企業(yè)壽命過短,死亡率過高,越來越為人們所關注.事實表明,許多企業(yè)失敗,是源于把企業(yè)只做為賺錢的機器,認為追求利潤最大化是其唯一目標的狹隘理念。矛盾管理理論認為企業(yè)是個生命體,具有存續(xù)性和可持續(xù)成長性.它以研究企業(yè)可持續(xù)成長為主題,認為可持續(xù)成長和長壽是企業(yè)追求的根本目標。矛盾管理理論運用宇宙間普遍存在的矛盾現象和對立統一的基本規(guī)律來看待管理問題,為分析管理問題找到一條根本主線,為實施企業(yè)可持續(xù)成長和長壽提供了獨特的思路。

矛盾管理就是要處理企業(yè)在成長的過程中所有的基本矛盾、主要矛盾和企業(yè)運營中的各種重大關系。

1、管理是矛盾的必然

高度專業(yè)化的社會分工與協作是現代企業(yè)建立的基礎，如何協調好不同專業(yè)、不同分工、不同背景的組織成員之間的矛盾，充分調動他們的工作積極性，需要有效的管理；另一方面，實現組織目標與社會發(fā)展目標需要全體成員長期的共同努力，如何將每個成員千差萬別的個人目標與組織目標的矛盾協調好，也要依靠有效的管理。管理是生產過程中矛盾的固有屬性，是有效地組織勞動所必需的；管理還直接或間接地與生產資料所有制相聯系，反映生產資料占有者組織勞動、化解各種矛盾的目的。

為了維護社會、經濟、生態(tài)環(huán)境和組織等持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展，各國及其各級組織通過法律、法規(guī)、制度等形式不斷地規(guī)范人們的行為活動。各種法規(guī)、制度從無到有，從少和不健全到愈來愈多和不斷完善，這都是由于矛盾而產生的規(guī)范化管理?？梢?，管理是人類社會活動固有矛盾的一種必然產物。

2、管理是化解矛盾的良方

有矛盾，則要有協調矛盾和化解矛盾的方法。在各種組織的活動中，每天都有矛盾存在，矛盾可分為長期矛盾、中期矛盾和短期矛盾。若要有效地解決矛盾，則要對矛盾的雙方分別進行深入調查，了解其前因后果，然后擬定解決矛盾的方案和措施，始終圍繞組織目標，通過計劃、組織、指揮、協調、控制、激勵等手段，化解一對對的矛盾，這種化解矛盾的方法即是管理。

任何現代企業(yè)或組織要生存、發(fā)展，都面臨許多的矛盾和問題。如何合理配置組織中的人、財、物等資源，使得生產要素的組織生產能力最大限度地得以發(fā)揮；如何根據組織目標與社會要求調節(jié)，合理使用現有資源以求得最大經濟效益與社會效益；如何完善組織內部結構與體制，最大限度地調動各方面的積極性和創(chuàng)造性，為實現組織目標服務；如何使組織內部與外部環(huán)境相適應；如何使組織的內部規(guī)章制度與社會政治、法律、文化、道德等上層建筑保持一致，維持組織的長期穩(wěn)定與發(fā)展等等。要解決這些矛盾和問題，只能借助管理的職能和方法。

一個國家要正常運轉，使全體民眾安居樂業(yè)，面臨的問題和要解決的矛盾也很多。如處理好生產、交換、消費、分配、積累的矛盾；農業(yè)、輕工業(yè)、重工業(yè)、服務業(yè)、金融業(yè)等的配套與布局的矛盾；基礎設施、能源供應、交通運輸、國防安全的矛盾；科學、教育、文化、衛(wèi)生、物質文明與精神文明的矛盾等等。只有把一個國家看成一盤棋來思考，從各個方面注重綜合平衡和協調發(fā)展，做到以人為本，努力解決國民生產和生活中的各種矛盾，才能促進一個國家的可持續(xù)發(fā)展。因此，要把一個國家治理好也離不開科學的管理。

3、矛盾推動管理創(chuàng)新

當舊的矛盾解決后，超越舊矛盾范圍或性質的新的矛盾又會產生，這時舊的協調方式和管理模式已不能解決新的矛盾，由此需要管理創(chuàng)新，通過建立新的機制或完善舊的機制來解決新的矛盾。

我們經常可以看到兩個企業(yè)的內部、外部環(huán)境基本相同，要達到的目標一致，但經營成果卻大相徑庭。為什么呢？這還是歸因于領導者的管理方式和方法的問題。有時，同樣一個企業(yè)只是更換了主要負責人，其經營效果就出現了明顯的差異，這就是管理創(chuàng)新帶來的結果。例如，1920年美國通用汽車公司處于矛盾重重的危難之際，為了解決危難，必須打破舊的疆局，創(chuàng)建新的管理模式。于是通用公司進行了改組，小斯隆就任總經理后，他采用集中政策控制下的分權制，形成了一種新的組織結構形式，即事業(yè)部制，這一制度后來成了大型企業(yè)普遍采用的典型組織結構形式。這不是技術創(chuàng)新，而是管理創(chuàng)新，從而使通用汽車公司轉危為安，并逐步發(fā)展壯大起來。

在我國，企業(yè)出現虧損的原因很多，但企業(yè)經營機制不健全，內部管理不善是根本的原因。因此，關鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經營機制等矛盾，變輸血為造血。這里，海爾吃“休克魚”就是很好的一例。海爾專門選擇那些外部環(huán)境條件不錯，只是管理不能適應矛盾發(fā)展要求的企業(yè)，即管理不善的企業(yè)。通過輸入海爾的管理和文化模式，就可化解那些處于休克虧損狀態(tài)企業(yè)的矛盾，很快使它們起死回生，從休克狀態(tài)中蘇醒，變得很有活力。

由此可見，當一個企業(yè)矛盾激化瀕臨倒閉時，需要化解矛盾的管理來拯救；當一種新的管理模式對癥用到其它的企業(yè)之中替代其舊的管理模式后，企業(yè)可以起死回生。

管理是企業(yè)永恒的主題。管理能力給予企業(yè)家縱橫捭闔的底氣。企業(yè)成敗源于管理，成功的企業(yè)家必定擁有卓越的管理能力。沒有管理能力的企業(yè)家最多算是一個成功的商人。

1.量化與“悟”

管理其實是文化的一種表現。中華文化博大精深，從企業(yè)管理角度上看，更多地表現為一個“悟”字，領導與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟”來傳遞信息。是量化地、準確地表達好，還是靠“悟”好呢？現代社會生活節(jié)奏十分快捷，需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落后了。所以我們要調整我們的觀念、習慣，盡可能以準確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準確性和干擾。

企業(yè)要提高效率，必須要量化。所謂量化不是說用數據表示就是量化，阿拉伯數字并不代表量化。什么叫量化呢？應該是讓每一個員工無論在何時何地都能把他需要的信息區(qū)分出來。

2.計劃與聰明

計劃不是隨意想象而來的，它應該是對歷史數據和行為的歸納、分析、總結后做出的前瞻性安排。

我們常常會說“船到橋頭自然直”，會依靠聰明和隨機應變，并據此創(chuàng)造出“計劃沒有變化快”，沒有認真做規(guī)劃、做計劃的習慣，沒有詳細記錄歷史數據的習慣。憑借腦子中僅有的一點信息，我們就能做出自己或單位明天、下一個月、明年的計劃。久而久之就沒有人相信計劃了。依據“船到橋頭自然直”去撞去碰，有時我們也能做得很成功，因為我們有比計算機還靈的腦袋。但是我們如果養(yǎng)成對歷史不記錄、不分析，對未來不預測、不計劃的生活、工作習慣，僅僅憑借聰明來對付有備而來的對手，走向失敗就成了必然。

3.錢與“道”

一個企業(yè)真正的積累是錢嗎？當然不是錢，而是“道”?！兜赖陆洝氛f“道可道，非常道”。企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、方法，這才是企業(yè)家真正需要的東西。一個企業(yè)光有錢是不行的，三五年以后你這個錢可能就不是錢了。所以企業(yè)真正要積累的是“道”，沒有“道”我們企業(yè)就難以有序地發(fā)展。精確管理講的積累就是指企業(yè)需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地可以講他優(yōu)秀的方式方法。而且這些好的方式方法都能變成企業(yè)的“道”，而且這個“道”要能夠做到隨時隨地和全部的員工享用，這才是真正的積累。

美國的一所大學曾舉行過一次比賽。參賽者包括來自A地區(qū)的20個學生和20個來自B地區(qū)的學生。每十人一組，共分四組。他們彼此隔開，在不同地方做同樣的游戲。游戲是過一個100米的沼澤地，沼澤地中只有十條道可通向彼岸。行進過程中，一旦掉進沼澤，就要停止五分鐘，并從原地重新開始。比賽分兩種形式，一是十人同時過沼澤地；另一個是十人一個個地串行過沼澤地。十人集中在一個看不到比賽場地的房間內，一個到達后，另一個人才能開始比賽，比賽結束了的人不能回到小組的駐地，無法交流自己的經驗。比賽的結果是：十人同時過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時一小時十分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時一小時45分鐘；十人串行過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時一小時20分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時58分鐘。

結果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發(fā)現一些問題。同時過沼澤地的兩個小組，A地區(qū)小組每個人都較靈活，平均時間短。但在十人一個個串行過沼澤地的兩組中，B地區(qū)組第一個過沼澤地的人，將自己過沼澤地的路線都做了標記，他雖然花了兩個多小時，但為其他人創(chuàng)造了好的條件，他們沿著第一個人做的標記通過起來就快多了。

這個游戲說明了團隊合作的必要，但同時也說明了精確思維應用的價值：在飛速發(fā)展的時代，人們每天處理的事情都非常多，也非常復雜，我們的大腦再聰明也無法記住所有的事情。這要求我們對傳統不記錄當期工作的習慣進行調整，精確記錄每天的工作情況，并進行必要的總結與提煉，為日后利用做準備。

4.有限與無限

一個人也好，一個單位一個社會也好，資源總是有限的；工作的意義就是在這樣有限的資源之上創(chuàng)造出最大的價值。

有限論清楚地告誡每一個人或者團體不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創(chuàng)辦公司時，老板們很清楚自己是有限的。當公司越辦越大，他們對自己的有限就開始模糊了，感覺到自己能力無限，而且不光自己是這樣的感覺，社會也這樣認為。無限的癥狀表現在:

一是什么事情都敢做，也都認為能做，無論多大的事，在不咨詢相關專家的情況下都敢拍板；

二是對社會也表現得“螃蟹走路——橫行霸道”了；

三是投資決策無限。

改革開放之前是企業(yè)辦社會，一個企業(yè)是什么都有，現在很多企業(yè)個子不大，但什么都敢去投資、都敢去做。不是在自己的強項上下工夫，將強項做得更強，而是忽視了有限，什么都去做。事實上，企業(yè)家的精力有限、經驗有限、財力有限、知識有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結果可想而知。

有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng)造出最大的價值，而不是在不可能的情況下企圖擁有更多的資源。你對社會的貢獻不單單是看你的結果，還要看你擁有多少社會資源，評價的依據是你的結果與你擁有的社會資源的比率。

5.創(chuàng)新與破壞

企業(yè)現行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎上進步少，在前人的基礎上進步少。

這主要是由于我們沒有積累無形資產的習慣，我們也沒有借助先進的手段來積累無形資產的經驗。措施有二。第一是用科學的、現代化的手段來詳細記錄你走過的路，讓你在想要它的時候能立即得到，并讓它自動地、智能地為你的未來服務。第二，重視建設性，對創(chuàng)新要有科學的認識。推動社會進步的才是創(chuàng)新，但我們 “‘砸碎一個舊世界’才是創(chuàng)新”的觀念帶來的結果多數是倒退而不是前進。這樣的觀念也使我們養(yǎng)成了不重視前人的經驗，不重視歷史的習慣，喜好標新立異，另起爐灶。這即使是創(chuàng)新也是對社會資源極大的消耗。

創(chuàng)新應該是對現有有限資源的改進與改善，是5%的進步，積小變以圖大變，對社會是以最小的資源換來最大的效益，這才是我們企業(yè)特別應該追求的。

6.過程與結果

過程論告訴我們：過程決定結果，結果是過程的必然反映。由于社會的變革與不確定性，我們對過程論的認識產生了模糊，使社會付出了沉重的代價。社會整體的浮躁由此產生，我們不斷地在宣傳結果，而不是重視過程。

過程強調的是真實、嚴謹、規(guī)范與研究，是要求我們首先找到針對我們企業(yè)的規(guī)律，制定出相應的規(guī)范，讓員工首先在這樣的規(guī)范約束下去做事，只要按這樣的規(guī)范去做了，至少能獲得我們已經設定的結果，而不是只要結果而讓員工去任其發(fā)展。員工的創(chuàng)新也必須首先在規(guī)范的基礎上進行，而不是砸碎一個舊世界，什么規(guī)范都不遵守了。

結果是我們認定的過程的必然產物。企業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)總結與歸納自己的獨有過程，這是企業(yè)價值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企業(yè)行為，要求我們不斷地總結、積累我們的企業(yè)行為，塑造我們專門的過程，以期在未來的競爭中保持我們的競爭力。

但是，我們從來就不提倡過程，我們從來認為人家笨，我們聰明?？墒俏覀冞@種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風格，用傻瓜式的簡單明白盡管繁瑣的方式能提升整個民族的聰明度，這才是大聰明。傻瓜式的簡明管理才能鑄成一個偉大的企業(yè)。

7.開環(huán)與閉環(huán)

控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運行，使我們能隨時隨地掌控運行狀態(tài)。我們現行的企業(yè)行為中，多數運行狀態(tài)是開環(huán)的，是不受控的，就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險。

在企業(yè)管理行為中經常發(fā)生如下的現象，不但總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發(fā)號施令，沒有多少檢查與指導，于是現行的企業(yè)管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導的統一。因此我們企業(yè)始終運行在瞎子走路狀態(tài)，十分危險。總是要等到事情發(fā)生以后才了解到結果，事前的控制少得可憐。我們也不是從機制與手段上解決開環(huán)的問題，而是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地重復著昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”嗎？

1995年 2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人—— 利森。利森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經理。他25歲到巴林銀行，主要做期貨買賣，一個人掙的錢能達到整個銀行其他所有人掙錢的總和。董事會就采取了一個政策，利森可以先斬后奏。從1994年底開始，利森認為日本股市將上揚，未經批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。在已購進價值70億美元的日本日經股票指數期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。不幸的是，日經指數并未按照利森的預測走，在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。利森又試圖通過大量買進的方法促使日經指數上升，但都失敗了。隨著日經指數的進一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。

在企業(yè)經營中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個企業(yè)必須有辦法時時刻刻控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當中這個問題如果不解決，企業(yè)怎么能基業(yè)常青？

8.遞減的問題

當今世界很多人都在研究執(zhí)行力，眾說紛紜。執(zhí)行力不強是企業(yè)遞減問題的反映。

松下也好，東芝也好，其決策過程漫長，效率極低。這樣低效的決策怎么會產生如此高效的企業(yè)，做出如此好的產品呢？原來日本這個民族是一個崇尚英雄的民族。高層決策，因為謹慎，所以非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這一決策精神會迅速傳達到企業(yè)各個角落，每一執(zhí)行層都會堅決地執(zhí)行，毫不懷疑。企業(yè)高層決策的精神及內容在企業(yè)的傳遞過程中沒有一點遞減，得到100%的貫徹與執(zhí)行。

而在我們的企業(yè)，往往決策效率很高，但企業(yè)的決策在企業(yè)中貫徹時，每一層都會以自我為中心，用“我以為”來判斷、看待企業(yè)的決策，將其理解的部分、同意的部分向下級傳遞。這樣，當高層決策信息到達企業(yè)基層時，已面目全非，即使基層100%去執(zhí)行，最后結果與企業(yè)高層決策意愿也相差甚遠。因此，要解決企業(yè)執(zhí)行力，必須從思想、理念到手段上解決遞減的問題，確保企業(yè)的決策信息全面、完整地在企業(yè)各層暢通運行，這樣才能使我們企業(yè)效率提高，執(zhí)行力得到加強。

產生管理矛盾的主要原因：

(1)高層管理人員對業(yè)務工作不甚了解，或非專業(yè)化的上級領導階層對即將發(fā)生的事件預測不夠，而處在一個非常被動的狀態(tài)。

(2)職責不清，工作人員之間交叉太多，沒有形成明確的責任，而造成工作人員之間的某些人為矛盾。

(3)工作任務安排含糊不清。由于工作制度上的等級制，工作人員也不便言明，而產生任務內容不詳，工作安排粗放，而結果矛盾明顯。

(4)作為非營利機構的管理者不了解工作人員在工作中遇到的各種困難，一味強調工作責任和工作結果，其實際結果往往是欲速而不達。

出版企業(yè)是一個充滿矛盾運動的“人才集散地”，如何在這些不斷運動的矛盾中恰到好處地把握人才管理的尺度是一門藝術，這需要企業(yè)管理者善于利用矛盾管理學原理積極而正確地發(fā)現和分析矛盾，并找到適當的解決辦法。

任何矛盾的產生都有其根源。當前，我國出版業(yè)人才管理方面的矛盾重重，其中一個突出矛盾是優(yōu)秀人才的流失。

“千軍易得，一將難求”。優(yōu)秀人才的流失是各家出版企業(yè)目前遇到的最為頭痛的問題，其核心表現是人才對出版單位乃至整個出版行業(yè)的忠誠度下降，出現了“忠誠危機”。出版企業(yè)組織和個人在企業(yè)文化、組織目標、價值觀、情感上的凝聚力和認同感下降是其“忠誠危機”產生的主要原因，這就是所謂的“道不同而不相為謀”;另一個不可忽視的因素是“廟太小而容不了圣僧”。而讓人痛心的是，那種原本愿意為企業(yè)組織努力奮斗但卻因為人事管理上的一些失誤造成優(yōu)秀人才外流,如上級對人才的不重視、企業(yè)內部緊張的人際關系、績效考評的不合理等。這些內部人為矛盾不僅導致優(yōu)秀人才的流失，也導致出版單位整體工作效率下降，運轉緩慢?？偟恼f來，造成優(yōu)秀人才的流失和人才管理方面其它矛盾的根源是人事管理機制和管理理念中的不合理因素。

根據矛盾的不同產生根源，具體問題具體分析，創(chuàng)造有利條件使矛盾雙方互相轉化，達到一種“雙贏”的最佳狀態(tài)，這是矛盾管理思想的精髓。出版企業(yè)當務之急是要破除人才管理機制和管理理念中不合理的因素，樹立“以人為本”的管理思想，剛柔并濟，既要建立健全靈活的用人機制，實行剛性管理，使人才發(fā)揮出最大的效益。同時還要營造一種真正尊重人才、愛護人才的氛圍，從出版企業(yè)文化的構建上形成“人才第一”的觀念，激勵創(chuàng)新以及對人才的某些缺點持包容態(tài)度的良好風氣，樹立“人才品牌”，實行柔性管理，真正做到人盡其才。

要樹立自己的“人才品牌”，出版單位就要努力培養(yǎng)一批具有自己企業(yè)特色的著名管理者、著名編輯、著名營銷發(fā)行人員等等。眾所周知，人才是出版企業(yè)的“第一資源”，也應該像其他商品一樣樹立獨特的品牌，充分發(fā)揮自己的品牌效應。如果出版企業(yè)能夠把自己的優(yōu)秀人才打造成與自己的企業(yè)文化緊密結合的品牌，不僅可以充分發(fā)揮現有人才的潛能，做到人盡其才，而且還能吸引其他優(yōu)秀人才的加入。這種“人才品牌”一旦建立，便能形成一種良性的循環(huán)，增強出版企業(yè)的吸引力和市場競爭力。

矛盾有時像“火一樣，如果引導得當，就會成為一種有用的力量”。因此，出版企業(yè)的管理者在消除不利矛盾的同時，還可以有意制造一些所希望的建設性的矛盾或積極性的矛盾來促進出版企業(yè)的發(fā)展，如在企業(yè)中搞一些同級的評比活動、上下級的考核活動并在此基礎上的選優(yōu)、競賽等，營造一種良性的競爭環(huán)境，從而促進企業(yè)的員工更加努力勤奮地工作。