業(yè)績評價作為管理控制系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其本質上屬于一個由各個要素組成的具有整體目的性和內在聯(lián)系性的綜合體。同樣，財務評價作為業(yè)績評價的重要組成部分，本質上也構成了一個相對獨立的子系統(tǒng)。一個典型的財務評價系統(tǒng)應該由評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告等基本要素構成。

(一)評價目標

評價目標是指通過業(yè)績評價所要達到的目的。它與評價主體和評價客體相互聯(lián)系、關系緊密。不同的評價主體對于同一評價客體存在著不同的需求，不同的評價客體又存在著各自不同的情形。評價目標與組織目標相關，但更多的是依賴于戰(zhàn)略目標的分解，體現(xiàn)為影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵成功因素。對于基于價值管理的現(xiàn)代公司而言，其評價目標也趨于多元化，既包括財務目標，又包括非財務目標；既要追求股東價值最大化，又要考慮關鍵利益相關者的要求。

(二)評價指標

評價指標是指對評價客體的哪些方面進行評價。從業(yè)績評價演變的進程觀察，評價指標的變化趨勢具有三種特征：①評價指標的表現(xiàn)形式已經(jīng)從過去的單一指標逐漸過渡到多元的指標體系；②評價指標的計算基礎已經(jīng)從當初僅僅只有會計基礎財務指標逐漸發(fā)展成為各種基礎皆有；③評價指標的反映內容已經(jīng)從過去的僅僅關注財務結果逐步拓展到關注驅動財務結果的非財務活動。

(三)評價標準

評價標準是判斷評價客體業(yè)績優(yōu)劣的基準。評價標準最初是以實際的業(yè)績水平為準來評判，也就是采取絕對基礎作為評判標準。隨著組織背景的逐漸變化，采用絕對基礎作為評價標準的做法也逐漸被以相對基礎(選擇別的參照物為基礎)作為評價標準的做法所替代；而后相對基礎的評價標準，又由最開始的歷史標準逐漸擴展到預算標準和行業(yè)標準。因此，就目前而言，業(yè)績評價系統(tǒng)最為常用的三類標準是預算標準、歷史標準和行業(yè)標準(包括競爭對手的標準)。

(四)評價方法

評價方法解決的是如何評價的問題，即采用一定的方法運用評價指標和評價標準，從而獲得評價結果。沒有科學、合理的評價方法，評價指標和評價標準就成了孤立的評價要素，也就失去了存在的意義。目前在實踐中應用比較廣泛的評價方法主要有三類：單一評價方法、綜合評價方法和多角度平衡評價方法。

(五)評價報告

評價報告實際上屬于財務評價系統(tǒng)的輸出信息，也是財務評價系統(tǒng)的結論性文件。評價主體以評價客體為對象，通過會計信息系統(tǒng)和其他管理信息系統(tǒng)，獲取與評價客體有關的信息，通過加工和整理計算評價指標，將評價指標實際數(shù)值與預先設置的評價標準進行對比，分析差異的產(chǎn)生原因、責任及影響，從而得出評價結論，最終形成評價報告。評價報告的編制應按照評價指標計算、差異計量與分析、評價結論形成、獎懲建議等幾個步驟進行，但其關鍵步驟在于評價指標計算和差異分析。

財務評價系統(tǒng)中所使用的業(yè)績指標主要是從會計報表中直接獲取數(shù)據(jù)或根據(jù)其中的數(shù)據(jù)計算的有關財務比率。比如在計算投資報酬率時，分子為損益表中的凈利潤，分母為資產(chǎn)負債表中的總資產(chǎn)或資本占用額(長期負債+自有資金)。這些數(shù)據(jù)的獲取嚴格遵循會計準則，最大限度地減少數(shù)據(jù)的人為調整，具有較高的可比性。由于會計準則從謹慎的角度反映了外部利益相關者的要求，并且按照歷史成本原則進行計量，所以財務評價系統(tǒng)無法從戰(zhàn)略角度反映企業(yè)決策的要求。在預算執(zhí)行過程中，如果某個部門的財務指標被修改，企業(yè)整體目標分解的邏輯性、系統(tǒng)性就將喪失。由于許多企業(yè)將財務指標(如利潤)與激勵機制相掛鉤，這就導致了許多部門經(jīng)理對財務數(shù)據(jù)進行操縱或者就部門預算目標與總部進行討價還價，最終可能造成為追求部門利益而損害整體利益的結果。同時，財務指標作為事后的結果指標，無法反映出財務指標和非財務指標之間的因果關系，無法對業(yè)務流程進行適時監(jiān)控，因而，在現(xiàn)實中，除了財務指標外，還需要一些非財務指標來判斷企業(yè)的得失成敗。

財務評價與會計核算之間有重要區(qū)別，即相對而言，會計核算是開放的，而財務評價是封閉的。具體表現(xiàn)為：在會計核算中，不論是多計還是少計企業(yè)或單位的現(xiàn)金收支，只要科目分類正確，都不會影響資產(chǎn)負債表的平衡；而在財務評價中，如果多計或者少計系統(tǒng)或子系統(tǒng)范圍內的現(xiàn)金流量，則不但會影響企業(yè)或項目的資金余缺分析，而且也必然導致資產(chǎn)負債表中資產(chǎn)不等于負債加權益，對此，以后將做比較詳細的討論。

從管理的角度來看，業(yè)績評價只是企業(yè)管理控制流程中的一個環(huán)節(jié)，其作用是保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以順利實施。因而，在設計業(yè)績評價系統(tǒng)時，必須系統(tǒng)地考慮業(yè)績評價系統(tǒng)與其他管理環(huán)節(jié)的協(xié)調與配套。

對財務評價系統(tǒng)來講，它以全面預算管理和責任會計制度的實施為前提，并將業(yè)績評價結果與激勵制度相結合。這樣安排的結果是，將企業(yè)的總目標層層分解為每個責任中心的子目標。這些子目標常常直接用財務報表中的數(shù)據(jù)或根據(jù)財務報表計算的財務指標來表示，如成本、利潤、投資報酬率等，并且與總目標共同構成一個具有量化關系的邏輯分析體系(如杜邦分析系統(tǒng))。這些子目標一旦被分解，公司總部常給予各部門充分的自由以保證各部門目標的實現(xiàn)，進而保證公司總目標的實現(xiàn)。這個過程通常以年度預算的形式來實現(xiàn)。年末時，根據(jù)預算標準與預算實際執(zhí)行結果進行比較，對各部門的業(yè)績進行評價，并根據(jù)評價結果進行獎懲。此外，為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，企業(yè)還需要建立健全完善的投資決策制度、資金管理制度等相關的財務管理制度。