損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。通過建立預(yù)算模型，把銷售預(yù)算等各分部的預(yù)算輸入生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算模型進(jìn)行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預(yù)算方案為執(zhí)行方案。經(jīng)營預(yù)算同樣反映了公司的業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達(dá)到工作目標(biāo)，預(yù)算項目和數(shù)量是否合理，明確各個部門每個工作責(zé)任者的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。 　

　　通過預(yù)算編制，把各項目標(biāo)具體化，必須進(jìn)一步將各項預(yù)算指標(biāo)分解落實到各責(zé)任部門或責(zé)任人。預(yù)算編制為實際行動提供控制的標(biāo)準(zhǔn)；控制的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。為了進(jìn)行有效的控制，主要注意對工作成效有關(guān)鍵意義的進(jìn)行控制。如為實現(xiàn)預(yù)算利潤目標(biāo)，控制的關(guān)鍵點是銷售收入、材料采購成本和數(shù)額較大的費用成本?？刂茖ο蟛⒉皇鞘挛铿F(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢。如對于我們公司來說，控制原材料國產(chǎn)化的進(jìn)程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應(yīng)變能力的提高。

　　預(yù)算管理的原則包括責(zé)任制原則、例外管理原則、有效性原則、經(jīng)濟(jì)效益原則、動態(tài)管理原則。

　　1.責(zé)任制原則

　　指對負(fù)責(zé)的工作范圍可控制事項負(fù)責(zé)。如我們把各責(zé)任區(qū)域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責(zé)任區(qū)域?qū)Ρ緟^(qū)域發(fā)生的可控制成本負(fù)責(zé)。

　　2.例外管理原則

　　是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實際發(fā)生的情況往往與預(yù)算有出入。如發(fā)生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時間我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)用刀具等用品特別節(jié)約，經(jīng)過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數(shù)量差錯。這是一種不合情理的節(jié)約。于是公司重新修正公布了新的采購控制程序，并隨時檢查該程序的有效性。

　　3.有效性原則

　　是指預(yù)算編制不要過于繁瑣，預(yù)算控程序要有可操作性，避免預(yù)算管理失效性。

　　4.經(jīng)濟(jì)效益原則

　　是為控制所費與所得效益相比，后者應(yīng)大于前者。

　　總之，在實踐中，預(yù)算的執(zhí)行控制是最大的難點。如投資預(yù)算從批準(zhǔn)預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行，期間時間跨度大，情況變化復(fù)雜，預(yù)算執(zhí)行偏差大，超預(yù)算執(zhí)行必須申請追加預(yù)算，有一定的批準(zhǔn)程序，否則，預(yù)算就沒有嚴(yán)肅性。對經(jīng)營預(yù)算要定期調(diào)整，因為市場環(huán)境在不斷變化，內(nèi)部狀況也在不斷變化，所以預(yù)算管理必須是動態(tài)性管理。我們于每年末調(diào)整后五年預(yù)算，對年度預(yù)算的執(zhí)行控制，于每季度末分析評價本季度預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)測調(diào)整年度內(nèi)后各季度預(yù)算，編制管理報告書，以指導(dǎo)下一階段工作。

　　預(yù)算管理也有其局限性，預(yù)算是預(yù)算期前編制并獲得通過的，環(huán)境變化會影響預(yù)算的執(zhí)行效果，雖然，預(yù)算管理在企業(yè)管理中處于很重要的地位，但不能替代企業(yè)管理的全部職能。

　　預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題:

• 編制足以反映現(xiàn)實的預(yù)算，避免預(yù)算過于繁瑣；

• 劃定預(yù)算的控制責(zé)任，劃清各責(zé)任人的實際業(yè)績；

• 注意防止各部門從本部門出發(fā)以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)；

• 預(yù)算控制不是對現(xiàn)狀本身的控制，而是對發(fā)展趨勢的控制；

• 做好預(yù)算執(zhí)行過程中的業(yè)績記錄，以便分析比較；

• 預(yù)算責(zé)任必須落實到人；

• 預(yù)算控制是激勵經(jīng)理人員的依據(jù)，是他們對預(yù)防偏差、糾正偏差所采取的措施。

案例一、美菱集團(tuán)實施預(yù)算管理案例分析

　　一、基本情況

　　合肥美菱集團(tuán)是集家電、電子、塑料、紙制品、銅制品、科研、商貿(mào)、酒店等多元化經(jīng)營為一體的企業(yè)集團(tuán)，是國家512戶重點企業(yè)之一，位居安徽省重點企業(yè)集團(tuán)第一位，也是安徽省唯一進(jìn)入全國家電綜合實力十強(qiáng)的企業(yè)。美菱集團(tuán)的前身是合肥市第二輕工機(jī)械廠，1985年正式轉(zhuǎn)產(chǎn)家用電冰箱，在激烈的市場競爭中不斷壯大，發(fā)展成為多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。美菱集團(tuán)在進(jìn)行產(chǎn)品不斷創(chuàng)新的同時，更注重管理創(chuàng)新。從1998年開始，美菱集團(tuán)在學(xué)習(xí)邯鋼“目標(biāo)成本管理”和總結(jié)、深化美菱“三位動態(tài)目標(biāo)管理”的基礎(chǔ)上，提出并實施“科技驅(qū)動型成本管理”，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高。1998年在全國家電行業(yè)平均利潤下降30％的情況下，美菱集團(tuán)銷售額增長12％，利潤增長4．2％。1999年又進(jìn)一步拓寬了成本降低空間，平均單臺制造成本比1998年下降5．4％，管理費用比1998年下降3．4％。成本管理創(chuàng)造了企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　二、案例分析

　　美菱“三位動態(tài)目標(biāo)管理”告訴我們，要追求成本最小化，必須對整個企業(yè)而不僅僅是對一個生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，成本戰(zhàn)略的根本在于系統(tǒng)化。

　　首先，應(yīng)實行全員成本管理

　　企業(yè)實行全員成本管理，上至廠長(經(jīng)理)等企業(yè)的經(jīng)營者，下至設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售、服務(wù)、資金及全廠管理部門以至每個員工，都必須樹立成本責(zé)任意識，按照市場經(jīng)濟(jì)需要，根據(jù)預(yù)算明確各自的成本管理目標(biāo)和責(zé)任，建立成本目標(biāo)考核制度，以保證目標(biāo)成本順利實施。

　　其次，應(yīng)實行全過程成本管理

　　即對企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、投入、生產(chǎn)、完工、銷售、服務(wù)的全過程進(jìn)行管理。在目前市場經(jīng)濟(jì)形勢下，第一要高度重視成本的事前管理，也就是對投產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計成本進(jìn)行預(yù)算，這是控制成本的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。第二要求實施及時的事中成本管理，建立與生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本發(fā)生同步的成本監(jiān)控機(jī)制與信息反饋系統(tǒng)，實施對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的日常成本控制，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取調(diào)整措施。第三要加強(qiáng)成本的事后管理及成本的分析與考核，即對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行考核、評價與分析。企業(yè)必須結(jié)合責(zé)任成本核算，強(qiáng)化成本責(zé)任，同時進(jìn)行全面的事后成本分析，提出改進(jìn)成本管理的措施。

　　最后，應(yīng)實行全方位成本管理

　　要把成本管理放在市場競爭的大背景下來考慮，要充分注意市場變化對企業(yè)成本管理的影響和新的要求，使成本管理適應(yīng)市場，并要充分認(rèn)識科學(xué)技術(shù)進(jìn)步在企業(yè)加強(qiáng)成本管理，提高效益中的作用，向科技進(jìn)步要效益。成本管理要想成功，必須使成本規(guī)劃精細(xì)化，否則就可能是紙上談兵。成本精細(xì)化具體而言，就是成本預(yù)算指標(biāo)的合理分解。通過成本預(yù)算指標(biāo)合理分解，使不同成本主體(包括企業(yè)整體、企業(yè)各部門、各單位乃至各員工)之問的奮斗目標(biāo)保持一致和平衡。企業(yè)可以學(xué)習(xí)美菱集團(tuán)按照部門之間和員工之間兩條線，將成本預(yù)算指標(biāo)從上至下逐級分解，使涉及成本的每件事、每個環(huán)節(jié)都有指標(biāo)、都有人承擔(dān)責(zé)任。細(xì)化成本管理，一方面，要完善各項基礎(chǔ)工作。從產(chǎn)品設(shè)計、原材料投入、成品產(chǎn)出直到，銷售，要有一套規(guī)章制度和核算辦法加以規(guī)范，堵塞各個環(huán)節(jié)上的跑、冒、漏、滴。做到事事“有規(guī)可依”，時時“有章可循”。企業(yè)的基礎(chǔ)工作大致可以歸納為：建立完整的目標(biāo)體系；合理設(shè)置企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；建立健全成本收集、整理、計算制度；建立和完善的信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料；推行和完善全面成本管理。另一方面，要貫徹以下三項原則：

　　1．指標(biāo)與措施同步原則

　　企業(yè)成本管理強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的同時，更強(qiáng)調(diào)與指標(biāo)配套的措施，要求措施與指標(biāo)同步。換而言之，在制定各項成本時不僅要制定出奮斗目標(biāo)，而且要將制定目標(biāo)的依據(jù)以及達(dá)到目標(biāo)擬采用的措施和方法詳細(xì)列舉出來，從而在方向明確的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確達(dá)到目標(biāo)的途徑。

　　2．壓力傳遞總量遞增原則

　　從理論上說，壓力的傳遞應(yīng)該具有等量性，即傳遞以前總的壓力應(yīng)與傳遞分解后壓力之和相等。但是考慮到壓力傳遞過程中可能發(fā)生的損耗，在成本總指標(biāo)的分解過程中，注意適當(dāng)?shù)卦黾映杀痉纸庵笜?biāo)的考核壓力，使得成本分解指標(biāo)之和略大于成本總指標(biāo)，從而就增加了成本總指標(biāo)的可實現(xiàn)程度。

　　3．權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一原則

　　通過成本指標(biāo)的分解，最終形成各個單位的責(zé)任成本，以劃清各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而且，為保證各個責(zé)任單位順利地完成職責(zé)和任務(wù)，本著“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，在成本指標(biāo)分解的同時，按分工負(fù)責(zé)的范圍不同分別授予相應(yīng)的權(quán)利，并經(jīng)常評價其執(zhí)行成果，獎優(yōu)罰懶，獎優(yōu)罰劣。美菱集團(tuán)正是在推行成本管理中重視了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實，既有成本指標(biāo)及其責(zé)任分解，又有物質(zhì)購銷、經(jīng)費開支等權(quán)限的劃分，還有一套全面細(xì)致的工效掛鉤及綜合評價辦法，才使得成本管理的壓力和動力并存。成本預(yù)算的編制、成本預(yù)算的細(xì)化，僅僅是實施企業(yè)成本預(yù)算管理的必要步驟，成本管理的關(guān)鍵還要看落實。惟有如此，成本管理才能不流于形式，取得成功。

　　首先，應(yīng)建立正常的追蹤渠道，檢查成本執(zhí)行情況

　　要注意分析問題出現(xiàn)的原因，提出改進(jìn)措施，按月定期向公司財務(wù)部、策劃部報告各項成本預(yù)算的執(zhí)行情況；在定期報告中盡可能掌握實際與預(yù)算成本的差異，并做出詳細(xì)的分析，提出具體可行的策略。最后，由財務(wù)部、策劃部匯總整理，形成綜合的追蹤報告，提交公司領(lǐng)導(dǎo)用于決策。

　　其次，應(yīng)建立正常的評價制度通?？梢园慈齻€層次進(jìn)行：第一層次是每周公司辦公室在周一調(diào)度會上講評一次，并印發(fā)周講評簡報；第二層次是每半個月召開一次生產(chǎn)經(jīng)營分析會，由職能部門和公司領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)分析執(zhí)行中的效果和存在的問題；第三層次是每月由總會計師主持召開一次平衡會，實事求是地調(diào)節(jié)平衡成本指標(biāo)，具體糾正成本執(zhí)行中的偏差。

　　第三，應(yīng)建立嚴(yán)格的考核制度

　　將成本責(zé)任與責(zé)任人的收入掛鉤。通過建立各部門與公司、各級別人員與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和一個綜合評價考核體系，來強(qiáng)化成本管理的考核。’公司可以專門成立_個考核小組，評議確定各個員工的工資收入。在執(zhí)行和考核成本時，做到雷厲風(fēng)行，“違規(guī)必罰”。