財務(wù)集中控制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中控制的核心，是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對子公司的財務(wù)集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。

　 企業(yè)集團(tuán)本身并不具備法人資格，它是多個法人組成的聯(lián)合體。單純從民法角度來說，企業(yè)集團(tuán)子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力，都擁有獨立的社會化人格。而企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司實施有效控制的一個基本前提是，母公司對子公司具有控股權(quán)（絕對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本優(yōu)勢，通過資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)力與地位的整合重組，為企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制創(chuàng)造了必要的條件。

在現(xiàn)實管理中，企業(yè)集團(tuán)往往存在著這樣一系列問題。首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

1.完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行財務(wù)集中控制

企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財務(wù)集中控制，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部董事會下面分設(shè)各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會，財務(wù)委員會、審計委員會等，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，由做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時，公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加和合理科學(xué)。而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司中的貫徹和落實，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中控制目標(biāo)。

2.財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進(jìn)行財務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)集中控制。具體施行時可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限、逐級委派各級財務(wù)總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設(shè)立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財務(wù)總監(jiān)的人選，委派、參評、獎懲等管理職責(zé)，所委派財務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負(fù)責(zé)。由委派單位明確所委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言，委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。為了切實發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)的作用，委派財務(wù)總監(jiān)還必須要具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團(tuán)還要建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及輪換制度等，以保證財務(wù)總監(jiān)委派制的順利實施。

3.全面預(yù)算管理

預(yù)算管理也是西方流行的集權(quán)管理方式之一，集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實集團(tuán)部的財務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織、預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。

預(yù)算的編制是一種預(yù)期，是一個靜態(tài)的過程，而在實際經(jīng)營過程中會發(fā)生各種各樣的情況，預(yù)算與實際情況之間會有一定差異。為了保證預(yù)算制度的有效實施，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心階段，對實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃之間差異的管理權(quán)限，一定要由集團(tuán)總部掌握。實務(wù)中企業(yè)的做法一般是：預(yù)算控制計劃值與實際值之間差異在一定范圍內(nèi)的由集團(tuán)總部總經(jīng)理處置，對超出預(yù)算既定范圍的突發(fā)事件或非常事件，由分支機(jī)構(gòu)或子公司報原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)處置。在審批之前，按原預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行完畢后，一般還要進(jìn)行預(yù)算分析，以檢查預(yù)算執(zhí)行情況。

全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。在實際中，企業(yè)集團(tuán)常采用這種方式來實現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。

4.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)集中控制

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中控制提供了極為便利的條件，集團(tuán)總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機(jī)構(gòu)及子公司的信息，及時溝通信息、做出決策。

具體來講，較為常用的方法有三種：第一種是選擇可以進(jìn)行中央備份的財務(wù)軟件，對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)處理進(jìn)行備份，隨時進(jìn)行監(jiān)控，使集團(tuán)總部能及時了解其財務(wù)處理情況和財務(wù)狀況，并在需要時予以干預(yù)；

第二種是利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行憑證的集中控制，分支機(jī)構(gòu)及子公司在交易完成后，通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計憑證匯總到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行財務(wù)核算和賬務(wù)處理，對其中不合理、不合法及違反集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)政策的憑證則不予辦理，并追究相關(guān)人員的責(zé)任；

第三種方法是更高層次的財務(wù)集中控制，利用互聯(lián)網(wǎng)對交易進(jìn)行集中控制，分支機(jī)構(gòu)及子公司在交易時，首先利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批，經(jīng)審批同意后再行交易，交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實物變更記錄和財務(wù)處理，分支機(jī)構(gòu)及子公司在此過程中幾乎沒有任何決策權(quán)力，業(yè)務(wù)是財務(wù)之源，控制了業(yè)務(wù)自然就控制了財務(wù)，這是目前財務(wù)集中控制中較為嚴(yán)格的一種方法，但因其本身具有一些弊端，對分支機(jī)構(gòu)及子公司控制過死，成本較高，一般較少采用，目前主要在產(chǎn)品比較貴重或?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求較高的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)用。 5.內(nèi)部審核和外部審計制度

內(nèi)部審核和外部審計制度本身并不是一種財務(wù)集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司財務(wù)集中控制的結(jié)果進(jìn)行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對于財務(wù)集中控制卻是必不可少的。

上述幾種方式都能使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到財務(wù)集中控制的目的，相互之間并不排斥，企業(yè)集團(tuán)可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務(wù)集中控制體系，以實現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)及子公司財務(wù)的有效控制。

1.要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。

2.建立統(tǒng)一的會計核算制度。只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度。才能在集團(tuán)內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實現(xiàn)集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。

3.要注意人的因素。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中控制，人員管理是其中的關(guān)鍵因素，所有的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)活動都是由人實施的。企業(yè)集團(tuán)最終采取什么樣的財務(wù)集中控制方式，與面對的人有很大關(guān)系，面對不同的人會有不同的財務(wù)集中控制方式，而且在決定財務(wù)集中控制方式后，也須注意對人的管理。

4.注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財務(wù)集中控制時，必須注意保護(hù)和發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中控制的核心，是企業(yè)集團(tuán)總部母公司　對子公司的財務(wù)集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。

一、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制的條件

企業(yè)集團(tuán)本身并不具備法人資格，它是多個法人組成的聯(lián)合體。單純從民法角度來說，企業(yè)集團(tuán)子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力，都擁有獨立的社會化人格。而企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司實施有效控制的一個基本前提是，母公司對子公司具有控股權(quán)（絕對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本優(yōu)勢，通過資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)力與地位的整合重組，為企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制創(chuàng)造了必要的條件。

二、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制的意義

在現(xiàn)實管理中，企業(yè)集團(tuán)往往存在著這樣一系列問題。首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

三、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制的方法

（一）明確企業(yè)集團(tuán)各層面財務(wù)決策的權(quán)力和責(zé)任

實行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的集中控制，首先要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度。母子公司財務(wù)的集中控制并不排斥子公司的獨立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。“集中控制”并非意味著一定要實行“集權(quán)”，而是要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，在可控的情況下盡量實行“分權(quán)”。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策管理過程通常涉及四個不同層面上的決策主體或財務(wù)機(jī)構(gòu)母公司董事會——集團(tuán)財務(wù)總部——財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司——子公司財務(wù)部。應(yīng)明確規(guī)定各層面的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

（二）實行財務(wù)總監(jiān)制度

對子公司財務(wù)人員的控制是企業(yè)集團(tuán)總部母公司　對子公司的財務(wù)控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。

（三）統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財務(wù)會計制度

為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。有條件的企業(yè)集團(tuán)可以利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中管理母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

（四）建立集中的資金管理系統(tǒng)

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是財務(wù)管理的核心。包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等內(nèi)容。

1、現(xiàn)金管理系統(tǒng)

對大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是集團(tuán)母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2、籌資管理系統(tǒng)

在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行?；I資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。

3、投資控制系統(tǒng)

在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。

（五）規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)報告制度

企業(yè)集團(tuán)的管理活動，實質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。對企業(yè)集團(tuán)而言，財務(wù)報告無疑是最為核心的信息報告載體和來源途徑。企業(yè)集團(tuán)要實現(xiàn)財務(wù)的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報告規(guī)范，包括財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財務(wù)信息報告組織程序等內(nèi)容。

（六）完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，可建立由集團(tuán)母公司董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的審計委員會來全面負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計工作，監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠性。具體方法包括：（1）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)；（2）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)；（3）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度；（4）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等開展單項審計；（5）實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。