經(jīng)營決策是指企業(yè)對未來經(jīng)營發(fā)展的目標及實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或手段進行最佳選擇的過程。

經(jīng)營決策是企業(yè)管理全部工作的核心內(nèi)容。在企業(yè)的全部經(jīng)營管理工作中，決策的正確與否，直接關(guān)系到企業(yè)興衰成敗和生存發(fā)展。

經(jīng)營決策的內(nèi)容包括：

• 產(chǎn)品決策

• 價格決策

• 渠道決策

• 促銷決策

• 目標市場決策等等。

（一）按決策問題在經(jīng)營中所處的地位分

1.戰(zhàn)略決策

2.戰(zhàn)術(shù)決策

（二）按決策的歸屬分

1.高層決策

2.中層決策

3.基本決策

（三）按決策問題出現(xiàn)的重復程度分

1.程序性決策

2.非程序性決策

（四） 按決策目標與所用方法分

1.計量決策

2.非計量決策

（五）按決策問題所處條件不同分

1.確定型決策

2.風險型決策

3.不確定型決策

經(jīng)營決策方法是企業(yè)進行經(jīng)營決策的科學手段。隨著決策的實踐和決策理論的發(fā)展，決策方法也正朝著定性和定量兩種方向發(fā)展，并交替運用，相互補充，成為科學決策的兩大支柱。

(1)定性決策方法

定性決策方法是在決策中充分發(fā)揮人的智慧的一種方法。它直接利用那些在某方面具有豐富經(jīng)驗、知識和能力的專家，根據(jù)已知情況和現(xiàn)有資料，提出決策目標和方案，做出相應的評價和選擇。這種方法主要適用于那些難以定量的決策問題，同時也可對某些應用定量決策方法做出的決策進行驗證。定性決策方法常用的有以下幾種：

①經(jīng)驗決策法。這是一種最古老的決策方法，由于它簡便易行，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策中，仍然經(jīng)常使用。特別是對那些業(yè)務熟悉、工作內(nèi)容變化不大的專家，往往可以憑經(jīng)驗做出決策，并且能取得良好的效果。

②德爾菲法。這種方法是美國著名的咨詢機構(gòu)蘭德公司于20世紀50年代初發(fā)明的。它的核心組織形式是：不把專家召集在一起開會討論，而是發(fā)函請一些專家對一定的問題提出看法和意見，被征詢的專家彼此不相知。收到專家們回答的意見后加以整理分析，再分寄給專家們繼續(xù)征求意見。如此重復多次，直到意見比較集中為止，以據(jù)此做出決策。這種方法可以使專家們毫無顧慮，各抒己見，同時又能把較好的意見逐步集中起來。

③頭腦風暴法。這是邀集專家，針對確定的問題，敞開思想、暢所欲言、相互啟發(fā)、集思廣益、尋找新觀念，找出新建議。其特點是運用一定的手段，保證大家相互啟迪，在頭腦中掀起思考的風暴，在比較短的時間內(nèi)提出大量的有效的設想。它一般采取會議討論的形式，召集5～10名人員參加，會議人員既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的獨立思考能力。會議由主持人首先提出題目，然后由到會人員充分發(fā)表自己的意見，會上對任何成員提出的方案和設想，一般不允許提出肯定或否定意見，也不允許成員之間私人交談。會議結(jié)束后，再由主持人對各種方案進行比較，做出選擇。

④集體意見法。這種方法是把有關(guān)人員集中起來以形成一種意見或建議。與會者發(fā)表的各種看法，其他人可以參加分析、評價，或提出不同看法，彼此之間相互討論、相互交流、相互補充、相互完善。會議主持人還可以根據(jù)發(fā)言者的個人身份、工作性質(zhì)、意見的權(quán)威性大小等因素對各種意見加以綜合，然后得出較為滿意的方案。

(2)定量決策方法

定量決策方法是建立在數(shù)學分析基礎上的一種決策方法。它的基本思想是把決策的常量與變量以及變量與目標之間的關(guān)系，用數(shù)學公式表達出來，即建立數(shù)學模型，然后根據(jù)決策條件，通過計算求得決策答案。

①確定型決策方法。確定型決策是指決策的影響因素和結(jié)果都是明確的、肯定的。一般根據(jù)已知條件，直接計算出各個方案的損益值，進行比較，選出比較滿意的方案。

②風險型決策方法。風險型決策方法一般先預計在未來實施過程中可能出現(xiàn)的各種自然狀態(tài)，如市場銷售狀況可能有好、中、壞三種，估計這三種狀態(tài)可能出現(xiàn)的概率。然后根據(jù)決策目的提出各種決策方案，并按每個方案計算出在不同的自然狀況下的損益值，成為條件損益。最后分別計算出每個方案的損益期望值，進行比較，擇優(yōu)選用。具體方法有兩種。

A．決策表法。決策表法是利用決策矩陣表計算各方案的損益期望值，進行比較的一種決策方法。

B．決策樹法。決策樹法是利用樹枝狀圖形列出決策方案，自然狀態(tài)，自然狀態(tài)概率及其條件損益，然后計算各個方案的期望損益值，進行比較選擇。

決策樹圖形由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率枝組成，其決策步驟如下：

第一步，繪制決策圖。首先由決策點開始用符號“口”表示，由左至右展開，從決策點引出方案枝，有多少方案就有多少分枝。然后在方案枝后面接上自然狀態(tài)點，用“o”表示。從自然狀態(tài)點聯(lián)系出可能遇到的自然狀態(tài)，稱為概率枝，把可能出現(xiàn)的概率寫在上方。如此順次進行，直到最后的概率枝為止。最后，在最終的概率枝末端上寫上它的條件損益值。

第二步：計算期望值。從右往左按逆向順序進行計算，把結(jié)果填在自然狀態(tài)點上。計算時，如果有投資額，則應減去投資額，并將投資額寫在方案枝下方。

第三步：比較不同方案的期望值，選出合理決策方案。保留期望值最大的方案，未被選用的方案用兩條平行短線截斷，稱為剪枝。

企業(yè)經(jīng)營決策的程序，即企業(yè)經(jīng)營決策的過程?？茖W的決策必須遵循一定的工作程序，才能使決策科學化和規(guī)范化，才能避免決策的盲目性和主觀隨意性，取得應有的效果。

企業(yè)經(jīng)營決策的基本程序可分為四個步驟：

①找出問題，確定目標。即進行調(diào)查研究，分析問題，找出要解決問題的關(guān)鍵，據(jù)此確定決策目標。決策目標可分為必達目標和爭取要達到的目標。根據(jù)決策實踐，決策目標的確立要注意幾個問題：一是要分清主次，抓住主要目標；二是要保持各項目標的一致性，相互配合和銜接；三是目標要盡可能明確、具體，力求數(shù)量化，以便衡量；四是要明確規(guī)范好決策目標的約束條件。只有綜合、全面考慮各種因素，目標才有可能實現(xiàn)。

②擬訂被選方案。即根據(jù)決策目標要求，尋求和擬定實現(xiàn)目標的多種方案。擬訂方案時必須注意：一是盡可能多的提出各種不同方案，以供分析、比較和選擇；二是擬定方案是一個創(chuàng)新過程，既要實事求是、講求科學，又要勇于突破常規(guī)、敢于和善于創(chuàng)新；三是要精心設計，在技術(shù)上、經(jīng)濟上有較詳細的論證，考慮到每個方案的積極效果和不良影響，摸清潛在的問題。

③評價和選擇方案，做出決策判斷。即從被選方案中選出一個比較滿意的方案。在方案的評價和選擇中，要注意以下幾個問題：一是要確定評價標準，凡是能定量化的都要規(guī)定出定量標準；難于定量化的，要盡可能選出詳細的定性說明；如果利用評分法作為綜合評價，就要規(guī)定出評分標準和檔次等。二是要審查方案的可靠性，即審查所提供的資料、數(shù)據(jù)是否有科學依據(jù)，是否齊全和準確。三是要注意方案之間的可比性和差異性，把不可比因素轉(zhuǎn)化為可比因素，對其差異著重比較與分析。四是要從正反兩方面進行比較，考慮到方案可能帶來的不良影響和潛在問題，權(quán)衡利弊，做出正確的決斷。

④方案的實施與追蹤。方案一經(jīng)選定，就要組織實施，落實責任到人。在執(zhí)行過程中，要了解實施狀況，采取措施或調(diào)整方案，以達到預期決策目標。

運籌帷幄，決勝千里，刻劃了戰(zhàn)略決策對戰(zhàn)爭勝負舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰(zhàn)場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，公司決策稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，適時做出適當準確的經(jīng)營決策，已經(jīng)成為決定公司能否立于不敗之地的關(guān)鍵。

孫子講：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)?！币馑际钦f先使自己立于不敗之地，然后再尋找機會戰(zhàn)勝敵人。同樣的道理，公司經(jīng)營者要想決策正確，必須首先要弄清使眾多公司馬失前蹄的7大經(jīng)營決策陷阱到底是什么呢?然后再來尋找公司如何繞過這些暗礁險灘的決策。

陷阱之一：對競爭環(huán)境的錯誤判斷。許多公司經(jīng)營者錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)的領(lǐng)先地位，呼風喚雨，得心應手，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。要避免由于誤判競爭環(huán)境而導致決策失誤，首先在競爭環(huán)境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者統(tǒng)統(tǒng)納入視野。另外，必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經(jīng)營決策的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

陷阱之二：有失偏頗的假設前提。許多公司經(jīng)營者將自己的決策建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新經(jīng)營決策的前提假設。人們經(jīng)常說的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象。公司經(jīng)營者要想擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的經(jīng)營決策便潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體經(jīng)營框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于公司經(jīng)營目標重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

陷阱之三：競爭優(yōu)勢的自我削弱。源自于采用一成不變的公司經(jīng)營目標，或者用靜止的觀點來看待經(jīng)營目標，導致公司不能適應外部環(huán)境的變化，公司一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風。因此，公司經(jīng)營者必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把公司的經(jīng)營活動建立在流程的基礎上，注意力集中在公司的價值鏈上。并要拓展公司活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于公司價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。應該設法協(xié)調(diào)公司的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為公司增添獨特價值。只有這樣，才能使公司在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

陷阱之四：盲目擴張自損價值。公司經(jīng)營者往往屈從于不顧自身條件而一味追求多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了公司的價值基礎。要想使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。公司的核心競爭能力是公司在市場中的立足之本，是公司競爭優(yōu)勢的源泉。所以在公司多元化的進程中，務必使新的業(yè)務領(lǐng)域熊得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應。如果從公司價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務能否成為整個公司現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。

陷阱之五：受制于組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在公司經(jīng)營決策的實施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要想跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整體系統(tǒng)，主導核心流程，真好比蜀道之難。而要突破此類困境，需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行脫胎換骨的改造。營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定經(jīng)營目標氛圍，找出經(jīng)營目標涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設計相對應的組織結(jié)構(gòu)，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構(gòu)．才能窶破落管．俸組織的各個部門珠聯(lián)壁合．運轉(zhuǎn)自如．

陷阱之六：失控。公司失控通常有兩個原因：一是公司盲目追求某些主觀性很強的目標；二是公司決策控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。傳統(tǒng)的經(jīng)營決策監(jiān)控流程由三部分組成：確定公司具體經(jīng)營目標并做出相應的經(jīng)營決策；實施決影以既定目標為基準評估實際業(yè)績。由此造成在經(jīng)營決策制定和控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使經(jīng)營決策實施處于可控狀態(tài)，必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標本身也要進行實時評估。在經(jīng)營決策制定和控制問通過信息，在經(jīng)營決策實施和控制問通過行為來完成整個經(jīng)營決策的控制體系。并且要營建與公司經(jīng)營目標一致的公司文化，完善相應的激勵機制，并建立有效可行的行為準則。同時必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環(huán)境的變化，時刻保持公司組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。

陷阱之七：領(lǐng)導失效。在公司決策的實施過程中，強有力的公司領(lǐng)導對最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少公司的經(jīng)營決策者要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在公司實現(xiàn)經(jīng)營決策時亟需的那種強有力的領(lǐng)導才干。如此公司往往陷于束手無策的尷尬境地，公司的經(jīng)營決策也往往成為可望而不可及的空中樓閣。要成功地領(lǐng)導公司達成既定的經(jīng)營目標，公司經(jīng)理必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達公司的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃；同時要設定公司的奮斗目標，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)公司經(jīng)營目標奮力爭先；另外，還要不斷總結(jié)經(jīng)營決策實施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使公司上下同心同德，朝著既定的經(jīng)營目標穩(wěn)步邁進。

為了便于公司經(jīng)營者真正弄清上述七大陷阱，我們還是用巨人公司的失誤來具體分析。赫赫有名的巨人集團的失誤，首先在于陷入了第一個陷阱，錯誤地判斷競爭環(huán)境，在九十年代中期經(jīng)濟過熱的情況下，盲目樂觀，認為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把公司未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產(chǎn)上。這就是盲目多元化，自損公司價值，這樣就掉迸了第四個陷阱。而且巨人公司在公司規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應的業(yè)務流程，仍沿用原來的管理方式，根本無法適應公司發(fā)展后接踵而至的管理上的復雜性，整個公司遠不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門和業(yè)務部門之間無法協(xié)調(diào)產(chǎn)生整體效應，而這恰恰是第五和第六個陷阱。當房地產(chǎn)項目導致公司資金短缺時，巨人公司的決策層不是果斷下馬，而是剜肉補瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務的資金來填補房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應該涉足其間。這恰好落入了第二個陷阱。結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務也從此一蹶不振。如此種種的決策錯誤纏身，也就注定了巨人公司后來的滅頂之災。