財務集中管理就是借助現代網絡通信技術，建立集團和成員單位完善的財務數據體系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務內部資源，防范決策風險，提高效率。

1.強化集團資本經營意識，調劑資金的功能。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經營資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿意在當地籌集資金開發(fā)業(yè)務，長期依賴母公司提供貨物和占用應付母公司的貨款進行周轉，影響了母公司的資金周轉。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經營。同時，有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各單位注意經濟核算，合理有效地運用資金。

2.內部監(jiān)控的功能。企業(yè)集團一般分支公司眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內各級公司的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團內各子公司的資金達到合法、安全和有效，便于核對相應的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

3.降低財務費用的功能。企業(yè)集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，特別是可以減少長期信貸，從而降低因對外借款而支付的利息。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負債經營的風險。

4.提高公司信貸的信用等級，擴大信用的功能。企業(yè)集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，因為企業(yè)集團經濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息的功能。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調整，進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制，確保子公司的生產、經營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務，以實現公司目標利潤的最大化。

（一）總原則。一是堅持實現財會人員的合理配置，提高工作效率和質量的原則；二是堅持合理調度資金、提高資金使用效率的原則；三是堅持規(guī)范會計核算，提高會計信息質量的原則；四是堅持加強財務監(jiān)督和管理，維護企業(yè)集團整體利益的原則；五是堅持循序漸進、不斷完善的原則。

（二）明確權限的原則。一是將財會人員的管理權限集中到企業(yè)集團財務部，由企業(yè)集團財務部統一配置，二級單位對企業(yè)集團財務部派出的財務機構和財會人員實行監(jiān)督，但不直接管理；二是企業(yè)集團財務部統一對會計業(yè)務、財會人員的檔案、職稱評聘、職務晉升、內部調動、工資獎金福利報酬、獎懲等進行管理，二級單位不再負責安排財會人員的工作；三是對于派出財會人員的業(yè)績，采用“雙向考核”的方式。即派駐單位對所派財會人員的出勤情況、勞動紀律、服務態(tài)度、工作效率、工作責任方面的實際表現提出考核意見，企業(yè)集團財務部將派駐單位提供的考核意見作為對財務人員進行考核、獎懲的依據之一。

（三）資金統一管理的原則。將企業(yè)集團的生產經營和建設資金調度審批權全部集中在企業(yè)集團總部，二級單位所需資金均納入公司總部的預算管理，特殊情況時可書面提出申請，由企業(yè)集團分管財務的領導根據資金情況進行安排，各單位可以在集團公司調撥額度內根據輕重緩急控制支付；嚴格實行收支兩條線管理，二級單位不得截留收入或從收入中坐支現款。

(四）“一支筆”費用分級審批原則。《會計法》明確規(guī)定：單位負責人對本單位會計資料的真實性、完整性負責。因此，各單位負責人必須對本單位費用支付情況負全責。

（五）以企業(yè)集團整體利益為重的原則。財務集中管理如何落實、落實的程度如何最終體現到集團公司財務部與二級單位的關系上來，如何處理好這一關系，是財務集中管理的根本點。也將直接影響到財務集中管理的成效，因此雙方必須樹立全局觀念，以企業(yè)集團整體利益為重，相互支持，密切配合。

財務集中管理可以把企業(yè)集團所屬子公司的財務情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權利和執(zhí)行企業(yè)集團各項政策的義務。目前財務管理的集中管理已成為國際上一種流行的趨勢。實行財務集中管理，有利于保證集團內部財務目標的協調一致，大大減少了內部各成員單位的“內部人控制現象”；有利于投資方向的調整，使其能集中地進行戰(zhàn)略方向調整；有利于樹立“整體利益觀”，實現公司整體利益的最大化。為此，我國企業(yè)集團實施財務集中管理的可行性分析如下：

1.為適應企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要。企業(yè)集團要在國際上站得住腳，就必須使整個集團的力量結合在一起，尤其是必須把具有高度統一的財務管理集中在集團總部。實行集團統一管理各個所屬子公司的財務活動和會計核算，通過建立并實施有效的內部財務管理制度來規(guī)范子公司的財務活動。

2.所有權與經營權的分離是財務集中管理得以實施的產權基礎。企業(yè)集團最主要的一個標志是企業(yè)集團與所屬子公司之間以產權為紐帶，是所有權與經營權分離的結果。既然有產權的分離就會有產權的委找代理，在這個委托代理的過程中，企業(yè)集團處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方應向委托方負責。在解除委托代理契約時，企業(yè)集團最重要的依據就是所屬子公司的財務信息。站在企業(yè)集團的角度來看，對所屬子公司監(jiān)督是必然的選擇，但是監(jiān)督要有監(jiān)督成本的產生，甚至監(jiān)督不力又可能導致財務信息的失真，如果企業(yè)集團把所屬子公司的財務管理及核算納入到集團內部，即實行財務集中管理制度，這樣就能減少監(jiān)督成本的支出和避免財務信息的失真。

3.子公司在產業(yè)型企業(yè)集團中的戰(zhàn)略地位決定了母公司對子公司的集權管理。在大多數企業(yè)集團中，子公司和母公司之間保持著非常緊密的生產關系或者說它原本就是母公司的一部分，是母公司產權的代理方，只不過由于需要而在法律上獨立。子公司在經營上完全受控于母公司，對母公司的長遠發(fā)展尤其重要，在這種情況下，不可能對集團發(fā)展有著重大影響的子公司實行分權制管理。

4.互聯網的普及和通信技術的發(fā)展為企業(yè)集團的財務集中管理提供了技術保障和便利條件。在我國大多數公司已經實現了會計核算電算化，而且集中式的財務管理軟件或網絡財務軟件得到大力推廣，這些手段無疑加快了公司間傳遞信息的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網絡及時了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了信息保障。通過網絡也可以使母公司的財務政策能迅速傳遞到各個子公司，便于各子公司及時調整其經營戰(zhàn)略，最終實現集團的財務集中管理，達到企業(yè)集團整體價值的最大化。

一、企業(yè)集團實施財務集中管理的必要性

1.有利于強化資金控制，實現資金的有效運轉，從而提高企業(yè)集團的整體信用和籌資能力

企業(yè)集團通過實施財務集中管理，可以實現對所屬企業(yè)資金的有力控制，從而最有效地使用全集團的存量資金。由于集團統一對外開戶，企業(yè)集團的整體償債能力得到加強，信用度提高，企業(yè)集團可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業(yè)也可以通過集團公司獲取所需的資金。

2.有利于保證集團內部財務目標的協調一致

企業(yè)的擴張，必然帶來企業(yè)層次的增加，同時由于企業(yè)文化的差異，集團內各成員單位在內部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和“慣性”，盡管核心企業(yè)會實施管理移植、統一企業(yè)文化等措施，但如果集團企業(yè)財務管理職能分散，必然會導致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現內部人控制現象，從而嚴重損害核心企業(yè)的利益。實行財務集中管理是改變這一現狀的唯一途徑，也為落實財務管理措施和集團的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件，保證了集團內部財務目標的統一協調。

3.有利于加強管理，降低企業(yè)集團的經營成本

企業(yè)集團一般層次較多，經營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達到所屬企業(yè)，需要各個子系統包括所屬企業(yè)的科研、生產、經營、管理等系統的有力支撐，在這些系統中如果財務系統反應不及時、反應不統一協調，那將對經營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產生根本性的影響，實施財務集中管理將使企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統一管理，使集團的各個子系統在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產生聚合效應，同時最大程度降低企業(yè)集團的經營成本。

4.有利于有效實施對所屬企業(yè)的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業(yè)的控制

由于財務集中管理，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務信息，而財務信息又是其他各項專業(yè)管理活動的綜合體現，這就使得集團公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據，從而取得預期效果。

5.有利于樹立整體利益觀，實現企業(yè)整體利益的最大化

正因為集團企業(yè)實施財務集中管理，財務管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經營協同效率，降低了經營風險。財務集中管理在規(guī)避風險的同時，在提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面具有更多優(yōu)勢，同時眾多財務管理失敗的企業(yè)事實告訴我們，在核心企業(yè)財務監(jiān)管不力的情況下，財務管理一放則亂的現象比比皆是，所以無論著眼于學習世界先進的財務管理模式還是著眼于企業(yè)本身的發(fā)展，以及適應國家經濟從“粗放型向集約型”轉變的需要，實行財務集中管理十分必要。

二、實現企業(yè)集團財務集中管理的條件

1.企業(yè)集團具有集權型的管理基礎。集權型的管理基礎要求母子隸屬關系密切，即企業(yè)集團多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團對所屬企業(yè)具有絕對管理權和決策權，只有這樣，集團總部才能在實施財務制度、調度財務人員、調劑資金使用上順利進行。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權、財產處置權、收益分配權以及人事權等都不能有效控制，那么財務集中管理只能流于形式。

2.其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中。財務集中管理一般要求企業(yè)集團的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團總部財務部門及時了解、掌握各企業(yè)的經營情況和財務狀況，結算中心易設在集團的中心位置，便于各企業(yè)辦理結算業(yè)務，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。有的企業(yè)集團，下屬單位分布在不同地域，設立財務中心后，異地存取款很不方便，而且加大了結算成本及資金在途費用，使資金周轉速度減慢，效益下降。

3.企業(yè)集團本身具有良好的財務狀況。財務集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統一管理，只有集團整體有良好的財務狀況，經常性的現金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎，否則，集團總部既不能從企業(yè)得到資金，也無法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業(yè)的資金要求，資金的統一管理也就失去了實際意義。

三、實現財務集中控制的手段

(一)實行資金的集中管理。資金是企業(yè)的血液.資金流轉的起點和終點都是現金.其他資產都是資金在流轉中的轉化形式.因此.資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務戰(zhàn)略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統一調配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團公司有必要對各公司的資金進行統一調配。

資金的統一調配模式共有五種：統收統支、撥付備用金、建立結算中心、設置內部銀行與建立財務公司。這五種模式各有優(yōu)缺點，一般來說，當企業(yè)集團初創(chuàng)時，公司總部對下屬公司有可能采取統收統支與撥付備用金的資金管理模式，而當企業(yè)集團逐漸發(fā)展時，公司總部對下屬公司就可能采取內部資金結算中心或內部銀行的結算模式，每個受控的下屬公司都在內部銀行開設賬戶.其生產經營活動中的一切交易都通過內部銀行辦理結算.用以監(jiān)督資金流向.公司的資金余缺由內部銀行進行有償調劑和調度.把閑置資金余額降到最低限度。而當企業(yè)集團發(fā)展成熟、規(guī)模較大時，公司總部對下屬公司采取建立財務公司對其資金進行管理。

(二)實行全面預算管理。預算管理是讓下屬公司實現其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系把企業(yè)一定時期內各種生產經營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現保值增值的可能限度。同時，預算體系明確界定了各責任主體的責、權、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。集團公司依據自身組織特點選擇集中型、分散型或折中型預算管理模式。集團公司在實施預算管理時必須按照預算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進。

(三)統一主要的財務管理制度。為了加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協同，保證企業(yè)集團整體的有序進行.規(guī)范所屬企業(yè)的經營行為、比較其經營成果，降低企業(yè)集團的經營風險和財務風險，制定統一的企業(yè)集團財務管理制度勢在必行。這些財務管理制度包括授權審批制度、對外投資管理制度、擔保制度，另外必須統一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現代信息技術建立計算機網絡系統，將下屬公司的財務信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質量。

(四)實行財務人員委派制度。為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務活動，確保下屬公司財務信息的真實和準確，集團公司可依據產權關系，以出資人身份對其下屬公司派出財務人員。

委派財務人員負責下屬公司的財務管理、預算管理、會計核算等工作，加強派駐下屬公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務管理水平。委派的財務負責人參與下屬公司的重大決策，發(fā)現公司重大損害集團利益的行為，財務主管應及時向集團公司報告，否則認為失職。財務負責人應定期向集團公司財務部進行述職報告。對委派的財務負責人實行定期輪崗制。

(五)強化集團內部審計。內部審計是集團實施內部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內部審計的主要業(yè)務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內部控制審計。內部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務審計，審計的內容有：財務狀況；經營成果；下屬公司財務預算的執(zhí)行情況；財務收支及其有關的經濟活動的真實性、合法性；內部控制制度等，保證公司財產的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí)行國家財經法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預防經濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務漏洞，確保公司的經營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施，協助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經營管理水平，合理使用資源，提高經濟效益。內部審計由集團公司審計部實施的優(yōu)點具體表現為：

1.統一了財務管理機構，集中會計核算。集團公司除子公司外，由財務部統一履行集團公司財務管理職能。

2.實行了財務人員一級管理。除控股子公司外，集團公司所有財務人員的人事勞資關系一律屬財務部，由財務部統一調配，工資獎金由總部財務部發(fā)放，使會計人員的工資報酬與所在單位相對分離，消除會計人員參與造假的主動性，也使會計人員少一些制約，這樣從根本上解決了財務人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務人員在會計核算和財務管理中的公平公正。

3.制定了統一的財務制度。統一公司主要會計核算政策、成本費用管理辦法、各項資金授權審批制度等等，以統一規(guī)范各項經營管理行為。

4.實行控股公司財務主管委派制。對新成立的控股子公司一律由財務部派出財務主管(在控股公司屬于高管人員)，派出的財務主管對控股公司每一筆資金開支的合法性負責，以維護集團公司資金的安全性、收益性。

5.成立融資結算中心，統一資金管理。集團公司成立融資結算中心，各制造部和分公司只能在結算中心開戶，只有結算中心才能開設外部賬戶。每月30日各制造部和分公司向公司財務部報送下月資金收入及需求計劃，財務部根據總部和分公司的資金來源情況平衡資金收支，并經集團公司總經理批準后將資金收付計劃下發(fā)各單位，同時將資金額度打入各單位在融資結算中心開設的帳戶。

6.加強財務預算管理和績效考核。以統一財務機構和人員為基礎，財務部在公司范圍內推行統一地財務預算管理。以公司年度經營目標為主線，在其他各部門的配合下，各級財務部門編制管理單位的各項財務預算指標，經財務部平衡后報預算委員會討論批準，下發(fā)各單位執(zhí)行。另外，在財務部的籌劃下，將制造部和職能部門員工的績效工資與成本費用率、存貨周轉率以及應收帳款回收率、銷售收入增長率四個財務指標緊密聯系，財務部每月計算指標供人力資源部考核并計算各部門的績效系數，使各部門員工在關注自身利益的同時加強對成本費用的控制，提高資產管理的效率、效益。

四、實行財務集中管理產生的預期效果

1.初步解決財務管理中存在的“手不夠長，眼不夠亮”的問題。在分散管理體制下，企業(yè)集團下屬單位往往各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優(yōu)化，資源在下屬單位之間調動困難，不能優(yōu)化配置，造成資源配置上的重復浪費。而實現財務集中管理，使財務部的職能得到了最大限度發(fā)揮，財務部的觸角可以延伸到集團公司任何一個經濟角落，為落實財務管理措施創(chuàng)造了有利條件，也可使整個集團資源得到有效使用。避免了由于下屬單位管理理念、方法、制度以及企業(yè)文化的差異，財務審批權不集中，容易產生大量違規(guī)現金支付等情況，損害公司利益。

2.在對分公司和子公司的管理中取得信息對稱。在分散管理體制下，只有在會計期末，各個會計主體結帳后集團公司才可得到有關下屬單位經營情況的會計報表。而現代企業(yè)經營對市場的反映與資金的回收速度要求較高，經營信息必須快速反饋給集團總部，由總部做出經營決策。在財務集中管理模式下，由于分公司的全部財務人員和業(yè)務屬財務部管理，子公司的財務主管實行了委派，這樣使財務信息和財務風險上報的及時性得到了保證。財務信息對稱是母公司對子公司進行管理的基礎，只有取得信息對稱，其他管理措施才能有效。

（一）加強對系統內各公司的控制和內部治理結構的完善。總公司對系統內各公司的控制和內部治理結構的完善是財務集中管理的基礎?？偣鞠到y財務集中管理的實質是總公司對子公司財務控制權的體現，這種權力來自于總公司對子公司的控制權?？偣纠闷滟Y本優(yōu)勢，通過資本杠桿，按照公司治理權力的分配原則，確保對子公司的有效控制。

（二）統一總公司系統財務制度。統一總公司系統財務制度是實現財務集中管理的重要舉措。為了保證子公司按照總公司制定的程序協同運轉，必須要用制度進行規(guī)范。對于財務集中管理必須制定明確的制度，做到有法可依，以保證其順利實施。包括統一的會計核算制度、統一的投融資管理和利潤分配制度、統一的資金管理制度、統一的預算制度。

（三）加強內部審計和檢查。加強內部審計和檢查是總公司推進財務集中管理的重要手段。內部審計在現代企業(yè)集團管理中有著不可替代的作用。通過內部審計，確保子公司會計信息的真實性，確保各項內部控制度得到有效執(zhí)行，確保各子公司認真落實和執(zhí)行總公司的政策方針和管理辦法，確保財務集中管理的實施效果。

（四）提高了信息處理速度及質量。以前各全資子公司各自進行會計核算，然后再層層上報，信息傳遞的速度慢，不能適應信息化社會的節(jié)奏。通過集中會計核算，減少了信息處理環(huán)節(jié)，提高了信息傳遞速度，信息的及時性得到了提高。另一方面可以集中會計、管理、稅務、IT方面的各類專家于信息中心，信息的有用性也就大大提高了。

（五）對經營者形成激勵和約束。在全資子公司自己處理會計信息的情況下，會計信息容易被人為操縱。為了顯示經營業(yè)績，下屬公司常粉飾則務數據，甚至提供虛假數據，導致企業(yè)集團資產的賬實不符。實行集中核算管理后，信息中心處于中立立場，提供有說服力的指標，作為對全資子公司人員激勵和獎懲依據。

（六）完善法人治理結構。財務是為企業(yè)經營管理服務的，財務體制的變化隨著企業(yè)治理結構的變化而變化，并對企業(yè)經營管理發(fā)揮作用。現代企業(yè)制度的產生要求財務進行集中管理，財務實現集中管理也要求企業(yè)集團必須建立現代企業(yè)制度。因此，為實施對子公司的財務集中，企業(yè)集團必須建立法人治理結構。