目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。

目標管理由管理學大師Peter Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實踐》（The Practice of Management）一書中，該書于1954年出版。 根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。 MBO的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關概念是，企業(yè)要設計一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。 由此，可以將目標管理視為Value Based Management（價值管理）的前身。

制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。

所謂SMART原則，即：

1. 目標必須是具體的（Specific）

2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）

3. 目標必須是可以達到的（Attainable）

4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

特別注明：有的又如此解釋此原則

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；

——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限^[1]

SMART原則一 S（Specific）——明確性

　　所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

　　示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是增強客戶意識的一個方面。

　　有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

　　實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

SMART原則二 M（Measurable）——衡量性

　　衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

　　如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領導有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

　　比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

　　改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

　　實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

SMART原則三 A（Attainable）——可實現(xiàn)性

　　目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

　　“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

　　定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

　　實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕?。

SMART原則四 R（Relevant）——相關性

　　目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

　　因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。

SMART原則五 T（Time-based）——時限性

　　目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

　　實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

　　總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

1.關于“量化”

有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。

前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？

前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。

那么前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。

又比如什么叫禮貌？應該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。

2.關于“具體”

前臺的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質服務。什么是優(yōu)質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。

如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

3.關于“可達成”

你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

4.關于“相關性”

畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。

5.關于時間限制

比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。

案例一：基于SMART原則的高校圖書館工作目標管理^[2]

　　目標管理是使管理者的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不僅有利于員工高效地工作，還能為未來績效考核目標和考核標準的制定奠定基礎，使考核更加科學化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。[1]一、目標管理。

　　1.目標管理簡介

　　目標管理是由管理大師德魯克提出。他指出“目標是工作和工作安排的基礎”。目標決定著組織的結構，以及必須從事的主要活動。特別重要的是，目標還決定了人員的安排，以便各司其職?？梢哉f，目標既是設計組織結構的基礎，又是設計各個單位和各個管理人員的工作基礎。

　　德魯克對目標有5個要求，總結為：①各項目標不是抽象的，是行動的承諾，用以衡量工作績效的標準；②目標必須具有可操作性，即必須能夠轉化為具體的小目標和具體的工作安排；③目標必須使各種資源和努力能夠集中起來；④必須有多種目標而不是唯一的目標；⑤在影響組織生存的各個關鍵領域都需要目標。

　　2.SMART原則簡介

　　SMART原則是根據(jù)美國馬里蘭大學管理學及心理學教授洛克目標設置理論在實踐中總結出來的，它主要有以下幾個方面：(1)目標必須是具體的（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。

　　(2)目標必須是可以衡量的（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。它應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。但并不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

　　(3)目標必須是可以達到的（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標。目標是可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果管理者利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。

　　(4)目標必須和其他目標具有相關性（Relevant），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但與其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使達到，意義也不是很大。

　　(5)目標必須具有明確的截止期限（Time-based），注重完成績效指標的特定期限。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害下屬的工作熱情。

　　二、依據(jù)SMART原則實施目標管理

　　高校圖書館的總體目標通常是為教學和科研服務，但這一總體目標又反映在哪些方面呢？實際上高校圖書館所做的工作很多都無法進行量化。如果把總體目標細化，再把每個小目標量化，不僅能提高管理效率，增強管理的公平性，還有利于改善人事評價。

　　1.高校圖書館設定目標的步驟

　　高校圖書館以學期和學年為時間單位進行目標管理，首先要確定環(huán)境的變化，環(huán)境的變化包括學生人數(shù)、新增專業(yè)、勞動力成本以及預算等，其次要與學校的方針一致，在單位時間里，學校發(fā)展的重點是什么。比如在單位時間里，學校的重點是評估，或者提高教學質量，又或者申請研究生點等。高校圖書館的目標是要支持學校的發(fā)展。然后要明確圖書館的主要業(yè)務、新增業(yè)務，以便能更好地制定目標和為讀者服務。

　　在制定目標的過程中，除了考慮內外部環(huán)境、上級的目標，最主要是管理者與工作人員思想的統(tǒng)一和執(zhí)行的協(xié)調。只有這樣才能使管理者由一個受目標管理驅使的“客體”成為能動地實施目標管理的“主體”。在指定目標前，高校圖書館應聽取學生、教師、職工和圖書館工作人員的意見。目標的制定要符合高校圖書館相關人員的預期。最后要找出現(xiàn)在存在的問題，以解決問題的心態(tài)制定目標。

　　2.依據(jù)SMART原則，制定高校圖書館管理的目標參考

　　表高校圖書館工作目標參考表

　　表是高校圖書館工作目標參考表，不是一般的崗位職責，它是根據(jù)SMART原則所制定的目標。高校圖書館有些工作如采編等比較容易量化。有些工作，比如行政工作，服務質量等就不易量化。為提高工作效率，一些工作要盡量量化，比如表中指定的“有無微笑服務”、“完成的時間”等。這是SMART原則中的“量化”原則。高校的崗位職責往往比較籠統(tǒng)，基于SMART原則制定的目標要求工作盡量具體，比如圖書編目的合格率，每日更新的數(shù)據(jù)的篇數(shù)等，這能較好地提高工作質量。目標的制定必須要符合實際并與本職工作有關，制定目標之前除了要滿足大的目標，對小目標的制定，必須與部門領導及員工進行面談，協(xié)商修改。這是SMART原則的“可達成”原則。最后，每一個目標的制定必須有一定期限。

　　一定時間后對目標進行評估，開展下一個目標。這樣才能使目標管理更具科學性和實踐性。

　　目標管理與組織結構與設計、績效考核緊密聯(lián)系在一起。組織結構分為：①職能制組織；②團隊型組織；③分權組織；④模擬分權組織；⑤系統(tǒng)性組織。高校圖書館采用目標管理模式主要采用職能制組織。職能制組織具有“能一眼看出自己在組織中立場”的清晰性。此外，它還具有高度的穩(wěn)定性。但是，這種組織的缺點在于難以窺見組織整體的目標，所以職能制組織結構的組織更應采用目標管理的模式。

　　目標管理理論建立在管理心理學Y理論基礎上，Y理論是組織員工愿意實現(xiàn)自己的價值的。合理地采用目標管理模式，不僅能提高工作效率和服務質量，而且能使績效考核有具體的參考依據(jù)，使圖書館考核工作更具公平性。

案例二：SMART原則在績效目標管理中的啟示^[3]

　　溫家寶總理指出:“審計機關要進一步加快管理創(chuàng)新，加強自身建設，努力造就一支政治過硬、業(yè)務精湛、清正廉潔的審計隊伍，切實提高審計的公信力和執(zhí)行力?！痹趯徲嫻芾砉ぷ髦?，建立審計干部個人績效目標管理制度，有利于提高審計工作質量和提升審計成果水平。

　　科學地建立審計干部個人績效目標管理機制，目標的制定是首要環(huán)節(jié)，同時要把握好目標的落實與調整環(huán)節(jié)。在績效管理中，制定目標有一個“黃金準則”——SMART 原則。SMART 是英文五個單詞的第一個字母的匯總。建立審計干部個人績效目標管理制度，如果能借鑒SMART 原則，將進一步促進審計管理水平的提高。

　　SMART 原則之“S”(Specific)——明確性:審計干部個人績效管理目標可以采取分層級制定方式。

　　以審計署駐地方特派辦為例(以下舉例如無特殊說明，均以特派辦為例)，首先制定體現(xiàn)特派辦年度工作總體任務的單位工作總體績效目標，再按職級由上至下分解形成責任到人的績效管理目標，分別由特派員與其他辦領導、主管辦領導(副特派員)與處室負責人、處室負責人與處內其他干部等分層級層層制定個人績效管理目標。個人績效管理目標一般以年度為單位，要綜合考慮干部個人的崗位、職責、能力、特長等，有針對性地確定。由此，可以將一個單位大的績效管理目標分解為每個人都明確的小目標。

　　目標制定后，主管領導對下級干部個人績效目標任務的完成情況進行登記、并跟蹤督導，直至實現(xiàn)目標。為確保目標的實現(xiàn)，要制定一套績效目標考核辦法，年終根據(jù)目標完成情況進行考核量化打分，完成效果可以由熟悉干部的同事、主管領導以及工作對象，如審計業(yè)務干部常接觸的被審計單位人員評價，綜合崗位干部由常接觸的其他處室人員等綜合評判。建立績效目標獎懲制度，將績效目標的完成情況作為評先評優(yōu)的一項重要標準，對于不能按規(guī)定完成績效目標的人員，追究相應責任。同時，可以將績效目標考核情況作為干部年度考核、選拔任用的主要依據(jù)。

　　SMART 原則之“M”(Measurable)——衡量性:審計干部個人績效管理目標的內容應盡量量化，并將提高個人素質納入績效管理目標。

　　審計干部個人績效管理目標，應主要體現(xiàn)在干部的學習、工作、作風等方面，圍繞這些方面將目標內容量化，使績效管理目標的完成標準可以衡量，從而有利于對目標完成情況進行考核與評判。同時，可將提高審計干部個人能力納入績效管理目標，從而更好地將審計干部個人發(fā)展與審計事業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，鼓勵干部在審計工作中實現(xiàn)個人價值。例如對于辦、處兩級領導的目標可分為兩個部分，一是針對個人能力與素質提高的部分，設定年內參加培訓類型、培訓后達成的目標、通過某項考試、或者是達到某種大家認可的程度。二是其主管部門要完成什么工作，達到什么程度。對于一般干部的目標也可以分為兩個部分，一是針對個人能力與素質提高的部分，二是按其崗位職責設定應完成什么工作，達到什么標準。

　　SMART 原則之“A”(Acceptable)——可接受性:制定審計干部個人績效管理目標的過程應突出“以人為本”，可采取“由下至上，有效溝通，協(xié)商一致，共同制定”的方法。

　　“由下至上”是指個人績效管理目標采取由下至上的提出方式，而不是由上至下。例如制定一般干部績效管理目標，可以先由一般干部根據(jù)個人工作崗位職責、能力素質、興趣特長，向處室負責人提出績效目標草稿，再由處室負責人統(tǒng)籌考慮總體目標需求，在草稿基礎上提出修改意見，與干部本人進行有效溝通，達成一致后，再共同制定。這樣制定出來的管理目標，更容易被執(zhí)行人所接受，執(zhí)行起來事半功倍。主管領導同時應注重開發(fā)干部的個人能力，對干部進行激勵和有意加壓，刺激干部挑戰(zhàn)新的績效目標，達到激發(fā)潛力、提高能力的目的，使其掌握完成較高層次績效目標的本領。

　　SMART 原則之“R”(Realistic)——實際性:對于審計干部個人績效管理目標可通過“回頭看”進行定期總結和調整。

　　對審計干部個人績效管理目標及時進行總結和調整十分必要?？赏ㄟ^“回頭看”查找目標實現(xiàn)過程中出現(xiàn)的問題，分析原因、總結經驗、區(qū)分類別，有針對性地制定措施，調整績效目標。

　　在運行機制方面，可相應制定績效目標總結匯報制，定期聽取干部匯報績效目標完成情況，組織相關人員督察核實。建立績效目標評議制，定期組織開展民主評議活動，并就績效目標完成情況進行反饋，使干部進一步掌握目標完成效果。建立績效目標交流制，通過與干部溝通交流、召開民主生活會等方式及時查找干部個人績效目標完成過程中存在的不足，幫助干部制定整改措施，加快完成目標任務。

　　SMART 原則之“T”(Timed)——時限性:制定審計干部個人績效管理目標要有明確的時間限制。

　　沒有明確時間限定的考核方式一方面會導致不公正，另一方面也會傷害工作關系以及下屬的工作熱情。制定審計干部個人績效管理目標也要有明確的時間限制，、為每一個目標設定一個完成時間，由此促使工作有序，考核有據(jù)。同時，可建立干部績效目標進度公示制，定期對干部完成目標任務進度情況進行公示，使個人保持完成績效目標任務的緊迫感。