傳統(tǒng)成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。通常包括：成本方針；成本目標；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。

傳統(tǒng)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分：作為企業(yè)管理重要一環(huán)的成本管理水平的高低不僅體現(xiàn)著一個企業(yè)整體管理水平的高低，而且影響著我國企業(yè)在國際市場上的核心競爭力 因此分析傳統(tǒng)成本管理利弊以及發(fā)展趨勢，對企業(yè)降低成本，增強核心競爭力有很大的現(xiàn)實意義。

學術(shù)界對傳統(tǒng)成本管理評價有兩種觀點。觀點之一是對傳統(tǒng)成本管理持完全否定的態(tài)度，認為傳統(tǒng)成本管理是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物，已經(jīng)不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點之二是對傳統(tǒng)成本管理持完全肯定的態(tài)度，認為20世紀50年代的成本管理辦法在實踐中已證明是行之有效的，因為1952～1960年之間可比產(chǎn)品成本是逐年降低的，所以應(yīng)以20世紀50年代的成本管理方法作為現(xiàn)代成本管理的基礎(chǔ)。筆者認為，對傳統(tǒng)成本管理持完全否定或完全肯定的觀點都是片面的，我們既要看到建國以來，我國成本管理積累了一些較好的經(jīng)驗，又應(yīng)當充分認識傳統(tǒng)成本管理存在的缺陷。

(一)傳統(tǒng)成本管理的成功經(jīng)驗

1．傳統(tǒng)成本管理在成本計劃方面。

在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編制成本計劃階段的項目測算法在今天仍然是比較科學的。這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節(jié)約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施，而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現(xiàn)的降低額；后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎(chǔ)，依據(jù)計劃年度內(nèi)采取的成本降低措施，測算求得的預(yù)計節(jié)約額。這樣可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經(jīng)實現(xiàn)的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現(xiàn)的節(jié)約額，而且測算的計劃節(jié)約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎(chǔ)上，從各方面發(fā)掘內(nèi)部潛力，采取上下結(jié)合的方式，逐級進行綜合平衡，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎(chǔ)。

2．傳統(tǒng)成本管理在成本控制方面(即成本日常管理)。

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發(fā)料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；費用控制實行費用指標分解到責任單位。并通過費用限額手冊和廠幣等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。上述方法的應(yīng)用，對于控制損失的發(fā)生、降低成本、提高經(jīng)濟效益發(fā)揮了積極的作用。

3．傳統(tǒng)成本管理在成本計算方面。

創(chuàng)造了定額比例法，簡化了完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題，創(chuàng)造了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法?？朔嗽诓捎?a href="/wiki/%E9%80%90%E6%AD%A5%E7%BB%93%E8%BD%AC%E5%88%86%E6%AD%A5%E6%B3%95" title="逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法">逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法時，下一步驟的產(chǎn)品成本只有在上一步驟的產(chǎn)品成本計算完畢后才能計算出來。而且本步驟的產(chǎn)品成本水平還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日?？刂茊栴}，并有利于產(chǎn)品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結(jié)臺。

4．傳統(tǒng)成本管理在成本分析方面。

一是有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術(shù)經(jīng)濟分析；二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發(fā)展到同行業(yè)成本指標的對比分析；三是以企業(yè)為對象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展，豐富了成本分析的內(nèi)容。

5．傳統(tǒng)成本管理民主化和群眾化方面。

創(chuàng)造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經(jīng)濟核算在內(nèi)的廠內(nèi)經(jīng)濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產(chǎn)消耗，檢查分析分管指標的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現(xiàn)，可以說這是具有中國特色的責任會計的一種表現(xiàn)形式：開展了廠部、車間和班組三級成本分析活動，既實現(xiàn)了專業(yè)分析和群眾分析相結(jié)合，又可以發(fā)揚民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。

以上這些經(jīng)驗和方法對加強成本管理、提高經(jīng)濟效益起到了推動作用。但也不能不看到，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，傳統(tǒng)成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰(zhàn)。

(二)傳統(tǒng)成本管理的弊端

主要表現(xiàn)在管理領(lǐng)域上，只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯現(xiàn)象，沒有形成一套責任預(yù)算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與廠內(nèi)經(jīng)濟責任制度密切結(jié)合。

1．企業(yè)傳統(tǒng)成本管理側(cè)重于宏觀需要

成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動力也應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但是有些企業(yè)并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本管理側(cè)重于宏觀需要。忽略了對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。

2．企業(yè)傳統(tǒng)成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。

3．企業(yè)傳統(tǒng)成本管理理論和內(nèi)容僵化、手段老化

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注重投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段。

4．傳統(tǒng)成本管理過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng),不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時甚至出現(xiàn)連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的作用。

5．傳統(tǒng)成本管理中成本信息的嚴重扭曲

傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)建立在“業(yè)務(wù)量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎(chǔ)之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象：用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關(guān)的作業(yè)費用；忽略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導致產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。

(一)傳統(tǒng)成本管理的信息缺陷

使用傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，大部分企業(yè)都是采用兩個步驟分配制造費用。首先將歸集起來的輔助生產(chǎn)部門發(fā)生的費用分配到各生產(chǎn)部門，然后將歸集的生產(chǎn)部門的費用分配至成本標的。許多企業(yè)在第一步分配上做得很好，但是在把生產(chǎn)部門的費用追蹤到單個產(chǎn)品或服務(wù)上去時卻簡單地采用一個分配基礎(chǔ)來分配制造費用，多數(shù)企業(yè)是用直接人工工時作為分配基礎(chǔ)一次分配到位。現(xiàn)實中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而采用兩個額外的分配基準：與材料相關(guān)的開支(如用于購買、接收、檢查和存儲材料的開支)按照直接材料一定的百分比直接計人產(chǎn)品成本；高度自動化的公司則采用機器工時來分配制造費用。由于工時、機時、原材料消耗量這類分配基礎(chǔ)與產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，因此可以把這種方法稱為“以數(shù)量為基礎(chǔ)”的成本分攤方法。這種“以數(shù)量為基礎(chǔ)”的分攤制造費用的方法在幾十年前是合理的，因為當時的大多數(shù)公司只生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，構(gòu)成產(chǎn)品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，這兩種成本占產(chǎn)品成本的很大部分，而制造費用的比重很小。因此，用構(gòu)成產(chǎn)品成本主體的直接人工去分配少量的制造費用，所導致的扭曲是非常微小的，產(chǎn)品成本信息是比較準確的。這時，如果采用更為復(fù)雜的成本分配方法，增加的投入也許會高于增加成本信息的準確性所帶來的收益。

但是，近一二十年來，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變和先進生產(chǎn)技術(shù)、管理技術(shù)在企業(yè)的成功應(yīng)用，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化：其中制造費用在產(chǎn)品總成本中所占比例逐漸提高，直接人工成本在產(chǎn)品成本中的比例逐漸下降，固定制造費用大比例上升。有資料表明，70年前的間接費用僅為直接人工成本的50％～60％，而今天大多數(shù)公司的問接費用為直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占產(chǎn)品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已占產(chǎn)品成本的3％～5％。20世紀80年代間接費用在生產(chǎn)成本中所占的比重，美國為35％，日本為26％；就美國和日本的電子與機器工業(yè)看，這一比重，日本高達50％～60％，美國高達70％～75％。而在20世紀初，制造費用所占的比例約為10％。與此相應(yīng)，直接人工成本在產(chǎn)品成本中的比例從40％～50％下降到不10％。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)如此重大的變化，使得傳統(tǒng)的“數(shù)量基礎(chǔ)成本計算”(如以工時、機時為基礎(chǔ)的成本分配方法)不能正確反映產(chǎn)品的消耗，從而不能正確核算企業(yè)資源配置效率，不能為企業(yè)決策和控制提供正確、及時的關(guān)鍵性會計信息。這是因為面對高科技、產(chǎn)品品種的日趨多樣化和小批量生產(chǎn)的內(nèi)部制造環(huán)境，面對日益激烈的全球性競爭和貿(mào)易壁壘消除的新市場環(huán)境，繼續(xù)采用早期大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品成本計算和控制的方法，用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工去分配占有比重越來越大的制造費用，分配越來越多與工時不相關(guān)的作業(yè)費用(如質(zhì)量檢測、試驗、物料搬運、調(diào)整準備等)，以及忽略批量不同產(chǎn)品實際耗費的差異等等，必將導致產(chǎn)品成本信息的嚴重失真，從而引起經(jīng)營決策失誤、產(chǎn)品成本失控，最終后果是企業(yè)總體獲利水平下降。

此外，傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是建立在財務(wù)報告的基礎(chǔ)之上的。對外財務(wù)報告需要遵循帶有法律強制性的稅法以及財務(wù)、會計法規(guī)的約束。因此，傳統(tǒng)的成本信息的服務(wù)對象定位于外部 使用者，而非內(nèi)部管理者。內(nèi)部管理者由于資源的限定很少能夠建立服務(wù)于自己管理決策所需的第二套成本管理系統(tǒng)，只能將就地使用傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的成本信息。這樣的結(jié)果必然是扭曲的產(chǎn)品成本信息，也就必然導致成本失控，決策失誤，甚至造成企業(yè)失敗。比如將非盈利產(chǎn)品誤認為是盈利產(chǎn)品而加大投人；使資源過多地浪費在缺乏競爭能力的產(chǎn)品或服務(wù)上；使企業(yè)不能真正認識自己的市場地位與發(fā)展?jié)摿?；甚至制定出錯誤的戰(zhàn)略規(guī)劃，引起企業(yè)資源的錯誤配置；不能準確地找出成本控制的環(huán)節(jié)，降低了成本管理的效果。

傳統(tǒng)成本管理的概念架構(gòu)受財務(wù)會計報告系統(tǒng)程序和周期的驅(qū)動，成本管理不能反映經(jīng)營過程，成本信息不能隨時提供經(jīng)營過程中各作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，以及每個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后 果，因此，管理人員無法從中獲得成本改善的機會。同時，由于會計“歷史成本原則”的影響，成本管理信息缺乏動態(tài)性，特別是無形損耗越來越快的今天。成本管理信息關(guān)注的是過去發(fā)生的事實，

對未來的變動趨勢難以提供即時性信息，因此，對其決策支持的習能發(fā)揮帶來了影響。新的制造環(huán)境要求成本管理系統(tǒng)能夠揭示土生產(chǎn)成本相關(guān)的成本動因，能夠提供真實、即時的資源耗費信息而這些是傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)無能為力的。發(fā)展能適應(yīng)現(xiàn)代制連環(huán)境變化要求的新型成本管理系統(tǒng)，或?qū)鹘y(tǒng)成本管理系統(tǒng)進布理論與技術(shù)上的創(chuàng)新，是時代發(fā)展的必然。

(二)傳統(tǒng)成本管理的行為缺陷

(1)重局部成本降低，輕全局價值管理

長期以來，企業(yè)成本管理的目標始終是圍繞著“為提高效益而降低成本”而展開的，只是表述不同而已。其管理的重心永遠都是“降低成本”。在這一目標的導向下，企業(yè)成本管理的實踐始終不能跳出“降低成本”的誤區(qū)，有的甚至不惜犧牲公司價值，為降低成本而降低成本，無形之中就會出現(xiàn)以次充好，該減的沒減，不該減的減了，造成產(chǎn)品競爭力下降的必然結(jié)果。美國有一位被稱為“成本降低專家”的人叫哈里·菲吉，他說：“對于成本降低這個概念，必須記住的是它和‘利潤增加’這個術(shù)語是可以換用的。如果利潤增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。”他告誡人們“公司總經(jīng)理不能等到經(jīng)濟緊張時期才意識成本降低能既快又有效地提高公司最終成果。延誤成本降低是一種自殺行為”，可見以降低成本為目標已根深蒂固。當然，以降低成本為目標無可非議，但單純性的“降低成本”則可能引起產(chǎn)品或服務(wù)的功能的損失，從而削弱企業(yè)的競爭能力。

(2)重成本核算，輕成本管理

由于“受企業(yè)財務(wù)報告系統(tǒng)程序和周期的驅(qū)動，企業(yè)越來越多地將重點放在了達成季度或年度收益目標上，內(nèi)部會計系統(tǒng)也致力于制作一個月度收益報告的狹隘目標。企業(yè)為了計算出一個季度或月度的收入數(shù)字而投入了大量的資源，這個數(shù)字卻不能反映該期間企業(yè)經(jīng)濟價值提高或降低的實際情況”。會計部門的首要任務(wù)似乎就是按時報送會計報表，有言“報表搞平，天下太平”便是這種現(xiàn)狀的直接反映。企業(yè)的成本管理被置于會計部門的一個崗位，只負責成本的核算和成本數(shù)據(jù)的提供。甚至有的企業(yè)讓沒有任何專業(yè)教育背景的人員來負責這個崗位。企業(yè)的領(lǐng)導層是以市場為導向，而非財務(wù)為導向。成本管理似乎就是成本核算的代名詞。

(3)重短期成本，輕長期成本

委托一代理關(guān)系的成立，使企業(yè)必然會發(fā)生較高的代理成本。由于所有者和管理者的分離，許多經(jīng)濟學家認為管理者更有可能去追求一些非利潤指標，如銷售收入或營業(yè)額的最大化或資產(chǎn)增長的最大化等。根據(jù)鮑莫爾的研究，銷售收人或營業(yè)額的增長比利潤更能激勵管理者，因此，管理者往往會對追求個人效用或滿足最大化而與股東的目標相沖突，在管理過程中不會考慮企業(yè)持續(xù)發(fā)展所要求的成本水平，即長期成本。另外，管理者認為一些降低成本的措施的實施經(jīng)常會伴隨著其他利益相關(guān)者利益的損害，如人工費用的降低，材料費用的降低等。因此，一些企業(yè)的領(lǐng)導人最不愿意把時間和精力花在降低成本上。他們寧愿鉆研政府的優(yōu)惠政策，或是設(shè)法擴大產(chǎn)品銷售量，也不愿意坐下來好好討論一下成本降低的事情。因為他們認為成本降低是最麻煩、最吃力不討好、最得罪人的差事。非得降低成本時，也只注重短期一與他們的利益相關(guān)的時期的成本，而很少考慮長期成本的降低。

(4)重制造成本，輕期間成本

提及降低成本，許多企業(yè)就會想到降低材料消耗、縮減人工支出等制造成本，而忽視了管理費用、銷售成本等期間成本。不少企業(yè)在制定成本管理目標時都是以降低成本為直接目標，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低為核心。而這里的成本主要是指制造成本，因為很多人認為只有制造成本才是利潤的減項，某個產(chǎn)品能否在市場上盈利，取決于其制造成本與市場價格的關(guān)系。所以，在企業(yè)成本管理過程中就會想方設(shè)法地采取一些降低制造成本的措施，有時甚至不惜采用以次充好等危害質(zhì)量和功能的錯誤手段。殊不知企業(yè)大量的利潤常常是被期間成本所侵蝕，這也 是一些企業(yè)的產(chǎn)品在市場上表現(xiàn)很好，可企業(yè)卻舉步維艱的原因所在。為了擴大市場，一些企業(yè)不顧生產(chǎn)能力的大小而大搞廣告戰(zhàn)；一些企業(yè)的權(quán)責不清導致巨額的管理費用；一些企業(yè)不顧償還 能力的高額舉債，巨大的利息費用壓得企業(yè)抬不起頭來，最后，制造成本降低了，可企業(yè)的利潤沒有了，企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營難以進行。

(5)重顯性成本，輕隱性成本

所謂的顯性成本就是能夠看到的可以計量出來、反映在會計賬簿上的成本；隱性成本是難以計量的、往往看不到的成本，如制度成本、決策成本、組織成本等等。在現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，顯 性成本只是飄浮在太平洋上的冰山一角，更多的則是藏匿在水下的隱性成本。比如，因決策失誤造成的損失遠遠大于因成本控制而提高的效益；企業(yè)人才流失或工作失誤造成的損失遠遠高于降低人工成本而帶來的利潤的增加。因此，可以說：顯性成本可以決定企業(yè)的盈虧，但隱性成本卻能決定企業(yè)的成敗。然而，在傳統(tǒng)的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重點放在顯性成本上，很少有人注意隱性成本的控制、管理。表現(xiàn)在成本管理目標上就是對顯性成本會有不同的管理要求，而從未涉及隱性成本的存在。

(三)傳統(tǒng)成本管理的目標缺陷

目標定位不科學是傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)成本信息相關(guān)性缺失的重要原因，因為“目標決定行為”。但在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)下，成本管理的目標卻存在很大的分歧。

(1)階段目標論

隨著工業(yè)技術(shù)和企業(yè)組織形式的不斷發(fā)展，成本管理作為企業(yè)管理的一個分支，也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。成本管理的目標是隨著企業(yè)管理的發(fā)展而發(fā)展的。美國波特蘭州立大學的成本管理教授托馬斯·約翰遜和哈佛商學院的會計學教授羅伯特·卡普蘭在其Relevance lost the rise and fall of management accounting一書中追溯了19世紀早期一些簡易紡織廠的發(fā)展，以及19世紀后期大型鐵路、鋼鐵和零售企業(yè)的興起與成本管理的發(fā)展歷程。指出早期的管理會計目標旨在滿足企業(yè)主和管理者的需要，所評估的成本包括人工、材料和企業(yè)一般性管理費用的分配。成本管 理的目標是確定企業(yè)中級產(chǎn)品和最終產(chǎn)品中包含的各類成本，并且為衡量加工過程的效率提供一個基準。后來成本管理的發(fā)展與科學管理運動聯(lián)系在一起，其目標是幫助管理者進行定價決策。到了20世紀，產(chǎn)品的多樣化和生產(chǎn)過程的復(fù)雜化使外部財務(wù)報表在企業(yè)中占據(jù)了統(tǒng)治地位，因此，成本管理的目標被限制在了財務(wù)報告系統(tǒng)程序和周期之內(nèi)。由于信息系統(tǒng)的不發(fā)達，及時收集數(shù)據(jù)的困難和簡化的分配方法使成本信息的可靠性受到了極大的影響。成本管理信息的決策有用性成為20世紀80年代以后企業(yè)成本管理應(yīng)該追求的目標。因此，成本管理的目標是隨著成本管理環(huán)境的變化而變化的，在不同的發(fā)展階段，成本管理的目標不同。這種觀點是基于歷史發(fā)展事實而進行的總結(jié)，具有一定的代表性。

(2)五目標論

美國斯坦福大學商學院的查爾斯·霍恩格倫教授在其名著《成本會計學——以管理為重心》中認為：會計系統(tǒng)能夠為以下五項目標提供服務(wù)：一是構(gòu)建整體策略和長遠規(guī)劃；二是資源分配決策和定價決策；三是企業(yè)經(jīng)營活動的成本計劃和成本控制；四是人員業(yè)績的衡量與評估；五是滿足外部監(jiān)管，依法報告業(yè)績。并指出管理會計應(yīng)主要關(guān)注前面四個目標，財務(wù)會計應(yīng)主要關(guān)注第五個目標。成本會計主要處理企業(yè)獲取和消耗資源的成本及其相關(guān)信息，需要向財務(wù)會計和管理會計提供必要的數(shù)據(jù)。

(3)四目標論

美國會計學會(AAA)認為成本管理是管理會計的核心，因此在1995年度委員會報告書中指出，建立管理會計體系包括以下四個目標：一是促使人們研究經(jīng)營人員所需的會計信息；二是提倡為 解決各種經(jīng)營管理問題而提供適當成本資料；三是說明成本的一般本質(zhì)特征；四是建立十分廣泛的框架，來觀察如何適應(yīng)經(jīng)營管理目的而提供信息的問題，成本管理應(yīng)服從于這四個目標。

(4)三目標論

最近20多年來，對成本管理做出了重大貢獻的美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和德魯克管理研究院的羅賓·庫珀在《成本管理系統(tǒng)設(shè)計——教程與案例》一書中從功能的角度提出了成本管理的目標是：①為了財務(wù)報告的目的而計量產(chǎn)品銷售成本和存貨成本；②估計各項作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的成本；③向員工和生產(chǎn)作業(yè)人員提供與他們相關(guān)的工序是否有效率的經(jīng)濟性反饋。

我國學者焦躍華認為：成本管理存在一個目標體系，這個體系包含三個層次：第一，降低成本。其中又分以生產(chǎn)過程、業(yè)務(wù)進行過程為焦點的成本降低措施和以企業(yè)為焦點，以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價格之間的相互關(guān)系，配合企業(yè)盡可能獲取最大利潤，包括通過節(jié)約稀缺資源、增加產(chǎn)量。第三，通過成本管理配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，通過獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。三個層次之間的主要差別在于考慮成本問題的視角不同。第一層次以企業(yè)內(nèi)部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業(yè)內(nèi)部為主要視角，考慮到成本與質(zhì)量、數(shù)量、價格、供求等相關(guān)因素之間的關(guān)系，以利潤為取向；第三層次以企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與競爭的相互關(guān)系為視角，以企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點。在這三個目標層次中，都貫穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人們常常將成本管理的目標定位為降低成本。同時應(yīng)該看到，成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎(chǔ)，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考慮問題的基本出發(fā)點。由于成本與諸多變量因素之間關(guān)系的復(fù)雜性，研究成本管理的相關(guān)問題需要將成本與相關(guān)因素聯(lián)系起來加以考查。

(5)一目標論

我國在長期以來的成本管理實踐中，一直堅持成本管理目標的一元化，即成本～效益式目標?？梢悦枋鰹槌杀咀钚』?，或效益最大化。當然，這里的效益最大化有的用投資回收率(R01，Re— turn on Investment)最大來表示，有的用成本利潤率最大來表示。而日本企業(yè)著名的成本企畫法也是以銷售回收率(ROS，Return on Sales)最大作為目標。

一元化目標對于成本管理實踐具有很強的指導意義。我國企業(yè)在實際的管理活動中，大都圍繞如何降低成本，實現(xiàn)成本最小化而努力。這也符合管理大師波特(M．E．Porter)的企業(yè)競爭理論中的低成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢理論，適應(yīng)市場競爭原則。中國文化中“開源節(jié)流”的思想，是這一目標的源頭。但這一目標的最大缺陷是容易陷人“為降低成本而降低成本”的誤區(qū)，只追求低成本，而不 考慮其他相關(guān)因素。20世紀80年代由日本豐田公司基于價值工程推出的“成本企畫”新型成本管理模式，對這一缺陷有一定的改善。