績效監(jiān)控是指在整個(gè)績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E9%A3%8E%E6%A0%BC" title="領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格">領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以更好地幫助下屬完成績效計(jì)劃，以及記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效信息，為績效評價(jià)提供依據(jù)的過程?？冃ПO(jiān)控連接績效計(jì)劃和績效評價(jià)，是持續(xù)時(shí)間最長的環(huán)節(jié)。

績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效監(jiān)控，采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。因此，對管理者而言，其管理水平和對下屬的輔導(dǎo)水平，往往也構(gòu)成對其績效進(jìn)行評價(jià)的一個(gè)重要方面。

績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。換言之，績效監(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。因此，管理者績效監(jiān)控的具體內(nèi)容就是在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)中確定的評價(jià)要素、評價(jià)指標(biāo)和績效目標(biāo)，而監(jiān)控過程中得到的信息也正是績效周期結(jié)束時(shí)評價(jià)階段所需要的。

這樣，績效監(jiān)控與前面的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)和后面的績效評價(jià)階段在內(nèi)容上保持了一致，保證了整個(gè)績效管理系統(tǒng)的有效。由此可知，對不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言，績效監(jiān)控的具體內(nèi)容并非固定統(tǒng)一的，而是根據(jù)工作實(shí)際的不同具體確定的。但也應(yīng)該看到，在績效管理實(shí)踐中，不同管理者針對具體工作和下屬員工實(shí)施績效監(jiān)控的過程中有一些共通之處，這些就是績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)。

績效管理的監(jiān)控過程是否有效、判斷管理者的績效監(jiān)控是否成功，取決于三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。首先是管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。研究表明，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其績效輔導(dǎo)水平與下屬工作績效的關(guān)系很大，因此，管理者需要針對不同的下屬和權(quán)變因素，積極地開展有效的績效指導(dǎo)。不會指導(dǎo)下屬的管理者不是有效的管理者，不愿指導(dǎo)下屬的管理者是最差的管理者。從某種意義上說，績效監(jiān)控過程也就是績效輔導(dǎo)的過程，正是從這個(gè)意義出發(fā)，也有學(xué)者將績效監(jiān)控階段定義為績效輔導(dǎo)階段。其次是管理者與下屬之間績效溝通的有效性。

管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進(jìn)行了溝通的基礎(chǔ)上，才可能實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。沒有了績效溝通，績效管理就只剩下紙面上的計(jì)劃和評價(jià)，完全失去了存在的意義。

最后是績效評價(jià)信息的有效性?？冃ПO(jiān)控過程是整個(gè)績效管理周期中歷時(shí)最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地搜集、積累工作績效信息，對于評估績效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的三個(gè)目的具有重要意義。如果這一過程中，績效計(jì)劃不在具體的工作實(shí)踐中進(jìn)行有效的調(diào)整、修訂、落實(shí)和完成，這些工作的信息得不到及時(shí)、有效的整理、記錄、積累，后面的績效評價(jià)工作就會走到“就人評人”的老路上去，整個(gè)績效管理和評價(jià)系統(tǒng)的失敗往往也就不可避免。

因此，做好這三點(diǎn)，是確?？冃ПO(jiān)控過程有效并保證整個(gè)績效管理成功的關(guān)鍵。有鑒于此，本章后面的內(nèi)容將圍繞這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)展開。

(1)當(dāng)下級在績效實(shí)施過程中遇到困難時(shí)，上級能及時(shí)地對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，并為其提供克服困難所需的資源和服務(wù)。

(2)期初制定的績效指標(biāo)和目標(biāo)可能隨著環(huán)境的變化而變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，在績效監(jiān)控的過程中，上級可適時(shí)地對下級的績效標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以免下級陷入消極或絕望的困境。

(3)當(dāng)下級的行為偏離預(yù)定軌道時(shí)，能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)，起到防微杜漸的作用，以免造成重大的損失。

(4)在繁忙的工作中和緊張的壓力下，下級特別需要上級對其努力和成績的關(guān)注和認(rèn)可。在績效指導(dǎo)和監(jiān)控的過程中，上級對下級及時(shí)、積極的正反饋會產(chǎn)生“皮革馬利翁效應(yīng)”，其激勵效果甚至?xí)^物質(zhì)激勵。

(5)通過績效監(jiān)控，上級可為其后的績效考評和績效反饋收集到客觀、公正的事實(shí)依據(jù)。

虛擬企業(yè)績效監(jiān)控流程如下圖所示。

虛擬企業(yè)績效流程分為三個(gè)階段：

(1)績效監(jiān)控小組組建階段

核心企業(yè)與合作伙伴選派若干名員工組建績效監(jiān)控小組，績效監(jiān)控小組承擔(dān)整個(gè)虛擬企業(yè)績效監(jiān)控過程，包括確定績效監(jiān)控的目的、確定績效監(jiān)控的評價(jià)指標(biāo)體系、階段考核時(shí)間等多方面內(nèi)容。

(2)績效評價(jià)階段

績效監(jiān)控小組開始對虛擬企業(yè)的總?cè)蝿?wù)進(jìn)行分析以確定虛擬企業(yè)績效監(jiān)控目的。正如上節(jié)所述，虛擬企業(yè)績效監(jiān)控目的是多方面的，它們是確定績效監(jiān)控指標(biāo)的基礎(chǔ)與前提。再根據(jù)合作伙伴所承擔(dān)的子任務(wù)及績效考核的目的，提出具有個(gè)性化的績效評價(jià)指標(biāo)體系，并根據(jù)合作伙伴所承擔(dān)的子任務(wù)的具體情況，確定階段考核時(shí)間。為了使績效監(jiān)控體系更具指導(dǎo)性，績效監(jiān)控小組需要將考核時(shí)間、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容制作成合同，并同合作伙伴簽訂績效監(jiān)控合同?？冃ПO(jiān)控小組按合同對虛擬企業(yè)的合作伙伴進(jìn)行效監(jiān)控，從合作伙伴那里獲取績效評價(jià)所需要的信息，并選取合適的績效評價(jià)方法對合作伙伴工作績效進(jìn)行綜合評價(jià)。

(3)績效評價(jià)結(jié)果處理階段

績效監(jiān)控小組將評價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給合作伙伴，如果合作伙伴對評價(jià)結(jié)果有異議可以提出重新評價(jià)的要求k核心企業(yè)根據(jù)績效監(jiān)控結(jié)果進(jìn)行事后處理，如獎勵績效較好的合作伙伴，剔除具有敗德行為的合作伙伴