權變管理是指管理要根據(jù)組織的內、外部條件的變化情況作相應的調整，即管理無定式，應因地、因時、因人而宜。權變管理是必備的管理技術，是一種很高的管理境界，但它不再是平穩(wěn)時期的一種偶然需求，而是在連續(xù)變化的環(huán)境中的一種常規(guī)管理。是一種依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術因變數(shù)之間的函數(shù)關系，來確定的對當時當?shù)刈钣行У墓芾矸椒ā?

50年代以來，西方管理學界出現(xiàn)了百花齊放的局面，相繼涌現(xiàn)出一大批各具特色的管理理論。比如：案例法、人際行為法、集體行為法、系統(tǒng)法、數(shù)學分析法、管理任務法、經營理論等等。權變管理法是其中之一，由盧薩斯和司徒華于1977年提出，在企業(yè)管理領域頗具影響力。

"沒有絕對最好的東西，一切隨條件而定"，這句格言就是權變管理的核心思想。權變管理認為并不存在一種適用于各種情況 的普遍的管理原則和方法，管理只能依據(jù)各種具體的情況行事。管理人員的任務就是研究組織外部的經營環(huán)境和內部的各種因素，弄清這些因素之間的關系及其發(fā)展趨勢，從而決定采用哪些適宜的管理模式和方法。

權變管理的提出使得長期以來處于傳統(tǒng)管理理論兩極的管理過程學派與行為科學學派以及后來的計量學派等有了統(tǒng)計表的基礎，成為相互關聯(lián)的理論系統(tǒng)。根據(jù)這一理論，各種管理程序的運用也好，個人或組織行為要素分析也好，各種計量或數(shù)學方法的支持也好，均不是萬能的，而是有條件的。比如，甲企業(yè)職工隊伍比較穩(wěn)定，員工熟悉企業(yè)狀況，關心企業(yè)利益，"讓普通職工參與管理"這樣的的辦法就比較容易調動起職工的積極性；而乙企業(yè)職工流動性大，亦沒有參與企業(yè)事務的強烈要求，上述辦法就不一定奏效。

權變管理理論(Contingencytheoryofmanagement)是本世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關系類型和結構類型。它強調在管理中要根據(jù)組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。

美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理導論：一種權變學》一書中系統(tǒng)地概括了權變管理理論。他認為：

(1) 過去的管理理論可分為四種，即過程學說、計量學說、行為學說和系統(tǒng)學說，這些學說由于沒有把管理和環(huán)境妥善地聯(lián)系起來，其管理觀念和技術在理論與實踐上相脫節(jié)，所以都不能使管理有效地進行。而權變理論就是要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。

(2)權變管理理論就是考慮到有關環(huán)境的變數(shù)同相應的管理觀念和技術之間的關系，使采用的管理觀念和技術能有效地達到目標。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術是因變量。這就是說，如果存在某種環(huán)境條件下，對于更快的達到目標來說，就要采用某種管理原理、方法和技術。比如，如果在經濟衰退時期，企業(yè)在供過于求的市場中經營，采用集權的組織結構，就更適于達到組織目標；如果在經濟繁榮時期，在供不應求的市場中經營，那么采用分權的組織結構可能會更好一些。

(3)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關系就是權變關系，這是權變管理理論的核心內容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內部環(huán)境。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會、技術、經濟和政治、法律等所組成；另一種是由供應者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關聯(lián)的。決策、交流和控制、技術狀況等管理變量包括上面所列四種學說所主張的管理觀念和技術。關于環(huán)境變量和管理變量。

權變管理理論的最大特點是：

①它強調根據(jù)不同的具體條件，采取相應的組織結構、領導方式、管理機制。

②把一個組織看作是社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應外部環(huán)境的要求。

環(huán)境變量管理變量外部環(huán)境內部環(huán)境管理過程變量計量變量行為變量一般環(huán)境特定環(huán)境(正式組織系統(tǒng))社會供應者組織結構計劃決策激勵一般系統(tǒng)論科學技術顧客決策程序組織經濟批量動力系統(tǒng)設計與分析經濟競爭者交流與控制指揮排隊模型組織發(fā)展管理信息系統(tǒng)政治雇員技術狀況協(xié)調法律股東控制

西方管理學家把權變管理思想應用于各個管理領域，提出了許多具體的管理主張。其中，主要涉及人性假設、領導方式、組織結構、人事選擇、以及信息處理系統(tǒng)和計量方法的選擇、計劃和財務工作等方面，下面僅就人性假設、領導方式和組織結構的權變加以簡單介紹。

（一）人性假設的權變

體現(xiàn)人性假設的權變理論最典型的是美國管理思想家莫爾斯和洛希在1970年提出的“超Y理論”，其要點如下：第一，人的需要是多種多樣的，并且隨著人的發(fā)展及生活條件的變化而變化；第二，人在同一時間內存在的多種需要和動機，彼此之間會發(fā)生相互作用，并結合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復雜的動機模式；第三，人既不是生來就勤奮，也不是天生懶惰，人是否愿意為組織目標作出貢獻取決于他自身的需求狀況和他與組織之間的相互關系；第四，由于人的需要不同，能力各異，對同一種管理方式會有不同的反應。

因此，超Y理論認為，在管理活動中，對不同的人，在不同的時間，不同的工作性質，要用不同的方法進行管理，沒有一套適合任何人、任何時間、任何工作性質的普遍行之有效的、最好的管理方法和管理理論，必須具體分析、區(qū)別對待。

（二）領導方式的權變

權變管理認為，并不存在一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領導方式，一切以組織的任務、個人和團體的行為特點、領導者和職工的關系而定。這方面的代表性觀點有很多：

1、菲德勒的“領導的權變模型”

菲德勒指出，在工作環(huán)境中有三種主要因素影響領導方式的確定：一是領導者同下屬的相互關系，即一個組織中的成員對其領導者信任、喜愛或愿意追隨的程度。程度越高者，領導者的權力和影響力越大。研究表明，這是最重要的因素；二是工作結構，即對工作明確規(guī)定的程度。工作結構程度越高，即工作明確規(guī)定的程度越高，領導者的影響力就越大；三是地位權力，即不同于領導者個人能力的、正式地位的權力。地位權力的大小是由領導者對其下屬有多大的直接權力來決定的。假如一個基層單位的工頭有權雇傭或開除工人，他在那個基層單位中的地位權力就比公司董事長還要大，因為董事長一般并不能直接雇傭或開除一個工人。

2、坦南鮑姆和施米特的領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論

領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論認為，存在著多種多樣的領導方式，形成一個連續(xù)統(tǒng)一體，其中的兩個極端是專制的領導方式和民主的領導方式，中間則是領導者權力同下屬權力多種不同的結合方式。并不存在著一種“最好的”領導方式。一切取決于領導者、被領導者和環(huán)境因素——任務性質、職權關系和團體動力等。

除以上的兩種觀點外，還有領導方式三因素理論，“目標―途徑”理論，領導生命周期理論等等，這里不一一闡述了。無論那一種領導方式的權變理論都要求在不同的組織系統(tǒng)的不同具體情況下，采取不同的領導方式，才能實現(xiàn)有效的領導功能。

（三）組織結構的權變

美國管理學家明茨伯格認為，在建立和改造組織結構時，有五種標準的組織形態(tài)可以選用：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制，矩陣制。在具體進行組織設計時，究竟采取哪種組織結構形態(tài)為好，明茨伯格認為要根據(jù)實際情況而定。他提出了明確的判斷標準，這就是外部環(huán)境不確定程度和組織活動的技術特點兩個方面。明茨伯格提出的組織設計方法簡明可行，使組織設計的權變理論朝規(guī)范化和實用化方向跨進了一大步。

管理學家瓊·伍德沃德認為，組織的技術分系統(tǒng)與結構分系統(tǒng)具有直接的相互關系，技術狀況制約著組織結構，每種類型的技術都有與其相適應的最佳結構。例如以許多成功的企業(yè)為例，凡屬大批量生產的企業(yè)，由于其生產批量大，生產技術狀況較為穩(wěn)定，因而多半采用傳統(tǒng)的直線職能制結構，并運用傳統(tǒng)的管理原則，強調直線指揮人員和參謀人員的分工，運用組織圖和職務說明書明確規(guī)定職務的責任和權限，實行嚴格的控制和監(jiān)督；而在小批量和連續(xù)生產的企業(yè)則不強調上述傳統(tǒng)的組織結構和管理原則，而多半采用較為靈活的組織結構，強調下放權限和責任，實行職工的參與管理，以適應外部環(huán)境的變化，更好地滿足需要，并跟上技術不斷發(fā)展的要求。

保羅·勞倫斯和杰伊·洛希也對外部環(huán)境與組織結構的關系問題進行了系統(tǒng)的研究。他們研究了不同類型的企業(yè)，研究結果表明，企業(yè)的外部環(huán)境制約著組織結構的選擇，因而對處于不同外部環(huán)境的企業(yè)，應當采用與外部環(huán)境相適應的不同的組織結構。這里所說的外部環(huán)境指市場銷售、技術－經濟和科學，并從這三個方面衡量外部環(huán)境的不確定性。這里所說的組織則既包括了“分化”的要求，又包括了“整體化”的要求。組織的外部環(huán)境越不穩(wěn)定，組織為了適應外部環(huán)境的變化，就越加需要劃分為若干個較小的單位，或者說，組織就越是需要分化。然而，組織越是分化，便同時越是需要加強對組織的這些不同單位之間的協(xié)調和統(tǒng)一，或者說，組織就越是需要加強整體化。企業(yè)成功與否，就在于能否找到實現(xiàn)組織整體化的適當手段。他們指出，外部環(huán)境較為穩(wěn)定，因而分化程度較小的企業(yè)，適于運用較正規(guī)的手段實現(xiàn)整體化，采取較為集權的組織結構。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，因而分化程度較大的企業(yè)，適于運用較為靈活的手段實現(xiàn)整體化，采取較為分權的組織結構。這個原則也適用于組織內部的不同部門。

權變管理的應用非常廣泛。比如：在組織結構設計中，權變管理認為企業(yè)的組織結構要與外部經營環(huán)境的穩(wěn)定性、企業(yè)產品品種的多寡以及所使用的工藝技術相適應，各種組織結構并無高下優(yōu)劣之分。在領導方式中，權變管理認為沒有什么固定的最優(yōu)領導方式，應當根據(jù)領導者的個性、工作任務的性質、領導者擁有的職位權力、組織內的人際關系等具體情況 ，采用不同的領導方式。