財務(wù)集中管理就是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立集團(tuán)和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險，提高效率。

1.強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營意識，調(diào)劑資金的功能。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿意在當(dāng)?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貨款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識，促進(jìn)各單位注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。

2.內(nèi)部監(jiān)控的功能。企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級公司的經(jīng)營運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理可以使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、安全和有效，便于核對相應(yīng)的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

3.降低財務(wù)費(fèi)用的功能。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦?。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。

4.提高公司信貸的信用等級，擴(kuò)大信用的功能。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動，因為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息的功能。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團(tuán)的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進(jìn)而使母公司對子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。

（一）總原則。一是堅持實現(xiàn)財會人員的合理配置，提高工作效率和質(zhì)量的原則；二是堅持合理調(diào)度資金、提高資金使用效率的原則；三是堅持規(guī)范會計核算，提高會計信息質(zhì)量的原則；四是堅持加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督和管理，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)整體利益的原則；五是堅持循序漸進(jìn)、不斷完善的原則。

（二）明確權(quán)限的原則。一是將財會人員的管理權(quán)限集中到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部，由企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一配置，二級單位對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部派出的財務(wù)機(jī)構(gòu)和財會人員實行監(jiān)督，但不直接管理；二是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一對會計業(yè)務(wù)、財會人員的檔案、職稱評聘、職務(wù)晉升、內(nèi)部調(diào)動、工資獎金福利報酬、獎懲等進(jìn)行管理，二級單位不再負(fù)責(zé)安排財會人員的工作；三是對于派出財會人員的業(yè)績，采用“雙向考核”的方式。即派駐單位對所派財會人員的出勤情況、勞動紀(jì)律、服務(wù)態(tài)度、工作效率、工作責(zé)任方面的實際表現(xiàn)提出考核意見，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部將派駐單位提供的考核意見作為對財務(wù)人員進(jìn)行考核、獎懲的依據(jù)之一。

（三）資金統(tǒng)一管理的原則。將企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)資金調(diào)度審批權(quán)全部集中在企業(yè)集團(tuán)總部，二級單位所需資金均納入公司總部的預(yù)算管理，特殊情況時可書面提出申請，由企業(yè)集團(tuán)分管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資金情況進(jìn)行安排，各單位可以在集團(tuán)公司調(diào)撥額度內(nèi)根據(jù)輕重緩急控制支付；嚴(yán)格實行收支兩條線管理，二級單位不得截留收入或從收入中坐支現(xiàn)款。

(四）“一支筆”費(fèi)用分級審批原則?！稌嫹ā访鞔_規(guī)定：單位負(fù)責(zé)人對本單位會計資料的真實性、完整性負(fù)責(zé)。因此，各單位負(fù)責(zé)人必須對本單位費(fèi)用支付情況負(fù)全責(zé)。

（五）以企業(yè)集團(tuán)整體利益為重的原則。財務(wù)集中管理如何落實、落實的程度如何最終體現(xiàn)到集團(tuán)公司財務(wù)部與二級單位的關(guān)系上來，如何處理好這一關(guān)系，是財務(wù)集中管理的根本點(diǎn)。也將直接影響到財務(wù)集中管理的成效，因此雙方必須樹立全局觀念，以企業(yè)集團(tuán)整體利益為重，相互支持，密切配合。

財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬子公司的財務(wù)情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)各項政策的義務(wù)。目前財務(wù)管理的集中管理已成為國際上一種流行的趨勢。實行財務(wù)集中管理，有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，大大減少了內(nèi)部各成員單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”；有利于投資方向的調(diào)整，使其能集中地進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于樹立“整體利益觀”，實現(xiàn)公司整體利益的最大化。為此，我國企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的可行性分析如下：

1.為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要。企業(yè)集團(tuán)要在國際上站得住腳，就必須使整個集團(tuán)的力量結(jié)合在一起，尤其是必須把具有高度統(tǒng)一的財務(wù)管理集中在集團(tuán)總部。實行集團(tuán)統(tǒng)一管理各個所屬子公司的財務(wù)活動和會計核算，通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。

2.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是財務(wù)集中管理得以實施的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)最主要的一個標(biāo)志是企業(yè)集團(tuán)與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)為紐帶，是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離就會有產(chǎn)權(quán)的委找代理，在這個委托代理的過程中，企業(yè)集團(tuán)處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方應(yīng)向委托方負(fù)責(zé)。在解除委托代理契約時，企業(yè)集團(tuán)最重要的依據(jù)就是所屬子公司的財務(wù)信息。站在企業(yè)集團(tuán)的角度來看，對所屬子公司監(jiān)督是必然的選擇，但是監(jiān)督要有監(jiān)督成本的產(chǎn)生，甚至監(jiān)督不力又可能導(dǎo)致財務(wù)信息的失真，如果企業(yè)集團(tuán)把所屬子公司的財務(wù)管理及核算納入到集團(tuán)內(nèi)部，即實行財務(wù)集中管理制度，這樣就能減少監(jiān)督成本的支出和避免財務(wù)信息的失真。

3.子公司在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位決定了母公司對子公司的集權(quán)管理。在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中，子公司和母公司之間保持著非常緊密的生產(chǎn)關(guān)系或者說它原本就是母公司的一部分，是母公司產(chǎn)權(quán)的代理方，只不過由于需要而在法律上獨(dú)立。子公司在經(jīng)營上完全受控于母公司，對母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展尤其重要，在這種情況下，不可能對集團(tuán)發(fā)展有著重大影響的子公司實行分權(quán)制管理。

4.互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理提供了技術(shù)保障和便利條件。在我國大多數(shù)公司已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件得到大力推廣，這些手段無疑加快了公司間傳遞信息的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進(jìn)行財務(wù)決策提供了信息保障。通過網(wǎng)絡(luò)也可以使母公司的財務(wù)政策能迅速傳遞到各個子公司，便于各子公司及時調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)集團(tuán)的財務(wù)集中管理，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體價值的最大化。

一、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的必要性

1.有利于強(qiáng)化資金控制，實現(xiàn)資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集團(tuán)的整體信用和籌資能力

企業(yè)集團(tuán)通過實施財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的有力控制，從而最有效地使用全集團(tuán)的存量資金。由于集團(tuán)統(tǒng)一對外開戶，企業(yè)集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)，信用度提高，企業(yè)集團(tuán)可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業(yè)也可以通過集團(tuán)公司獲取所需的資金。

2.有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)的擴(kuò)張，必然帶來企業(yè)層次的增加，同時由于企業(yè)文化的差異，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強(qiáng)烈的原有色彩和“慣性”，盡管核心企業(yè)會實施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。實行財務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實財務(wù)管理措施和集團(tuán)的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件，保證了集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

3.有利于加強(qiáng)管理，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本

企業(yè)集團(tuán)一般層次較多，經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達(dá)到所屬企業(yè)，需要各個子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實施財務(wù)集中管理將使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理，使集團(tuán)的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時最大程度降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本。

4.有利于有效實施對所屬企業(yè)的管理層進(jìn)行績效管理，從而加強(qiáng)對所屬企業(yè)的控制

由于財務(wù)集中管理，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務(wù)信息，而財務(wù)信息又是其他各項專業(yè)管理活動的綜合體現(xiàn)，這就使得集團(tuán)公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。

5.有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化

正因為集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)集中管理，財務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)集中管理在規(guī)避風(fēng)險的同時，在提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費(fèi)用等方面具有更多優(yōu)勢，同時眾多財務(wù)管理失敗的企業(yè)事實告訴我們，在核心企業(yè)財務(wù)監(jiān)管不力的情況下，財務(wù)管理一放則亂的現(xiàn)象比比皆是，所以無論著眼于學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的財務(wù)管理模式還是著眼于企業(yè)本身的發(fā)展，以及適應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)從“粗放型向集約型”轉(zhuǎn)變的需要，實行財務(wù)集中管理十分必要。

二、實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的條件

1.企業(yè)集團(tuán)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子隸屬關(guān)系密切，即企業(yè)集團(tuán)多為非獨(dú)立法人以及全資子公司組成，集團(tuán)對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團(tuán)總部才能在實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進(jìn)行。相反，若集團(tuán)公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財務(wù)集中管理只能流于形式。

2.其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中。財務(wù)集中管理一般要求企業(yè)集團(tuán)的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團(tuán)總部財務(wù)部門及時了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團(tuán)的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。有的企業(yè)集團(tuán)，下屬單位分布在不同地域，設(shè)立財務(wù)中心后，異地存取款很不方便，而且加大了結(jié)算成本及資金在途費(fèi)用，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢，效益下降。

3.企業(yè)集團(tuán)本身具有良好的財務(wù)狀況。財務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團(tuán)整體有良好的財務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運(yùn)作的基礎(chǔ)，否則，集團(tuán)總部既不能從企業(yè)得到資金，也無法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業(yè)的資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實際意義。

三、實現(xiàn)財務(wù)集中控制的手段

(一)實行資金的集中管理。資金是企業(yè)的血液.資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金.其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式.因此.資金管理是財務(wù)管理的中心。集團(tuán)的資金管理目標(biāo)是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團(tuán)公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團(tuán)公司有必要對各公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。

資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行與建立財務(wù)公司。這五種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，一般來說，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)時，公司總部對下屬公司有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理模式，而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展時，公司總部對下屬公司就可能采取內(nèi)部資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的結(jié)算模式，每個受控的下屬公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶.其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易都通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算.用以監(jiān)督資金流向.公司的資金余缺由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度.把閑置資金余額降到最低限度。而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟、規(guī)模較大時，公司總部對下屬公司采取建立財務(wù)公司對其資金進(jìn)行管理。

(二)實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是讓下屬公司實現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。預(yù)算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的過程，從而給集團(tuán)公司提供一種強(qiáng)有力的資信保證，通過預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。同時，預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動力機(jī)制，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機(jī)制。集團(tuán)公司依據(jù)自身組織特點(diǎn)選擇集中型、分散型或折中型預(yù)算管理模式。集團(tuán)公司在實施預(yù)算管理時必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進(jìn)。

(三)統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序進(jìn)行.規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng)營成果，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度勢在必行。這些財務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔(dān)保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財務(wù)信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。

(四)實行財務(wù)人員委派制度。為使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務(wù)活動，確保下屬公司財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，集團(tuán)公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對其下屬公司派出財務(wù)人員。

委派財務(wù)人員負(fù)責(zé)下屬公司的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算等工作，加強(qiáng)派駐下屬公司進(jìn)行成本控制，資金合理運(yùn)籌，提高財務(wù)管理水平。委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人參與下屬公司的重大決策，發(fā)現(xiàn)公司重大損害集團(tuán)利益的行為，財務(wù)主管應(yīng)及時向集團(tuán)公司報告，否則認(rèn)為失職。財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期向集團(tuán)公司財務(wù)部進(jìn)行述職報告。對委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人實行定期輪崗制。

(五)強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是集團(tuán)實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責(zé)有：一是財務(wù)審計，審計的內(nèi)容有：財務(wù)狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動的真實性、合法性；內(nèi)部控制制度等，保證公司財產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預(yù)防經(jīng)濟(jì)犯罪的發(fā)生和堵塞財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨(dú)立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進(jìn)行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進(jìn)措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟(jì)效益。內(nèi)部審計由集團(tuán)公司審計部實施的優(yōu)點(diǎn)具體表現(xiàn)為：

1.統(tǒng)一了財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，集中會計核算。集團(tuán)公司除子公司外，由財務(wù)部統(tǒng)一履行集團(tuán)公司財務(wù)管理職能。

2.實行了財務(wù)人員一級管理。除控股子公司外，集團(tuán)公司所有財務(wù)人員的人事勞資關(guān)系一律屬財務(wù)部，由財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配，工資獎金由總部財務(wù)部發(fā)放，使會計人員的工資報酬與所在單位相對分離，消除會計人員參與造假的主動性，也使會計人員少一些制約，這樣從根本上解決了財務(wù)人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務(wù)人員在會計核算和財務(wù)管理中的公平公正。

3.制定了統(tǒng)一的財務(wù)制度。統(tǒng)一公司主要會計核算政策、成本費(fèi)用管理辦法、各項資金授權(quán)審批制度等等，以統(tǒng)一規(guī)范各項經(jīng)營管理行為。

4.實行控股公司財務(wù)主管委派制。對新成立的控股子公司一律由財務(wù)部派出財務(wù)主管(在控股公司屬于高管人員)，派出的財務(wù)主管對控股公司每一筆資金開支的合法性負(fù)責(zé)，以維護(hù)集團(tuán)公司資金的安全性、收益性。

5.成立融資結(jié)算中心，統(tǒng)一資金管理。集團(tuán)公司成立融資結(jié)算中心，各制造部和分公司只能在結(jié)算中心開戶，只有結(jié)算中心才能開設(shè)外部賬戶。每月30日各制造部和分公司向公司財務(wù)部報送下月資金收入及需求計劃，財務(wù)部根據(jù)總部和分公司的資金來源情況平衡資金收支，并經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后將資金收付計劃下發(fā)各單位，同時將資金額度打入各單位在融資結(jié)算中心開設(shè)的帳戶。

6.加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理和績效考核。以統(tǒng)一財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員為基礎(chǔ)，財務(wù)部在公司范圍內(nèi)推行統(tǒng)一地財務(wù)預(yù)算管理。以公司年度經(jīng)營目標(biāo)為主線，在其他各部門的配合下，各級財務(wù)部門編制管理單位的各項財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，經(jīng)財務(wù)部平衡后報預(yù)算委員會討論批準(zhǔn)，下發(fā)各單位執(zhí)行。另外，在財務(wù)部的籌劃下，將制造部和職能部門員工的績效工資與成本費(fèi)用率、存貨周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收帳款回收率、銷售收入增長率四個財務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系，財務(wù)部每月計算指標(biāo)供人力資源部考核并計算各部門的績效系數(shù)，使各部門員工在關(guān)注自身利益的同時加強(qiáng)對成本費(fèi)用的控制，提高資產(chǎn)管理的效率、效益。

四、實行財務(wù)集中管理產(chǎn)生的預(yù)期效果

1.初步解決財務(wù)管理中存在的“手不夠長，眼不夠亮”的問題。在分散管理體制下，企業(yè)集團(tuán)下屬單位往往各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化，資源在下屬單位之間調(diào)動困難，不能優(yōu)化配置，造成資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)。而實現(xiàn)財務(wù)集中管理，使財務(wù)部的職能得到了最大限度發(fā)揮，財務(wù)部的觸角可以延伸到集團(tuán)公司任何一個經(jīng)濟(jì)角落，為落實財務(wù)管理措施創(chuàng)造了有利條件，也可使整個集團(tuán)資源得到有效使用。避免了由于下屬單位管理理念、方法、制度以及企業(yè)文化的差異，財務(wù)審批權(quán)不集中，容易產(chǎn)生大量違規(guī)現(xiàn)金支付等情況，損害公司利益。

2.在對分公司和子公司的管理中取得信息對稱。在分散管理體制下，只有在會計期末，各個會計主體結(jié)帳后集團(tuán)公司才可得到有關(guān)下屬單位經(jīng)營情況的會計報表。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營對市場的反映與資金的回收速度要求較高，經(jīng)營信息必須快速反饋給集團(tuán)總部，由總部做出經(jīng)營決策。在財務(wù)集中管理模式下，由于分公司的全部財務(wù)人員和業(yè)務(wù)屬財務(wù)部管理，子公司的財務(wù)主管實行了委派，這樣使財務(wù)信息和財務(wù)風(fēng)險上報的及時性得到了保證。財務(wù)信息對稱是母公司對子公司進(jìn)行管理的基礎(chǔ)，只有取得信息對稱，其他管理措施才能有效。

（一）加強(qiáng)對系統(tǒng)內(nèi)各公司的控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善。總公司對系統(tǒng)內(nèi)各公司的控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善是財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)?？偣鞠到y(tǒng)財務(wù)集中管理的實質(zhì)是總公司對子公司財務(wù)控制權(quán)的體現(xiàn)，這種權(quán)力來自于總公司對子公司的控制權(quán)?？偣纠闷滟Y本優(yōu)勢，通過資本杠桿，按照公司治理權(quán)力的分配原則，確保對子公司的有效控制。

（二）統(tǒng)一總公司系統(tǒng)財務(wù)制度。統(tǒng)一總公司系統(tǒng)財務(wù)制度是實現(xiàn)財務(wù)集中管理的重要舉措。為了保證子公司按照總公司制定的程序協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要用制度進(jìn)行規(guī)范。對于財務(wù)集中管理必須制定明確的制度，做到有法可依，以保證其順利實施。包括統(tǒng)一的會計核算制度、統(tǒng)一的投融資管理和利潤分配制度、統(tǒng)一的資金管理制度、統(tǒng)一的預(yù)算制度。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部審計和檢查。加強(qiáng)內(nèi)部審計和檢查是總公司推進(jìn)財務(wù)集中管理的重要手段。內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理中有著不可替代的作用。通過內(nèi)部審計，確保子公司會計信息的真實性，確保各項內(nèi)部控制度得到有效執(zhí)行，確保各子公司認(rèn)真落實和執(zhí)行總公司的政策方針和管理辦法，確保財務(wù)集中管理的實施效果。

（四）提高了信息處理速度及質(zhì)量。以前各全資子公司各自進(jìn)行會計核算，然后再層層上報，信息傳遞的速度慢，不能適應(yīng)信息化社會的節(jié)奏。通過集中會計核算，減少了信息處理環(huán)節(jié)，提高了信息傳遞速度，信息的及時性得到了提高。另一方面可以集中會計、管理、稅務(wù)、IT方面的各類專家于信息中心，信息的有用性也就大大提高了。

（五）對經(jīng)營者形成激勵和約束。在全資子公司自己處理會計信息的情況下，會計信息容易被人為操縱。為了顯示經(jīng)營業(yè)績，下屬公司常粉飾則務(wù)數(shù)據(jù)，甚至提供虛假數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)的賬實不符。實行集中核算管理后，信息中心處于中立立場，提供有說服力的指標(biāo)，作為對全資子公司人員激勵和獎懲依據(jù)。

（六）完善法人治理結(jié)構(gòu)。財務(wù)是為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的，財務(wù)體制的變化隨著企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變化而變化，并對企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮作用。現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)生要求財務(wù)進(jìn)行集中管理，財務(wù)實現(xiàn)集中管理也要求企業(yè)集團(tuán)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度。因此，為實施對子公司的財務(wù)集中，企業(yè)集團(tuán)必須建立法人治理結(jié)構(gòu)。