企業(yè)壽命過短,死亡率過高,越來越為人們所關(guān)注.事實(shí)表明,許多企業(yè)失敗,是源于把企業(yè)只做為賺錢的機(jī)器,認(rèn)為追求利潤最大化是其唯一目標(biāo)的狹隘理念。矛盾管理理論認(rèn)為企業(yè)是個(gè)生命體,具有存續(xù)性和可持續(xù)成長性.它以研究企業(yè)可持續(xù)成長為主題,認(rèn)為可持續(xù)成長和長壽是企業(yè)追求的根本目標(biāo)。矛盾管理理論運(yùn)用宇宙間普遍存在的矛盾現(xiàn)象和對立統(tǒng)一的基本規(guī)律來看待管理問題,為分析管理問題找到一條根本主線,為實(shí)施企業(yè)可持續(xù)成長和長壽提供了獨(dú)特的思路。

矛盾管理就是要處理企業(yè)在成長的過程中所有的基本矛盾、主要矛盾和企業(yè)運(yùn)營中的各種重大關(guān)系。

1、管理是矛盾的必然

高度專業(yè)化的社會(huì)分工與協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)建立的基礎(chǔ)，如何協(xié)調(diào)好不同專業(yè)、不同分工、不同背景的組織成員之間的矛盾，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，需要有效的管理；另一方面，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與社會(huì)發(fā)展目標(biāo)需要全體成員長期的共同努力，如何將每個(gè)成員千差萬別的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的矛盾協(xié)調(diào)好，也要依靠有效的管理。管理是生產(chǎn)過程中矛盾的固有屬性，是有效地組織勞動(dòng)所必需的；管理還直接或間接地與生產(chǎn)資料所有制相聯(lián)系，反映生產(chǎn)資料占有者組織勞動(dòng)、化解各種矛盾的目的。

為了維護(hù)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)環(huán)境和組織等持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展，各國及其各級(jí)組織通過法律、法規(guī)、制度等形式不斷地規(guī)范人們的行為活動(dòng)。各種法規(guī)、制度從無到有，從少和不健全到愈來愈多和不斷完善，這都是由于矛盾而產(chǎn)生的規(guī)范化管理?？梢姡芾硎侨祟惿鐣?huì)活動(dòng)固有矛盾的一種必然產(chǎn)物。

2、管理是化解矛盾的良方

有矛盾，則要有協(xié)調(diào)矛盾和化解矛盾的方法。在各種組織的活動(dòng)中，每天都有矛盾存在，矛盾可分為長期矛盾、中期矛盾和短期矛盾。若要有效地解決矛盾，則要對矛盾的雙方分別進(jìn)行深入調(diào)查，了解其前因后果，然后擬定解決矛盾的方案和措施，始終圍繞組織目標(biāo)，通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)等手段，化解一對對的矛盾，這種化解矛盾的方法即是管理。

任何現(xiàn)代企業(yè)或組織要生存、發(fā)展，都面臨許多的矛盾和問題。如何合理配置組織中的人、財(cái)、物等資源，使得生產(chǎn)要素的組織生產(chǎn)能力最大限度地得以發(fā)揮；如何根據(jù)組織目標(biāo)與社會(huì)要求調(diào)節(jié)，合理使用現(xiàn)有資源以求得最大經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益；如何完善組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)與體制，最大限度地調(diào)動(dòng)各方面的積極性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；如何使組織內(nèi)部與外部環(huán)境相適應(yīng)；如何使組織的內(nèi)部規(guī)章制度與社會(huì)政治、法律、文化、道德等上層建筑保持一致，維持組織的長期穩(wěn)定與發(fā)展等等。要解決這些矛盾和問題，只能借助管理的職能和方法。

一個(gè)國家要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使全體民眾安居樂業(yè)，面臨的問題和要解決的矛盾也很多。如處理好生產(chǎn)、交換、消費(fèi)、分配、積累的矛盾；農(nóng)業(yè)、輕工業(yè)、重工業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)等的配套與布局的矛盾；基礎(chǔ)設(shè)施、能源供應(yīng)、交通運(yùn)輸、國防安全的矛盾；科學(xué)、教育、文化、衛(wèi)生、物質(zhì)文明與精神文明的矛盾等等。只有把一個(gè)國家看成一盤棋來思考，從各個(gè)方面注重綜合平衡和協(xié)調(diào)發(fā)展，做到以人為本，努力解決國民生產(chǎn)和生活中的各種矛盾，才能促進(jìn)一個(gè)國家的可持續(xù)發(fā)展。因此，要把一個(gè)國家治理好也離不開科學(xué)的管理。

3、矛盾推動(dòng)管理創(chuàng)新

當(dāng)舊的矛盾解決后，超越舊矛盾范圍或性質(zhì)的新的矛盾又會(huì)產(chǎn)生，這時(shí)舊的協(xié)調(diào)方式和管理模式已不能解決新的矛盾，由此需要管理創(chuàng)新，通過建立新的機(jī)制或完善舊的機(jī)制來解決新的矛盾。

我們經(jīng)?？梢钥吹絻蓚€(gè)企業(yè)的內(nèi)部、外部環(huán)境基本相同，要達(dá)到的目標(biāo)一致，但經(jīng)營成果卻大相徑庭。為什么呢？這還是歸因于領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式和方法的問題。有時(shí)，同樣一個(gè)企業(yè)只是更換了主要負(fù)責(zé)人，其經(jīng)營效果就出現(xiàn)了明顯的差異，這就是管理創(chuàng)新帶來的結(jié)果。例如，1920年美國通用汽車公司處于矛盾重重的危難之際，為了解決危難，必須打破舊的疆局，創(chuàng)建新的管理模式。于是通用公司進(jìn)行了改組，小斯隆就任總經(jīng)理后，他采用集中政策控制下的分權(quán)制，形成了一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，即事業(yè)部制，這一制度后來成了大型企業(yè)普遍采用的典型組織結(jié)構(gòu)形式。這不是技術(shù)創(chuàng)新，而是管理創(chuàng)新，從而使通用汽車公司轉(zhuǎn)危為安，并逐步發(fā)展壯大起來。

在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因很多，但企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全，內(nèi)部管理不善是根本的原因。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營機(jī)制等矛盾，變輸血為造血。這里，海爾吃“休克魚”就是很好的一例。海爾專門選擇那些外部環(huán)境條件不錯(cuò)，只是管理不能適應(yīng)矛盾發(fā)展要求的企業(yè)，即管理不善的企業(yè)。通過輸入海爾的管理和文化模式，就可化解那些處于休克虧損狀態(tài)企業(yè)的矛盾，很快使它們起死回生，從休克狀態(tài)中蘇醒，變得很有活力。

由此可見，當(dāng)一個(gè)企業(yè)矛盾激化瀕臨倒閉時(shí)，需要化解矛盾的管理來拯救；當(dāng)一種新的管理模式對癥用到其它的企業(yè)之中替代其舊的管理模式后，企業(yè)可以起死回生。

管理是企業(yè)永恒的主題。管理能力給予企業(yè)家縱橫捭闔的底氣。企業(yè)成敗源于管理，成功的企業(yè)家必定擁有卓越的管理能力。沒有管理能力的企業(yè)家最多算是一個(gè)成功的商人。

1.量化與“悟”

管理其實(shí)是文化的一種表現(xiàn)。中華文化博大精深，從企業(yè)管理角度上看，更多地表現(xiàn)為一個(gè)“悟”字，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟”來傳遞信息。是量化地、準(zhǔn)確地表達(dá)好，還是靠“悟”好呢？現(xiàn)代社會(huì)生活節(jié)奏十分快捷，需要以最短的時(shí)間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落后了。所以我們要調(diào)整我們的觀念、習(xí)慣，盡可能以準(zhǔn)確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準(zhǔn)確性和干擾。

企業(yè)要提高效率，必須要量化。所謂量化不是說用數(shù)據(jù)表示就是量化，阿拉伯?dāng)?shù)字并不代表量化。什么叫量化呢？應(yīng)該是讓每一個(gè)員工無論在何時(shí)何地都能把他需要的信息區(qū)分出來。

2.計(jì)劃與聰明

計(jì)劃不是隨意想象而來的，它應(yīng)該是對歷史數(shù)據(jù)和行為的歸納、分析、總結(jié)后做出的前瞻性安排。

我們常常會(huì)說“船到橋頭自然直”，會(huì)依靠聰明和隨機(jī)應(yīng)變，并據(jù)此創(chuàng)造出“計(jì)劃沒有變化快”，沒有認(rèn)真做規(guī)劃、做計(jì)劃的習(xí)慣，沒有詳細(xì)記錄歷史數(shù)據(jù)的習(xí)慣。憑借腦子中僅有的一點(diǎn)信息，我們就能做出自己或單位明天、下一個(gè)月、明年的計(jì)劃。久而久之就沒有人相信計(jì)劃了。依據(jù)“船到橋頭自然直”去撞去碰，有時(shí)我們也能做得很成功，因?yàn)槲覀冇斜扔?jì)算機(jī)還靈的腦袋。但是我們?nèi)绻B(yǎng)成對歷史不記錄、不分析，對未來不預(yù)測、不計(jì)劃的生活、工作習(xí)慣，僅僅憑借聰明來對付有備而來的對手，走向失敗就成了必然。

3.錢與“道”

一個(gè)企業(yè)真正的積累是錢嗎？當(dāng)然不是錢，而是“道”?！兜赖陆?jīng)》說“道可道，非常道”。企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、方法，這才是企業(yè)家真正需要的東西。一個(gè)企業(yè)光有錢是不行的，三五年以后你這個(gè)錢可能就不是錢了。所以企業(yè)真正要積累的是“道”，沒有“道”我們企業(yè)就難以有序地發(fā)展。精確管理講的積累就是指企業(yè)需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時(shí)隨地可以講他優(yōu)秀的方式方法。而且這些好的方式方法都能變成企業(yè)的“道”，而且這個(gè)“道”要能夠做到隨時(shí)隨地和全部的員工享用，這才是真正的積累。

美國的一所大學(xué)曾舉行過一次比賽。參賽者包括來自A地區(qū)的20個(gè)學(xué)生和20個(gè)來自B地區(qū)的學(xué)生。每十人一組，共分四組。他們彼此隔開，在不同地方做同樣的游戲。游戲是過一個(gè)100米的沼澤地，沼澤地中只有十條道可通向彼岸。行進(jìn)過程中，一旦掉進(jìn)沼澤，就要停止五分鐘，并從原地重新開始。比賽分兩種形式，一是十人同時(shí)過沼澤地；另一個(gè)是十人一個(gè)個(gè)地串行過沼澤地。十人集中在一個(gè)看不到比賽場地的房間內(nèi)，一個(gè)到達(dá)后，另一個(gè)人才能開始比賽，比賽結(jié)束了的人不能回到小組的駐地，無法交流自己的經(jīng)驗(yàn)。比賽的結(jié)果是：十人同時(shí)過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時(shí)一小時(shí)十分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時(shí)一小時(shí)45分鐘；十人串行過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時(shí)一小時(shí)20分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時(shí)58分鐘。

結(jié)果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發(fā)現(xiàn)一些問題。同時(shí)過沼澤地的兩個(gè)小組，A地區(qū)小組每個(gè)人都較靈活，平均時(shí)間短。但在十人一個(gè)個(gè)串行過沼澤地的兩組中，B地區(qū)組第一個(gè)過沼澤地的人，將自己過沼澤地的路線都做了標(biāo)記，他雖然花了兩個(gè)多小時(shí)，但為其他人創(chuàng)造了好的條件，他們沿著第一個(gè)人做的標(biāo)記通過起來就快多了。

這個(gè)游戲說明了團(tuán)隊(duì)合作的必要，但同時(shí)也說明了精確思維應(yīng)用的價(jià)值：在飛速發(fā)展的時(shí)代，人們每天處理的事情都非常多，也非常復(fù)雜，我們的大腦再聰明也無法記住所有的事情。這要求我們對傳統(tǒng)不記錄當(dāng)期工作的習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，精確記錄每天的工作情況，并進(jìn)行必要的總結(jié)與提煉，為日后利用做準(zhǔn)備。

4.有限與無限

一個(gè)人也好，一個(gè)單位一個(gè)社會(huì)也好，資源總是有限的；工作的意義就是在這樣有限的資源之上創(chuàng)造出最大的價(jià)值。

有限論清楚地告誡每一個(gè)人或者團(tuán)體不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創(chuàng)辦公司時(shí)，老板們很清楚自己是有限的。當(dāng)公司越辦越大，他們對自己的有限就開始模糊了，感覺到自己能力無限，而且不光自己是這樣的感覺，社會(huì)也這樣認(rèn)為。無限的癥狀表現(xiàn)在:

一是什么事情都敢做，也都認(rèn)為能做，無論多大的事，在不咨詢相關(guān)專家的情況下都敢拍板；

二是對社會(huì)也表現(xiàn)得“螃蟹走路——橫行霸道”了；

三是投資決策無限。

改革開放之前是企業(yè)辦社會(huì)，一個(gè)企業(yè)是什么都有，現(xiàn)在很多企業(yè)個(gè)子不大，但什么都敢去投資、都敢去做。不是在自己的強(qiáng)項(xiàng)上下工夫，將強(qiáng)項(xiàng)做得更強(qiáng)，而是忽視了有限，什么都去做。事實(shí)上，企業(yè)家的精力有限、經(jīng)驗(yàn)有限、財(cái)力有限、知識(shí)有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結(jié)果可想而知。

有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng)造出最大的價(jià)值，而不是在不可能的情況下企圖擁有更多的資源。你對社會(huì)的貢獻(xiàn)不單單是看你的結(jié)果，還要看你擁有多少社會(huì)資源，評(píng)價(jià)的依據(jù)是你的結(jié)果與你擁有的社會(huì)資源的比率。

5.創(chuàng)新與破壞

企業(yè)現(xiàn)行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎(chǔ)上進(jìn)步少，在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)步少。

這主要是由于我們沒有積累無形資產(chǎn)的習(xí)慣，我們也沒有借助先進(jìn)的手段來積累無形資產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)。措施有二。第一是用科學(xué)的、現(xiàn)代化的手段來詳細(xì)記錄你走過的路，讓你在想要它的時(shí)候能立即得到，并讓它自動(dòng)地、智能地為你的未來服務(wù)。第二，重視建設(shè)性，對創(chuàng)新要有科學(xué)的認(rèn)識(shí)。推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的才是創(chuàng)新，但我們 “‘砸碎一個(gè)舊世界’才是創(chuàng)新”的觀念帶來的結(jié)果多數(shù)是倒退而不是前進(jìn)。這樣的觀念也使我們養(yǎng)成了不重視前人的經(jīng)驗(yàn)，不重視歷史的習(xí)慣，喜好標(biāo)新立異，另起爐灶。這即使是創(chuàng)新也是對社會(huì)資源極大的消耗。

創(chuàng)新應(yīng)該是對現(xiàn)有有限資源的改進(jìn)與改善，是5%的進(jìn)步，積小變以圖大變，對社會(huì)是以最小的資源換來最大的效益，這才是我們企業(yè)特別應(yīng)該追求的。

6.過程與結(jié)果

過程論告訴我們：過程決定結(jié)果，結(jié)果是過程的必然反映。由于社會(huì)的變革與不確定性，我們對過程論的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了模糊，使社會(huì)付出了沉重的代價(jià)。社會(huì)整體的浮躁由此產(chǎn)生，我們不斷地在宣傳結(jié)果，而不是重視過程。

過程強(qiáng)調(diào)的是真實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范與研究，是要求我們首先找到針對我們企業(yè)的規(guī)律，制定出相應(yīng)的規(guī)范，讓員工首先在這樣的規(guī)范約束下去做事，只要按這樣的規(guī)范去做了，至少能獲得我們已經(jīng)設(shè)定的結(jié)果，而不是只要結(jié)果而讓員工去任其發(fā)展。員工的創(chuàng)新也必須首先在規(guī)范的基礎(chǔ)上進(jìn)行，而不是砸碎一個(gè)舊世界，什么規(guī)范都不遵守了。

結(jié)果是我們認(rèn)定的過程的必然產(chǎn)物。企業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)總結(jié)與歸納自己的獨(dú)有過程，這是企業(yè)價(jià)值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企業(yè)行為，要求我們不斷地總結(jié)、積累我們的企業(yè)行為，塑造我們專門的過程，以期在未來的競爭中保持我們的競爭力。

但是，我們從來就不提倡過程，我們從來認(rèn)為人家笨，我們聰明?？墒俏覀冞@種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風(fēng)格，用傻瓜式的簡單明白盡管繁瑣的方式能提升整個(gè)民族的聰明度，這才是大聰明。傻瓜式的簡明管理才能鑄成一個(gè)偉大的企業(yè)。

7.開環(huán)與閉環(huán)

控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運(yùn)行，使我們能隨時(shí)隨地掌控運(yùn)行狀態(tài)。我們現(xiàn)行的企業(yè)行為中，多數(shù)運(yùn)行狀態(tài)是開環(huán)的，是不受控的，就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險(xiǎn)。

在企業(yè)管理行為中經(jīng)常發(fā)生如下的現(xiàn)象，不但總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發(fā)號(hào)施令，沒有多少檢查與指導(dǎo)，于是現(xiàn)行的企業(yè)管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導(dǎo)的統(tǒng)一。因此我們企業(yè)始終運(yùn)行在瞎子走路狀態(tài)，十分危險(xiǎn)?？偸且鹊绞虑榘l(fā)生以后才了解到結(jié)果，事前的控制少得可憐。我們也不是從機(jī)制與手段上解決開環(huán)的問題，而是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地重復(fù)著昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”嗎？

1995年 2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人—— 利森。利森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他25歲到巴林銀行，主要做期貨買賣，一個(gè)人掙的錢能達(dá)到整個(gè)銀行其他所有人掙錢的總和。董事會(huì)就采取了一個(gè)政策，利森可以先斬后奏。從1994年底開始，利森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價(jià)獲利。在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照利森的預(yù)測走，在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬美元。利森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。

在企業(yè)經(jīng)營中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個(gè)企業(yè)必須有辦法時(shí)時(shí)刻刻控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當(dāng)中這個(gè)問題如果不解決，企業(yè)怎么能基業(yè)常青？

8.遞減的問題

當(dāng)今世界很多人都在研究執(zhí)行力，眾說紛紜。執(zhí)行力不強(qiáng)是企業(yè)遞減問題的反映。

松下也好，東芝也好，其決策過程漫長，效率極低。這樣低效的決策怎么會(huì)產(chǎn)生如此高效的企業(yè)，做出如此好的產(chǎn)品呢？原來日本這個(gè)民族是一個(gè)崇尚英雄的民族。高層決策，因?yàn)橹?jǐn)慎，所以非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這一決策精神會(huì)迅速傳達(dá)到企業(yè)各個(gè)角落，每一執(zhí)行層都會(huì)堅(jiān)決地執(zhí)行，毫不懷疑。企業(yè)高層決策的精神及內(nèi)容在企業(yè)的傳遞過程中沒有一點(diǎn)遞減，得到100%的貫徹與執(zhí)行。

而在我們的企業(yè)，往往決策效率很高，但企業(yè)的決策在企業(yè)中貫徹時(shí)，每一層都會(huì)以自我為中心，用“我以為”來判斷、看待企業(yè)的決策，將其理解的部分、同意的部分向下級(jí)傳遞。這樣，當(dāng)高層決策信息到達(dá)企業(yè)基層時(shí)，已面目全非，即使基層100%去執(zhí)行，最后結(jié)果與企業(yè)高層決策意愿也相差甚遠(yuǎn)。因此，要解決企業(yè)執(zhí)行力，必須從思想、理念到手段上解決遞減的問題，確保企業(yè)的決策信息全面、完整地在企業(yè)各層暢通運(yùn)行，這樣才能使我們企業(yè)效率提高，執(zhí)行力得到加強(qiáng)。

產(chǎn)生管理矛盾的主要原因：

(1)高層管理人員對業(yè)務(wù)工作不甚了解，或非專業(yè)化的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)階層對即將發(fā)生的事件預(yù)測不夠，而處在一個(gè)非常被動(dòng)的狀態(tài)。

(2)職責(zé)不清，工作人員之間交叉太多，沒有形成明確的責(zé)任，而造成工作人員之間的某些人為矛盾。

(3)工作任務(wù)安排含糊不清。由于工作制度上的等級(jí)制，工作人員也不便言明，而產(chǎn)生任務(wù)內(nèi)容不詳，工作安排粗放，而結(jié)果矛盾明顯。

(4)作為非營利機(jī)構(gòu)的管理者不了解工作人員在工作中遇到的各種困難，一味強(qiáng)調(diào)工作責(zé)任和工作結(jié)果，其實(shí)際結(jié)果往往是欲速而不達(dá)。

出版企業(yè)是一個(gè)充滿矛盾運(yùn)動(dòng)的“人才集散地”，如何在這些不斷運(yùn)動(dòng)的矛盾中恰到好處地把握人才管理的尺度是一門藝術(shù)，這需要企業(yè)管理者善于利用矛盾管理學(xué)原理積極而正確地發(fā)現(xiàn)和分析矛盾，并找到適當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。

任何矛盾的產(chǎn)生都有其根源。當(dāng)前，我國出版業(yè)人才管理方面的矛盾重重，其中一個(gè)突出矛盾是優(yōu)秀人才的流失。

“千軍易得，一將難求”。優(yōu)秀人才的流失是各家出版企業(yè)目前遇到的最為頭痛的問題，其核心表現(xiàn)是人才對出版單位乃至整個(gè)出版行業(yè)的忠誠度下降，出現(xiàn)了“忠誠危機(jī)”。出版企業(yè)組織和個(gè)人在企業(yè)文化、組織目標(biāo)、價(jià)值觀、情感上的凝聚力和認(rèn)同感下降是其“忠誠危機(jī)”產(chǎn)生的主要原因，這就是所謂的“道不同而不相為謀”;另一個(gè)不可忽視的因素是“廟太小而容不了圣僧”。而讓人痛心的是，那種原本愿意為企業(yè)組織努力奮斗但卻因?yàn)?a href="/wiki/%E4%BA%BA%E4%BA%8B%E7%AE%A1%E7%90%86" title="人事管理">人事管理上的一些失誤造成優(yōu)秀人才外流,如上級(jí)對人才的不重視、企業(yè)內(nèi)部緊張的人際關(guān)系、績效考評(píng)的不合理等。這些內(nèi)部人為矛盾不僅導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失，也導(dǎo)致出版單位整體工作效率下降，運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢?？偟恼f來，造成優(yōu)秀人才的流失和人才管理方面其它矛盾的根源是人事管理機(jī)制和管理理念中的不合理因素。

根據(jù)矛盾的不同產(chǎn)生根源，具體問題具體分析，創(chuàng)造有利條件使矛盾雙方互相轉(zhuǎn)化，達(dá)到一種“雙贏”的最佳狀態(tài)，這是矛盾管理思想的精髓。出版企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是要破除人才管理機(jī)制和管理理念中不合理的因素，樹立“以人為本”的管理思想，剛?cè)岵?jì)，既要建立健全靈活的用人機(jī)制，實(shí)行剛性管理，使人才發(fā)揮出最大的效益。同時(shí)還要營造一種真正尊重人才、愛護(hù)人才的氛圍，從出版企業(yè)文化的構(gòu)建上形成“人才第一”的觀念，激勵(lì)創(chuàng)新以及對人才的某些缺點(diǎn)持包容態(tài)度的良好風(fēng)氣，樹立“人才品牌”，實(shí)行柔性管理，真正做到人盡其才。

要樹立自己的“人才品牌”，出版單位就要努力培養(yǎng)一批具有自己企業(yè)特色的著名管理者、著名編輯、著名營銷發(fā)行人員等等。眾所周知，人才是出版企業(yè)的“第一資源”，也應(yīng)該像其他商品一樣樹立獨(dú)特的品牌，充分發(fā)揮自己的品牌效應(yīng)。如果出版企業(yè)能夠把自己的優(yōu)秀人才打造成與自己的企業(yè)文化緊密結(jié)合的品牌，不僅可以充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的潛能，做到人盡其才，而且還能吸引其他優(yōu)秀人才的加入。這種“人才品牌”一旦建立，便能形成一種良性的循環(huán)，增強(qiáng)出版企業(yè)的吸引力和市場競爭力。

矛盾有時(shí)像“火一樣，如果引導(dǎo)得當(dāng)，就會(huì)成為一種有用的力量”。因此，出版企業(yè)的管理者在消除不利矛盾的同時(shí)，還可以有意制造一些所希望的建設(shè)性的矛盾或積極性的矛盾來促進(jìn)出版企業(yè)的發(fā)展，如在企業(yè)中搞一些同級(jí)的評(píng)比活動(dòng)、上下級(jí)的考核活動(dòng)并在此基礎(chǔ)上的選優(yōu)、競賽等，營造一種良性的競爭環(huán)境，從而促進(jìn)企業(yè)的員工更加努力勤奮地工作。