“和諧理論”是席酉民在其成為中國第一位管理工程博士的博士論文中提出，并在其后的研究中逐步成為一系列可實際操作的管理理論。和諧管理是組織為了達到其目標，在變動的環(huán)境中，圍繞和諧主題的分辨，以優(yōu)化和不確定性消減為手段提供問題解決方案的實踐活動。

一、企業(yè)與環(huán)境和諧

所謂企業(yè)與環(huán)境和諧,就是企業(yè)的發(fā)展不能以犧牲環(huán)境為代價,也不能以犧牲有限的資源為代價，更不能以職工的健康為代價。馬克思和恩格斯著作那些觸目驚心的環(huán)境污染和極端齷濁的工作環(huán)境，在資本主義發(fā)展早期并不鮮見。遺憾的是就在當今社會也時見報端。 目前節(jié)能降耗和環(huán)境污染問題已引起了各國政府的高度重視，不管在什么地方，再走“高能耗、高污染、低產出”的“粗放式經(jīng)營”老路是不行的。再走“用職工的健康和生命換取社會財富”的老路也是不行的。

二、企業(yè)與社會和諧

企業(yè)存在于社會之中,企業(yè)活動于社會之上,因此企業(yè)與社會和諧十分重要。與社會和諧，第一表現(xiàn)在與鄰里的關系上，第二表現(xiàn)在社會責任上。與鄰里的關系就是要同鄰里搞好關系，不能以鄰度壑，更不能與鄰為仇。特別是有的企業(yè)，在征地期間就沒處理好與群眾的關系，不是付價太低，就是遲遲不兌現(xiàn)。再一個就是污染了環(huán)境，影響了周圍群眾的正常收益和生活。表現(xiàn)在社會責任上，就是企業(yè)要為社會多作貢獻，遵紀守法以樹立企業(yè)形象。有的人提出“前半輩子掙錢，后半輩子捐錢”有一定道理，但也不能截然分開，要隨時保持這種和諧。

三、企業(yè)與市場和諧

這表現(xiàn)在產品的質量和性能、營銷服務、售后服務等幾個方面。產品是是不是適銷對路，花色品種和質量是否能滿足顧客的要求？至于見利忘義搞假冒偽劣，甚至添加有毒有害物質以獲取暫時性的效益和搞陰謀詭計以損人利己，并不可取。雙贏和多贏才是最好的結果。營銷服務表現(xiàn)在對顧客的尊重上，常說顧客是上帝，要真正使顧客有上帝的感覺。大家做得比較好的是微笑服務，而為顧客當好參謀就難免不帶上一些功利的目的，利用顧客的信任向顧客推銷一些滯銷的商品。這是一種短視行為，很難有回頭客。在售后服務上，有的在銷售時吹得天花亂墜，兌現(xiàn)時百般推委，這對企業(yè)的形象損害是很大的。夸張宣傳和霸王條款都是不可取的。所謂生產“黑心棉”、“紅心蛋”、“硫磺耳”之類的企業(yè)，沒有一個是有所作為的。投訴居高不下可不好，顧客不可欺，口碑的負面效應比廣告的正面效應大得多。誠信是企業(yè)進入市場的通行證，缺乏誠信的企業(yè)是走不遠的。虛假廣告即使可以得逞一時，但不可能永遠得逞，觸犯了刑律是要負法律責任的。最近，國家明確規(guī)定，被投訴太多的企業(yè)不能成為誠信企業(yè)。還有那么一些龍頭企業(yè)，市場上一有風吹草動就向合作伙伴轉嫁危機，這是一種短視行為。要知道保護合作伙伴就是保護自己。不保護好合作伙伴的企業(yè)不會有大的作為。

四、企業(yè)與政府和諧

政府是自然資源和社會資源的管理者，在經(jīng)濟發(fā)展中處于舉足輕重的地位。任何企業(yè)要想在市場上叱咤風云，不同政府搞好關系是不行的。美國微軟被分割、俄羅斯石油大王被逮捕就是這個問題沒有處理好。中國是一個官本位制盛行的國家，同政府的關系確實是一個比較微妙的問題，既不能太近，也不能太遠。太近搞不好容易同貪官形成利益集團，雖然可以得到一些額外的好處，但貪官倒臺有可能為其陪葬。最近一些跨國公司行賄被曝光，就是如此。貪官倒臺是罪有應得，而企業(yè)為其殉葬則形象受損，得不償失。而離得太遠又得不到政府的有力支持，下面有許多事也不好辦。在與政府的關系上，遵紀守法仍是第一要務。

五、企業(yè)同職工的和諧

企業(yè)雖有老板和職工之分、管理人員同一般職工之別，但企業(yè)仍然是一個利益共同體。只有利益兼顧的企業(yè)才可能和諧。常言道：“天時不如地利，地利不如人和”，人和是企業(yè)的第一要務。企業(yè)要創(chuàng)造利潤，老板要賺錢，但絕不能以損害職工的利益為代價。因此，那種為了減少成本而刻意創(chuàng)造惡劣的工作環(huán)境，為了剩余價值最大化而任意增加職工勞動時間，為了減少職工所得而采取的高處罰，以及為了緩解經(jīng)營壓力而任意裁員都是不可取的。至于強迫職工勞動的集中營似管理，更是犯罪，為社會所不容。日本媒體認為“績效主義把工薪族逼上絕路”，值得警惕。

認識任何事物，首先是從認識其特征開始的。同樣，要很好地認識和理解企業(yè)和諧管理，也需要首先把握其特征。我們知道，企業(yè)和諧管理是近幾年來我國企業(yè)管理界的一個熱門話題，許多企業(yè)雖然在這方面已經(jīng)探索出一些成功的經(jīng)驗，但都缺乏對企業(yè)和諧管理從理論上進行的系統(tǒng)提煉。本文通過對部分企業(yè)進行實地調研和對其成功經(jīng)驗進行深入分析，認為企業(yè)和諧管理的特征包括以下方面：

(一)目標的全面性

目標的全面性是指企業(yè)和諧管理的目標是全面的。長期以來，許多企業(yè)始終以追求經(jīng)濟指標為根本宗旨，把獲得投入資本的最高報酬率、產品或服務的最高銷售額、市場的最大占有率、最終實現(xiàn)利潤的最大化作為企業(yè)成功的最高標準，結果使企業(yè)成為一部循環(huán)運轉的賺錢機器，導致其壽命很快衰竭。而企業(yè)和諧管理追求的目標是全面的，主要有：

(1)企業(yè)與人、社會、自然和諧共存、全面發(fā)展；

(2)全面價值最大化，即：既要考慮出資者的物質資本價值，也要考慮經(jīng)營者和生產者的人力資本價值；既要考慮顧客所得價值，也要考慮企業(yè)的其他利益相關者的所得價值，還要考慮因社會進步、環(huán)境保護及當代、后代具有良好的生存環(huán)境和社會福祉而產生的價值增值；

(3)企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益的共同提高，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(二)決策的民主性

決策的民主性是指企業(yè)在做重大決策時要由出資者、經(jīng)營者和生產者共同參與，并對決策的實施進行監(jiān)督和制約。這是實現(xiàn)由出資者、經(jīng)營者和生產者共同主宰的企業(yè)內部和諧管理的顯著特征。決策的民主性可以防止損人利己的小集團或個人利益的惡性膨脹。當今，許多企業(yè)由于決策不民主，個別專權人或小集團從個人或小集團的利益出發(fā)，以個人或小集團的利益最大化作為決策的基礎，以至于不顧其它群體的利益，有時甚至是不惜損害別人的利益和整個企業(yè)的利益以達到自己利益最大化的目的。其結果在出資者、經(jīng)營者和生產者之間產生矛盾和沖突，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展，甚至導致企業(yè)的失敗。也有許多企業(yè)由于決策不民主，使企業(yè)的決策產生重大失誤。因為在當今瞬息萬變的環(huán)境下，個人和少數(shù)人的判斷很可能會有偏執(zhí)。這是由于看問題的角度、所掌握的信息量和本身的分析能力所決定的。由于這種限制，不可避免地會做出脫離實際的決策，從而造成企業(yè)的重大損失。而決策的民主性不僅可以充分調動出資者、經(jīng)營者和生產者各方的積極性，而且可以集各方的智慧，使決策更全面，更切實可行，避免重大的失誤。

(三)運行的透明性

運行的透明性是指企業(yè)和諧管理的運行是高度透明的。許多企業(yè)由于治理結構不完善，透明度不高，經(jīng)常搞暗箱操作，結果導致或者損害股東利益(如經(jīng)營者貪污腐敗、上市公司信息披露失真等)、或者損害員工利益(如拖欠或克扣工資、工作環(huán)境惡劣等)、或者損害顧客利益(制假販假、虛假廣告等)的行為。由于股東利益受損，結果導致股市震蕩或股民群憤；由于員工利益受損，結果導致股東及經(jīng)營者與員工的矛盾與沖突；由于顧客利益受損，結果引發(fā)社會民憤。這些都直接損害各方的信賴關系、和諧氣氛和友好合作。而企業(yè)和諧管理由于在決策民主性的前提下，通過完善企業(yè)的治理結構，提高企業(yè)運營的透明度和社會信任度，防止暗箱操作，使得企業(yè)在運營中得到各方的監(jiān)督，因而，有利于提高企業(yè)的社會信任度和企業(yè)在社會中的形象，為各方的和諧協(xié)作奠定堅實的制度基礎。

(四)監(jiān)管的完備性

監(jiān)管的完備性是指企業(yè)和諧管理的監(jiān)管機制比較完善和健全。當今，許多企業(yè)由于監(jiān)管機制的不完善和不健全，其結果使得財務、投資和擔保沒有嚴格按照審批程序進行；披露的信息失真現(xiàn)象嚴重；經(jīng)濟違規(guī)現(xiàn)象和“內部人控制”現(xiàn)象嚴重，不僅損害了出資者的利益，而且也損害了員工的利益。而企業(yè)實施和諧管理，為了確保民主性決策的順利實施和運行的透明性，確保各方利益不受損害，通過完善企業(yè)治理結構，不斷完善監(jiān)管機制，充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用。特別是財務、投資和擔保要有嚴格的審批程序和透明的披露規(guī)定，以杜絕嚴重的經(jīng)濟違規(guī)和犯罪。通過建立獨立董事制度，從制度上保證公司董事會成為全體股東利益的真正代表，而不受少數(shù)人和大股東控制或主宰，確保股東利益不受損害。同時，通過加強企業(yè)的工會組織以保障所有員工的正當權益和利益不受損害，使員工的利益隨著企業(yè)的發(fā)展而得到提高。總之，企業(yè)和諧管理通過完善的監(jiān)管機制，確保企業(yè)各方利益不受損害，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)內部的和諧。

(五)企業(yè)文化的進取性

企業(yè)文化積極向上，企業(yè)內部人際關系和諧是企業(yè)內部和諧的一個顯著特征。當今，許多企業(yè)內部存在著各種矛盾與沖突的根源，從根本上講就是因為缺乏建立在統(tǒng)一價值觀基礎上的積極進取的企業(yè)文化。

創(chuàng)建企業(yè)文化，實質上要解決兩個問題：一方面是將企業(yè)文化作為靈魂來指導企業(yè)發(fā)展，通過企業(yè)文化建設樹立企業(yè)良好的形象，取得社會的認同和尊重；另一方面，就是要在企業(yè)內部形成積極向上的共同的價值觀，使得員工個體目標與企業(yè)目標一致，員工的自主管理意識增強，在企業(yè)內部形成和諧的人際關系，進而形成統(tǒng)一的力量。優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦形成，就會為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的精神支持，就會對企業(yè)的發(fā)展起到不可估量的巨大的推動作用。

(六)對外的誠信性

誠信是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)道德觀的外在表現(xiàn)，是市場經(jīng)濟的基本規(guī)則。企業(yè)形成良好的誠信體系是企業(yè)外部和諧的突出表現(xiàn)。當今，許多企業(yè)的失信和欺詐言行，嚴重影響著企業(yè)的發(fā)展，甚至使得企業(yè)短命，同時也嚴重敗壞商業(yè)風氣，危害社會和公眾利益，也極大地增加經(jīng)濟生活中的交易成本，使得市場機制難以合理運作。相反，眾多企業(yè)的成功實踐無不印證了誠信經(jīng)營的力量，良好的誠信體系是企業(yè)走向成功的必然選擇和重要保證。一個企業(yè)，無論是創(chuàng)業(yè)之處，還是在發(fā)展壯大過程中，只有視誠信為企業(yè)生命，將它作為處理企業(yè)內外關系的基本原則，塑造誠實守信的企業(yè)形象，才能不斷提高自身知名度和美譽度，才能在企業(yè)內外建立起和諧的生存和發(fā)展環(huán)境，最終才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(七)生產經(jīng)營活動的環(huán)保性

生產經(jīng)營活動的環(huán)保性是綠色生態(tài)企業(yè)的直觀體現(xiàn)，也是企業(yè)和諧管理的重要特征。創(chuàng)建綠色生態(tài)企業(yè)是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，是實現(xiàn)人與自然和諧的根本途徑?？墒?，仍然有許多企業(yè)為了短期利益，忽視環(huán)境保護，排放“三廢”和進行污染生產，引起公眾和消費者的不滿，最終影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

樹立綠色生態(tài)企業(yè)的經(jīng)營理念，開發(fā)綠色產品，推行清潔生產，推進綠色服務，取得綠色認證是創(chuàng)建綠色生態(tài)企業(yè)的重要內容。特別是取得綠色認證是創(chuàng)建綠色生態(tài)企業(yè)的標志性內容。ISO14000認證可以說是一張企業(yè)進入國際市場的綠色通行證。因為環(huán)境保護正越來越被發(fā)達國家用來作為遏制我國對外貿易的壁壘，從而形成一種新型的非關稅壁壘———綠色貿易壁壘。許多國際企業(yè)集團為了增強競爭力，樹立綠色企業(yè)形象，擴大國際企業(yè)影響力，爭相得到ISO14000標準認證。因為取得該認證，即意味著企業(yè)得到了國際認可，其產品便可以通行無阻地進入國際市場。否則，在日益激烈的國際競爭中將會寸步難行，甚至都得不到參與競爭的資格。通過綠色生態(tài)企業(yè)的創(chuàng)建，科學認識和正確運用自然規(guī)律，準確地利用自然來為人們的生活和社會發(fā)展服務，真正實現(xiàn)人與自然的和諧共生。

(八)承擔社會責任的主動性

以主動、積極的態(tài)度承擔社會責任，為社會服務，為公益事業(yè)做實事，滿懷真誠，奉獻愛心，關注社會的發(fā)展與進步是企業(yè)和諧管理的外部表現(xiàn)。我們知道，企業(yè)最終的目的是盈利，但如果忽視了社會責任就不算成功的企業(yè)。只有注重社會責任的企業(yè)，才能在長遠的發(fā)展中樹立起自身的品牌，只有給予社會最優(yōu)質的產品，社會才會給予企業(yè)回報及認同，在這樣的良性循環(huán)下，企業(yè)自身才是最終的受益者。一個有遠見的企業(yè)家不僅應追求企業(yè)的短期利潤，更應關注企業(yè)的長期獲取利潤的能力，而企業(yè)自覺承擔社會責任有助于增強企業(yè)的長期盈利能力。事實上，越來越多的企業(yè)實踐和眾多的研究成果充分說明，在社會責任和企業(yè)績效之間存在著正向關聯(lián)度。公益是一個社會穩(wěn)定發(fā)展的內在需要。企業(yè)關心社會公益事業(yè)的發(fā)展，加大對社會公益事業(yè)的投入，正是滿足社會穩(wěn)定發(fā)展的內在需要，社會穩(wěn)定發(fā)展必然促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

為了更好地理解和把握企業(yè)和諧管理的內涵，將企業(yè)和諧管理的性質界定為以下方面：

(一)企業(yè)和諧管理是倡導企業(yè)經(jīng)營者以和諧理念統(tǒng)領企業(yè)發(fā)展的一種管理哲學

從管理學的角度看，大凡管理都包含兩個層次：一是作為“硬件”的管理科學，一是作為“軟件”的管理哲學。從管理科學來看，科學無國界，具有世界性；從管理哲學來看，由于管理思想和文化不同，所建立的管理哲學又不盡一致。正是管理哲學上的差異性，造就了管理類型的多樣性，世界上便有了“美國式管理”、“日本式管理”、“中國式管理”等如此之分。

眾所周知，哲學是關于自然界、人類社會和思維發(fā)展一般規(guī)律的科學，是從大量的復雜的現(xiàn)象中高度濃縮和凝練出來的理性知識的結晶，為人們認識世界和改造世界提供世界觀和方法論。管理哲學則是關于管理本質的認識和如何從事管理的根本觀點，對管理行為具有特定的重要性和引導作用，是使得管理者行為延續(xù)、一貫的原則，具有長遠的價值。在一定意義上，作為“軟件”的管理哲學比作為“硬件”的管理科學更為重要。管理哲學研究的是管理主體與管理客體之間的矛盾，以及組織與個人和組織與環(huán)境之間的問題。

企業(yè)管理這門學科是由管理哲學、管理職能和管理業(yè)務三個層次構成的科學體系。其中，處于最高層次的是管理哲學。而管理哲學又包含著多個內容，如辨證思想、系統(tǒng)思想、科學管理思想、權變管理思想、矛盾管理思想、人本管理思想等^[2]。當今，和諧管理思想也是管理哲學必不可少的內容之一。因為，當今的企業(yè)是一個多目標組織，不僅注重經(jīng)濟效益，而且應注重社會效益和生態(tài)效益，企業(yè)要想長期生存與發(fā)展，就要處理各種關系，如企業(yè)與員工、企業(yè)與市場、企業(yè)與社會、企業(yè)與自然的關系等，要處理好這些關系，就應該樹立和諧管理的管理哲學思想。

中國上下五千年的光輝歷史，蘊涵著豐富多彩的管理思想，體現(xiàn)著中國式的獨特的管理哲學。源于中國文化的中國式管理哲學概括起來主要有：用賢者、重人倫、順道、守信、均衡、和諧等。其中，和諧是中國文化的人文精髓和核心。企業(yè)和諧管理就是從中國的實際出發(fā)，既吸收中國傳統(tǒng)文化中的“和諧”理念，用其統(tǒng)領企業(yè)的發(fā)展，又借鑒西方科學的管理理論和方法，既體現(xiàn)東西方管理融合、又體現(xiàn)中國本土化特色的高層次管理哲學。

理念是行為的導向，企業(yè)經(jīng)營者的理念是企業(yè)行為的導向。企業(yè)和諧管理倡導企業(yè)經(jīng)營者要樹立科學發(fā)展觀，用和諧理念統(tǒng)領企業(yè)發(fā)展，這既是時代對企業(yè)和企業(yè)家提出的新要求，也是中國式管理的切實體現(xiàn)。用和諧理念統(tǒng)領企業(yè)發(fā)展，就是要破除墨守成規(guī)的舊觀念，確立與時俱進的新觀念。如破除“你死我活”的舊觀念，樹立“競合”、“雙贏”或“多贏”的新觀念；破除利益最大化的舊觀念，樹立可持續(xù)發(fā)展的新觀念；破除物本管理的舊觀念，樹立人本管理的新觀念；破除物質資本主宰世界、出資者主宰企業(yè)、股東價值最大化的傳統(tǒng)企業(yè)管理觀念，樹立物質資本和人力資本相結合、出資者和經(jīng)營者以及生產者共同治理企業(yè)、企業(yè)以及利益相關者全面價值最大化的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念等。通過樹立和諧理念，并用和諧理念統(tǒng)領企業(yè)發(fā)展，努力實現(xiàn)企業(yè)與員工、員工與員工的和諧，創(chuàng)建平等友愛、互幫互學、助人為樂、誠實守信、融洽相處的氛圍，增強員工的向心力和企業(yè)的凝聚力，產生統(tǒng)一的認同感和強烈的歸屬感與自豪感，形成上下同心、團結奮斗的強大推動力，充分調動全體員工各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓有限資源得到最佳配置，使企業(yè)真正成為全員和睦相處的大家庭，從而在促進企業(yè)與市場和諧、企業(yè)與社會和諧、企業(yè)與自然和諧等層次上做出應有的貢獻。

(二)企業(yè)和諧管理是旨在全面提升企業(yè)價值的一種管理方式

所謂管理方式就是指在管理活動中管理者所采用的管理方法和管理形式。企業(yè)和諧管理不僅是一種管理哲學，而且也是一種可以賦之于操作的管理方式，是一種以特有的管理思想(和諧理念)、管理目標(和諧共存、全面發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展)、管理內容(內部共同治理的和諧管理、外部全面協(xié)調的和諧管理)賦之于操作的、旨在全面提升企業(yè)價值的管理方式。

企業(yè)價值這里是指企業(yè)的經(jīng)濟價值、社會價值和生態(tài)價值。企業(yè)和諧管理致力于全面提升企業(yè)價值就是要堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀，既追求自身的經(jīng)濟效益，又追求社會效益和生態(tài)效益，合理處理企業(yè)與其利益相關者的關系，實現(xiàn)企業(yè)與其利益相關者的和諧和全面價值最大化，積極主動承擔社會責任，切實保護好生態(tài)環(huán)境，不斷提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，在解決我國社會的主要矛盾(即人民群眾日益增長的物質文化生活需要與落后的社會生產力之間的矛盾)中，充分發(fā)揮積極作用，創(chuàng)造更豐富的社會物質財富，為構建社會主義和諧社會打下堅實的物質基礎，使國家的整體實力不斷增強。

(三)企業(yè)和諧管理是以關系管理為對象的一個管理子系統(tǒng)

按照系統(tǒng)論的觀點，企業(yè)管理是一個系統(tǒng)，是由許多子系統(tǒng)構成，它既包括如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、生產運營管理、營銷管理、信息管理、技術管理等子系統(tǒng)，又包括隨著社會環(huán)境的變化而出現(xiàn)的新的子系統(tǒng)，如沖突管理、危機管理、知識管理、風險管理等。和諧管理也是新出現(xiàn)的一個管理子系統(tǒng)，而且是以關系管理為對象的一個管理子系統(tǒng)。

所謂關系管理就是指對企業(yè)各種基本關系的管理。企業(yè)生產經(jīng)營活動及其管理過程，就是處理、維護和發(fā)展各種關系的過程，一般包括協(xié)調處理企業(yè)與其內部三者(如出資者、經(jīng)營者和生產者)的關系，企業(yè)與市場(如客戶、供應商、競爭者)的關系，企業(yè)與社會(如政府、社區(qū)、公眾、煤體)的關系，企業(yè)與自然(如生態(tài)環(huán)境)的關系^[3]。它是新時代、新的社會經(jīng)濟環(huán)境下出現(xiàn)的一系列新的管理子系統(tǒng)之一。

關系管理的產生是社會發(fā)展和企業(yè)競爭的結果。在過去的傳統(tǒng)企業(yè)生產方式下，企業(yè)內外的關系比較簡單，且容易處理，不需要特別予以研究和管理。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的社會化程度不斷提高，企業(yè)內外關系日益復雜，而且對企業(yè)的影響越來越大，對關系的管理逐漸被提到管理者的議事日程上來，并且構成了一個體系。起初，只關心對企業(yè)內部勞資關系的管理；后來，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展、市場競爭的日益加劇，僅關心和處理企業(yè)內部勞資關系已不夠，公共關系越來越成為一個大問題；隨著社會和市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，市場從賣方市場轉變?yōu)?a href="/wiki/%E4%B9%B0%E6%96%B9%E5%B8%82%E5%9C%BA" title="買方市場">買方市場，顧客的需求日益多樣化、個性化，企業(yè)競爭日益激烈，對客戶關系的管理顯得越來越重要；隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)與上下游以及橫向企業(yè)間的相互合作、與投資者的關系以及社會和環(huán)境的影響都對企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益有著重要影響，由此而產生的供應鏈關系管理、投資者關系管理、外部環(huán)境（包括社會環(huán)境和自然環(huán)境）關系管理日益重要，于是，關系管理隨之產生。

關系管理其實質就是協(xié)調處理人與人、人與社會、人與自然的關系。因此，企業(yè)和諧管理就是以和諧理念為指導，以關系管理為對象，以和諧共存、全面發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展為目標的一個管理子系統(tǒng)。

(四)企業(yè)和諧管理是重在落實企業(yè)倫理和社會責任的一種管理手段

所謂管理手段是指為實現(xiàn)某種管理目的而采取的具體方法。企業(yè)和諧管理不僅是一種管理哲學、是一種可以賦之于操作的管理方式，而且也是一種管理手段，是一種重在落實企業(yè)倫理和社會責任的管理手段。

長期以來，傳統(tǒng)的企業(yè)理論認為，企業(yè)是贏利性組織，利潤和股東價值最大化是企業(yè)惟一的目標，企業(yè)利益相關者、社會責任不應在企業(yè)考慮之列。然而，國內外商界惟利是圖嚴重損害消費者、投資者、社會公眾利益的行為越來越引起不安，西方關于企業(yè)要承擔社會責任、凈化商業(yè)環(huán)境的呼聲越來越高，企業(yè)倫理的觀念越來越深入人心，正如諾貝爾經(jīng)濟學獎得主諾思所說：“自由市場經(jīng)濟制度本身并不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產權和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場?！?sup id="_ref-2" class="reference">[4]近幾年來，國內關于企業(yè)應承擔社會責任、提升企業(yè)經(jīng)營道德的呼聲越來越高。因為我國今天的社會已經(jīng)進入了一個快速發(fā)展與社會矛盾加劇的歷史轉型期。這一時期，要求我們的企業(yè)應增強社會責任感，提高職業(yè)道德，采取行之有效的措施，為社會多做貢獻，以縮小貧富差距，緩解社會矛盾，維護社會公平。企業(yè)和諧管理正是適應當今我國社會發(fā)展的需要，重在落實企業(yè)倫理和社會責任，以解決企業(yè)內外存在的不和諧問題的一種管理手段。

改革落后的管理思想與制度，建立現(xiàn)代科學管理制度。包括科學管理、民主管理、法治管理、和諧管理、勞保福利制度等方面。特別是，應當以人為本，尊重人權，尊重人才，尊重他人的正當權益，關心職工疾苦。將西方科學管理與東方優(yōu)秀人文傳統(tǒng)“人和”相結合，中國企業(yè)改革與現(xiàn)代化才會有更大的出路。要建立科學公正的人事制度, 善于選拔帥才、將才與人才。切忌任人唯親，把庸才當作帥才、將才用。這是企業(yè)成功與失敗的關鍵。但是,人事制度的改革,取決于政治體制改革。因此，只有政治體制改革深化，并與世界管理接軌，中國的管理科學與企業(yè)管理才能走上正規(guī)。

西方管理界譽為“科學管理之父”的費雷德里克·泰勒（Frederick W．Taylor，1856～1915）是美國近代科學管理學的創(chuàng)始人。泰勒認為：“所有的日?；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失， 而補救低效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學的管理。”

泰勒的科學管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的物質基礎，它能使較高工資和較低的勞動成本統(tǒng)一起來，從而不斷擴大再生產。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替舊的落后的經(jīng)驗管理。為此，泰勒提出了一些基本的管理原則與制度。

雇主和雇員達到共同富裕的目標，這就會和諧相處，達到和諧管理的效果。如果，雇主違背這一目標，只顧自己暴利，而不顧雇員死活，那么，就會發(fā)生矛盾、沖突、階級斗爭。

所以，和諧管理與科學管理的目的是一致的，都是為了企業(yè)獲得最優(yōu)效果。兩者是可以統(tǒng)一的。也可以說和諧管理是科學管理的文化內涵，屬于科學管理的重要部分。

結合和諧管理的特點構建的概念模型，包含以下內容：系統(tǒng)運行基礎。組織需要有運行的基礎，管理需要有管理的對象，組織應該充分利用自身的優(yōu)勢，整合更多類型的資源參與組織的建設與發(fā)展；資源要素要求。資源應該與組織的發(fā)展需要相契合，資源投入比例要適度均衡，不同資源之間相互協(xié)調，相互耦合；組織管理活動。

合理的管理機構、完善的管理體制及不同管理部門之間的密切協(xié)作，能夠減少內耗，保證物質流動暢通。實現(xiàn)信息傳遞無誤，組織成員心情愉悅、善于協(xié)同，達到組織內部環(huán)境的和諧一致；系統(tǒng)運動過程。系統(tǒng)運動是一個不斷循環(huán)、上升的過程，資源投入一組織管理一內外協(xié)調一組織產出一組織發(fā)展一吸引新投入，這是組織運動的基本過程；系統(tǒng)內外協(xié)調。系統(tǒng)應該能夠根據(jù)外部環(huán)境的變化，依靠自身較強的自組織能力與和諧的內部環(huán)境，與外部環(huán)境相適應，調整自身，維持組織的健康發(fā)展；系統(tǒng)目標。系統(tǒng)一系列的運動過程，是為了組織發(fā)展與壯大，實現(xiàn)組織和諧發(fā)展和吸納新資源的目標，以及實現(xiàn)組織內部成員的勞動價值。

1.理論基礎扎實，具有全面性與客觀性

構建和諧管理的概念模型時，依據(jù)社會主義和諧社會論、現(xiàn)代科學方法論以及具有原創(chuàng)性的和諧管理理論。模型中所選擇的要素與研究思路綜合考慮了“和諧”本身的不同含義。較為全面地反映了“和諧管理”的核心思想，也避免了概念及其模型的主觀性與片面性。

2.靜態(tài)性與動態(tài)性結合

和諧管理是一個動態(tài)發(fā)展與演進的過程，在概念模型的要素中，有些是基本穩(wěn)定的，比如組織結構和體制：而有些要素則會呈現(xiàn)明顯的變化態(tài)勢，比如系統(tǒng)協(xié)調、要素協(xié)調等。除此之外，系統(tǒng)和諧管理的目標是希望實現(xiàn)和諧發(fā)展，這樣可以與外部環(huán)境有物質、能量等交換，吸納更多的新資源投入系統(tǒng)，從而實現(xiàn)組織的良性循環(huán)與發(fā)展。

3.具有實踐性和指導性

對具體的組織進行診斷與監(jiān)控時。和諧管理概念模型的一些抽象的概念要素可以轉變?yōu)榫唧w的評價要素。例如考察資源投入的種類、投入資源要素的比例、要素之間的協(xié)調、管理結構的合理性等。這樣就使模型具有實踐性與指導性，為實際工作提供決策指導。

4.具有相關性

模型中的要素之間相互依存、相互影響，而現(xiàn)實的組織都是存在于復雜的大系統(tǒng)之中，又會受到外部因素的影響與干預，組織需要依據(jù)情勢而不斷調整戰(zhàn)略。因此，研究特定組織的和諧管理時，不能將其孤立地考察，需要考慮內部的要素以及外部的影響因素。

企業(yè)和諧管理理論發(fā)展的歷程表明，在高效的科學管理過程中，管理的現(xiàn)代化和倫理的現(xiàn)代化并行不悖，如車之兩輪，鳥之雙翼，相輔相成，缺一不可。和諧因素正以一種穩(wěn)定的不斷增長的力量融匯于管理實踐之中，影響制約著現(xiàn)代企業(yè)的活力和發(fā)展水平。和諧因素作為現(xiàn)代管理價值選擇的核心要素，貫穿于管理過程中的計劃、決策、組織、協(xié)調。、控制等各個環(huán)節(jié)，滲透到管理的一切領域，在企業(yè)管理實踐中擔負著導向激勵、均衡協(xié)調、內聚自約等功能。

1.導向激勵功能。和諧管理是以社會輿論、企業(yè)環(huán)境的形式存在著的，它可以形成強大的心理壓力和濃厚的精神氣氛，為企業(yè)指明方向，提供選擇的標準，并且以一種揚善抑惡的力量制約著企業(yè)行為。和諧因素能夠鼓勵企業(yè)盡職盡責的積極性，激發(fā)職工奮發(fā)進取的精神。它使企業(yè)行為不再是單純的盈利手段，同時也是高尚精神的體現(xiàn)，是企業(yè)尊嚴的證明。這一精神需求化作廣大職工的個人意志，就會激發(fā)起他們從事各種高尚行為的熱情。

2.均衡協(xié)調功能?，F(xiàn)階段我國社會生產力發(fā)展水平的多樣性，帶來了所有制結構的多層次性和以按勞分配為主體的多種分配形式，使得社會成員包括企業(yè)之間的利益獲取上存在較大的差距。面對紛呈復雜的利益矛盾和利益關系，和諧管理以自身的價值標準調節(jié)企業(yè)管理活動中的各種利益矛盾，協(xié)調企業(yè)內外道德關系，使國家、用戶、企業(yè)和職工利益相統(tǒng)一，企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益相一致。

3.內聚自約功能。和諧管理作為一種群體意識，是通過道德評價，通過人們在實踐中形成的心理定勢、意識趨向和信念追求等形成企業(yè)內聚自約機制的。它好似一種粘合劑，在共同的理想目標、利益要求、價值指向和善惡認知的基礎上，使企業(yè)職工成為一個利益共同體和意識共同體，增強了企業(yè)的凝聚力。同時，它又是一個控制系統(tǒng)，通過輿論和信念的向心力作用，形式無形的自約力量，實現(xiàn)企業(yè)管理行為的自我調節(jié)和自我控制。

案例一:蕪湖石化公司人力資源配置和諧管理的分析^[7]

一、公司背景

　　1.公司介紹

　　蕪湖石油分公司全稱中國石油化工股份有限公司安徽蕪湖石油分公司(以下簡稱蕪湖石油分公司)，成立于1950年，原稱蕪湖石油供應站，2000年底根據(jù)中國石化整體重組改制上市的部署，由原蕪湖石油分公司改制組建的國有中型成品油銷售股份制企業(yè)，下轄蕪湖縣、南陵縣、繁昌縣三個支公司。

　　公司主要從事石油成品油的銷售，承擔全年的石油供應工作，是蕪湖市唯一的具有石油批發(fā)資格企業(yè)。主營汽油、柴油、煤油、潤滑油、燃料油的銷售、儲運，兼營油庫、加油站設旌的設計、安裝，以及液化氣等多種經(jīng)營業(yè)務。經(jīng)營的品種有可供各類進口、國產車輛或機械選的汽油、煤油、柴油、潤滑油和長城、海牌、玉柴等系列小包裝品種及各類潤滑脂、添加劑、清洗劑、修補液等石化產品。企業(yè)擁有健全的進銷網(wǎng)絡和完善的售后服務，享有可靠的商品信譽，實行規(guī)范化、全天候優(yōu)質服務。公司的服務宗旨是“信譽第一、顧客至上”，公司的服務承諾是“計量準確，質量合格，明碼標價，服務一流”。

　　2.蕪湖石油公司人力資源現(xiàn)狀分析

　　蕪湖石油分公司是一家國有企業(yè)，計劃經(jīng)濟體制的烙印異常深重。多級管理、層層分權導致各自為政、本位主義問題嚴重，機構、人員臃腫，效率、效益低下，成本費用高昂，市場反應遲鈍，這此都是參與國際化競爭最致命的弱點。而按入世的承諾，我國成品市場2005年放開零售，2007年放開批發(fā)。在2000年中石化集團公司領導就一針見血地指出：“我們與國外大公司相比，根本的差別是體制和機制”。

　　此次改革，就是要徹底打破傳統(tǒng)經(jīng)營體制的障礙，打破按行政區(qū)劃“割據(jù)經(jīng)營”的羈絆，借鑒國際先進經(jīng)營管理方法，建立高度集權、機構扁平、垂直管理、專業(yè)化經(jīng)營的機制模式。

　　目前蕪湖石油分公司有員工514人，其中正式工200人，勞務工42人，工資總額490萬元，年零售業(yè)務總量達26萬噸以上，營業(yè)額8．9億元人民幣，利稅2200萬元人民幣。在蕪湖石油公司的200名正式員工中，科級，副科及享受副科級待遇的有77人，占總人員的39．5％。

　　從人員與工作總量的配置方面分析，蕪湖石油公司管理崗位數(shù)量過多，人力資源成本不堪重負，導致企業(yè)盈利能力較低，對比國外石油公司人力資源數(shù)量，我們可以看到，蕪湖石油公司的人力資源數(shù)量大大超過國外石油公司的數(shù)量。其中最大的問題在于人員結構不合理，基層工作需要外聘勞務工，面管理崗位上存在著大量的冗員。

　　從人員素質與新的崗位要求來看，蕪湖石油公司根源于長期計劃經(jīng)濟下的體制約束，員工素質較低，缺乏服務精神，也缺少市場的開拓能力。這些都為人力資源配置提出了必要性。

　　二、蕪湖石油公司人力資源配置和諧管理體系

　　(一)蕪湖石油公司人力資源配置的“諧則”

　　組織結構調整

　　蕪湖石油公司目前仍沿用傳統(tǒng)機制下的工作流程，沒有明確的目標導向，被動的隨著市場走，客戶服務意識不強，開拓市場能力較差。蕪湖石油公司做為銷售體制改革的下一步，其未來的運營方式將參照省級區(qū)域公司的設置，公司必須具備削減職能機構，將人員導向到零售部門和客戶服務等一線部門的基層，以形成快速的市場反應能力。因此，工作流程的再造必須堅持市場和客戶導向。

　　在根據(jù)市場和客戶關系導向上完善上述流程的基礎上，重新確定各部門職責和相互的協(xié)作關系，用系統(tǒng)化的觀點和薪酬導向來引導形成正確的組織流程。

　　由此，我們對蕪湖石油公司的組織結構做出以下相應的調整思路：成立零售中心，客戶服務中心，結算中心，物流中心，行政服務中心。

　　對應的其運營模式可用下圖說明：

　　縱向獨立運行，橫向協(xié)調制約，并實行“計劃管理”。

　　根據(jù)以上四部門的相互協(xié)作關系和地市級石油公司的主要職責，借鑒標桿企業(yè)的崗位設置，相應的對各中心的工作職責進行設計：

　　零售中心：為公司成品油零售業(yè)務的專業(yè)經(jīng)營管理中心。

　　1．負責落實公司零售經(jīng)營管理決策；

　　2．零售經(jīng)營的組織、策劃、監(jiān)控；

　　3．零售市場的調研、分析和預測；

　　4．對網(wǎng)點發(fā)展提出建議并介入加油站新建、改造的施工工作；

　　5．租賃站的維系；

　　6．加油站證照的辦理及維系；

　　7.加油站的規(guī)范化服務、安全管理、設備管理、基礎管理和督查；

　　8．達標驗收和星級站評定；

　　9．處理零售環(huán)節(jié)的客戶投訴；

　　10．參股、特許經(jīng)營加油站的安全、服務、形象日常管理的指導、監(jiān)督，定期向商業(yè)客戶中心進行情況反饋；

　　11．制定加油員的招聘條件；

　　12．IC卡、油票銷售管理；

　　13．加油站非油品業(yè)務的開發(fā)經(jīng)營。

　　客戶服務中心：為公司專門從事成品油直銷和批發(fā)經(jīng)營的專業(yè)中心。

　　1.全力開拓終端市場，擴大銷售，提高經(jīng)營質量和市場占有率；

　　2.培養(yǎng)和建設一支忠于企業(yè)，開拓市場能力強、經(jīng)營素質高的客戶經(jīng)理隊伍；

　　3.客戶經(jīng)理的選聘和考核；

　　4.直銷和批發(fā)經(jīng)營的整體營銷組織、策劃、監(jiān)控和分析；

　　5.客戶資源和客戶關系管理；

　　6.處理直銷批發(fā)環(huán)節(jié)的客戶投訴；

　　7.社會經(jīng)營信息動態(tài)跟蹤分析；

　　8.參與網(wǎng)點發(fā)展；

　　9.對參股和特許加油站的購油維系和溝通協(xié)調，反饋并落實零售中心對其安全、服務、形象的指導、監(jiān)督和整改要求；

　　lO.加油站直銷配送協(xié)調；

　　11.全員促銷組織和管理；

　　12.原區(qū)縣公司營業(yè)執(zhí)照的保管，批發(fā)經(jīng)營資質的維系。

　　物流中心：公司成品油倉儲和配送的專業(yè)管理中心。

　　1.用規(guī)范化的專業(yè)管理，提高儲運設施利用率，最大限度地降低物流成本，為各經(jīng)營專業(yè)中心開拓市場，擴大銷售，提供優(yōu)質高效的物流服務支撐

　　2.按照公司的配置計劃，實施油品接卸和管道輸轉作業(yè)：

　　3.油品收、發(fā)作業(yè)和油品庫存全過程管理；

　　4.油庫設備設施管理；油庫及配送運輸安全管理；

　　5.油品數(shù)質量管理；加油站、客戶的油品配送；

　　6.油庫發(fā)貨、油品配送的規(guī)范化服務及客戶投訴的處理：

　　7.油庫和運輸化危證手續(xù)的辦理和維系。

　　結算中心

　　為公司財務資產處的派出機構，在財務資產處的領導下履行會計核算職能，實行一級核算，通過網(wǎng)絡支撐實現(xiàn)一級管理。

　　(二)結合多種方法進行定員定編

　　蕪湖石油公司公司缺乏科學的工作分析，其崗位設置、人員安排完全沿用計劃經(jīng)濟時代的格局，還存在一些因人設崗，人浮于事的現(xiàn)象。在競爭不強的時候，由于對崗位和人員都比較了解，工作指導也比較容易，尚不存在崗位職責不明確或人和崗位不匹配的問題。當公司直接面對市場的競爭后，對反應能力的要求迅速提高，此時管理控制難度越來越大了，問題就越來越多：公司沒有辦法依據(jù)崗位詳細的權利職責，有效地管理崗位及員工并進行績效考評：不能客觀評價崗位價值，實行公正的薪酬分配：也不能依據(jù)崗位任職資格要求為崗位選配適合人員。

　　通過對一些己設定的關鍵性崗位進行工作分析就可以滿足現(xiàn)階段人力資源管理系統(tǒng)相關模塊的需要。先確定公司現(xiàn)有關鍵性崗位。其次確定對各崗位的主要分析內容和方法，對于各個崗位的特點不同分別采用不同的分析方法。最后綜合所得的有關崗位的信息，在綜合概括的基礎上編制崗位說明書。

　　通過工作分析，可使管理者和員工重新認識崗位的價值，進而與薪酬福利掛鉤，這樣，減少了分配中的不公平感。工作時間長，技術含量高的工種會帶來收入的提高。

　　由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。

　　以下是結合蕪湖石油公司業(yè)務流程的梳理和中石化銷售體制變革的實際，在與中石化蕪湖石油公司有關人員進行深入的溝通后，引導出的四中心的定編定員表。

　　零售中心定員表

　　注：

　　*零售中心的臺帳管理員數(shù)量可隨信息化的程度調整至一人。

　　*本表所做的定編定員的數(shù)量是包括正式員工和合同工的。

　　*本標準的定員數(shù)為上限，在實際執(zhí)行中可適當調減。

　　*使用中實際量與標準量無對應值時，就近使用相l(xiāng)臨的標準。

　　*本標準的定員數(shù)不含加油站所屬的非主營的經(jīng)營服務性用工(如潤滑油銷售、小超市等)。

　　*在定員總量范圍內，加油站具體崗位的設置可參照崗位定員標準根據(jù)實際需要設定。

　　*實行IC卡的加油站，可參照本標準適當壓縮定員標準。

　　物流中心定員數(shù)

　　客戶服務中心定員數(shù)

　　結算中心定員數(shù)

　　蕪湖石油公司銷售體制變革前后人員數(shù)量(管理崗位)對比

　　由此我們可以看到，由于調整了銷售體制，客戶服務中心，零售中心存在大量的人員缺口，一方面，老的體制中，管理崗位人員總數(shù)達到77人，而在新的體制中，管理崗位只需30位。這就需要我們對冗余的管理崗位進行調整，而把人員向生產一線配置。本文所使用的是基于模糊綜合評價的勝任力評估。

　　三、蕪湖石油公司人力資源配置的“和則”

　　1.人員勝任能力評價

　　明確了蕪湖石油公司在此次銷售體制變革工作中所處的位置和目標，我們就可以按照第三章的配置方法對其人員進行配置，配置的總體思路是逐步漸進的。

　　目標的設定以科學的依據(jù)進行，但是最后結果的實現(xiàn)是通過幾年的時間慢慢達到的。

　　在對蕪湖石油公司這樣類型的石油公司進行深入分析和調研后，根據(jù)前面結構調整和定崗定編的目標，通過比較調整后和調整前的人員數(shù)量和結構，其中最大的矛盾來源于管理崗位人數(shù)遠遠多于實際工作需要，而基層、生產一線由于人員缺乏不得不長期依賴于外聘勞務工，因此，通過本文的管理崗位勝任力評估，使真正具有管理水平和管理特質的管理人員從事管理崗位，而把多余的管理崗位調整到生產一線，減少外聘勞務工的數(shù)量，控制人力資源成本、提高人力資源使用效率。

　　(1)管理崗位勝任力的模糊綜合評價指標建立。

　　對管理人員的勝任力評估存在一定的共性，同時，對于地市級石油公司來說，在評估指標上也存在著一定的差異，把握這個原則，我們首先進行勝任力評價指標體系的構建。此次管理人員勝任力評估的對像是77名管理崗位，在對新的崗位體系進行梳理的情況下，明確其工作內容、工作要求及績效考核指標，然后，進行行為事件的深度訪談。與被訪者進行直接的接觸，并進行人員素質和知識測評，了解被訪談對象的基本資料?？傻靡韵滤膫€方面的共17個要素。對這77名管理崗位的人員進行勝任力評估，構建了如下的勝任力評估體系：

　　指標集U = (U_l,U₂,U₃,U₄)=(管理能力，職業(yè)特性，企業(yè)家特性，個人特性)；U_l=(領導，沖突管理，溝通協(xié)調，說服力，組織能力，激勵能力)；U₂=(石油公司管理知識，生產安全，強內驅力)；U₃=(市場開拓能力，創(chuàng)新力，動機，信用)；U₄=(人際敏感，靈活性，受挫恢復力，自信心)構建評價集V=(優(yōu)異，良好，需提高，較差)

　　(2)管理人崗位勝任力評估要素及權重確定對于權重的確定可以采取專家打分法，邀請專家對各要素進行評比。

　　(3)蕪湖石油公司管理崗位勝任力模糊綜合評估

　　對管理崗位的勝任力評估，我們采用專家評分法，由人力資源配置小組的8位專家，分別對被評估對像進行模糊評判，每一名專家在表中對每項指標進行選擇，以原業(yè)務科科長為例，可得如下結果：

　　對蕪湖石油公司業(yè)務科科長進行的專家評價

　　由此我們可得隸屬向量：

　　。

　　。

　　進行二級模糊評估

　　在此基礎上進行一級模糊評估：

　　評估矩陣

　　最終的模糊評估結果為

　　由此可以得知，該測評對象基本滿足崗位要求，屬于“勝任”，但是距離“完全勝任”還是有一些差距。

　　按此方法，可以對蕪湖石油公司77名管理崗位人員進行勝任力測評，將測評對像劃分為四個區(qū)間，“即完全勝任”，“勝任”，“基本勝任”和“需要提高”。對于“基本勝任”和“需要提高”管理崗位的人員，將其調整到非管理崗位，讓他們參加員工的競聘，如果競聘成功，則繼續(xù)留在員工崗位。如果競聘不成功，則待崗處理，通過培訓讓他們在實踐中不斷提高。

　　對評估結果為“完全勝任”和“勝任”的人員進入管理崗位競聘，“完全勝任”的人員入圍四中心正職的競聘，而評估結果為“勝任”的人員入圍四中心副經(jīng)理、加油站經(jīng)理的竟聘。對于在正職竟聘中不成功的人員。允許其再參與副職竟聘，以此類推，直到員工競聘，直到待崗處理。

　　2.人員競聘上崗

　　(1)勝任管理崗位的人員。

　　在對所有77名管理崗位的人員進行評估后，評估結果為“完全勝任”的人員作為物流中心、零售中心、客戶服務中心、結算中心的經(jīng)理候選人，評估結果為“勝任”做為副職侯選人或者加油站經(jīng)理的候選人，進行公開競聘，控制入圍人員,再結合文件筐、無領導小組討論、心理測評，專業(yè)素質測試等手段進行甄選，原則上，調整前后工作內容有關聯(lián)的部門員工優(yōu)先錄用。

　　(2)不勝任管理崗位的人員。

　　評估結果為“基本勝任”和“需要提高”的人員參加到物流中心，零售中心，客戶服務中心，結算中心等各部門的基層員工競聘，由前面競聘出來的各中心正副經(jīng)理以及各加油站中心經(jīng)理和人力資源配置小組共同評議錄用，具體竟聘方案見附錄。

　　(3)競聘上崗過程中的崗位能力匹配。

　　蕪湖石油公司企業(yè)由于長期的體制性約束使入力缺乏活力，隨著企業(yè)年齡的增長，人際關系和裙帶關系也變得復雜，很多人員都是通過各種各樣的理由安排到管理崗位上來的，確實存在許多人不能干擅長的事、許多事又由不擅長的人在干的現(xiàn)象。推行競聘上崗就是要解決崗位與能力的匹配問題，做到崗適其人、人適其崗、人盡其才要做到崗位能力匹配，就要按照上崗條件競爭擇優(yōu)上崗。實際工作中，競爭擇優(yōu)上崗受到很多限制和干擾，特別是原崗位人員雖然能力不夠，但長期在該崗位工作且也沒有明顯的問題怎么辦?各種人情關系怎么辦?選不不準人怎么辦等。為盡量減少和避免人為因素造成的偏差，本文引入了相對公平和客觀的勝任力評估辦法，公平公正選用崗位需要的有能力的人蕪湖石油公司的員工競聘采用定量與定性考核相結合的辦法，考評總分數(shù)由基礎素質分、業(yè)務考試分、面試分、人力資源歷史數(shù)據(jù)等以不同的權重加和組成。

　　特別還規(guī)定面試時必須有監(jiān)督小組人員在場才能進行面試，各專家打分統(tǒng)計匯總由監(jiān)督人員現(xiàn)場完成按照考評總分數(shù)提出擇優(yōu)聘用人選，張榜公示，然后辦理聘用上崗手續(xù)。如果出現(xiàn)沒有按照總分數(shù)排序聘用的，必須有充分的理由并附文字說明，否則不予審核。這樣做的結果，許多有能力的職工都競聘到崗位需要與個人能力及興趣愛好相匹配的崗位；一些職工因為不適合原有崗位，進行轉崗或待崗。上崗的職工非常珍惜自己的崗位，增強工作主動性、創(chuàng)新性，提高了工作效率。轉崗或待崗的職工也積極轉變心態(tài)，加強學習，提高素質，通過競聘選擇適合自己的崗位。

　　推行競聘上崗旨在建立一種企業(yè)內部人才流動機制，盤活人力資源、優(yōu)化人力資源配置。人往高處走，水往低處流。企業(yè)推行競聘上崗，必然導致人力資源向重要的崗位流動，這種流動有利于人力資源的優(yōu)化配置，是被提倡的。但是，現(xiàn)代企業(yè)離不開各專業(yè)、工種的協(xié)作配合，如果出現(xiàn)一些單位和崗位人才富余，而另一些單位和崗位出現(xiàn)人才短缺，那么企業(yè)也難以很好運作和實現(xiàn)高效率。

　　所以，推行競聘上崗工作中，企業(yè)要注意通過政策導向、宣傳導向和思想工作等手段，把握好人才流動的方向，達到人力資源的平衡。一方面要職工樹立競爭意識、擇優(yōu)意識，崗位靠競爭、競爭靠能力的觀念，促進人才的競爭流動；一方面引導職工樹立正確的擇業(yè)觀，根據(jù)自己的能力合理定位，選擇合適的崗位，發(fā)揮自己的優(yōu)勢和特長。

　　3.蕪湖石油公司人力資源配置效果

　　對比第三章我們設立的“減少管理層級及管理崗位，人員向基層和生產一線轉移，降低成本，提高效率，同時確保公平與穩(wěn)定”的和諧主題，我們可以看到管理層級也由原來的公司經(jīng)理．副經(jīng)理．部門經(jīng)理．副經(jīng)理．員工五級壓扁到中心經(jīng)理-副經(jīng)理．員工三級，管理崗位由77名降低到了30名，管理崗位的人員向基層和生產一線轉移了47名，這對管理人員和基層員工都是一個觸動，激勵員工發(fā)揮更大的積極性和主動性。人力資源成本由490萬降低到400萬，由于冗員的減少，人力資源的效率大輻提高。在操作過程中，應用的勝任力評價方法和競聘上崗結合也更具有公正性和客觀性，人員流動過程中的摩擦和不穩(wěn)定將減少。

　　最后，我們通過企業(yè)和諧度的變化來了解此次銷售體制變革引發(fā)的人力資源配置效果：

　　(1)自適應性。中石化地市級石油公司的適應環(huán)境的能力大大增加。管理層級也由原來的公司經(jīng)理．副經(jīng)理．部門經(jīng)理．副經(jīng)理．員工五級壓扁到中心經(jīng)理．副經(jīng)理-員工三級，決策速度大大加快。同時更多的人員充實到了基層的客戶服務和零售崗位，中石化地市級石油公司對市場信息收集的能力更強，對市場的反應能力也更快了。

　　(2)組織結構的合理性。由于此次人力資源配置充分借鑒了國外石油公司的先進管理架構，所設計的組織結構較配置前在信息溝通、人員配備、自組織能力上都有改善。

　　(3)員工對崗位的滿意程度。通過競聘后形成的新的崗位體系和人員配置相比較以前人崗關系更加符合人力資源因才適崗、人才匹配的原則。在競聘過程中，因為員工的廣泛參與，在崗位選擇過程中充分考慮到了員工的個人興趣和崗位對人的要求，因而將更好的激發(fā)員工的積極性和主動性。