目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。

目標(biāo)管理由管理學(xué)大師Peter Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實踐》（The Practice of Management）一書中，該書于1954年出版。 根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。 MBO的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。 由此，可以將目標(biāo)管理視為Value Based Management（價值管理）的前身。

制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。

所謂SMART原則，即：

1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific）

2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）

4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）

5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）

無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。

特別注明：有的又如此解釋此原則

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限^[1]

SMART原則一 S（Specific）——明確性

　　所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

　　示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強(qiáng)客戶意識的一個方面。

　　有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。

　　實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

SMART原則二 M（Measurable）——衡量性

　　衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

　　如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。

　　比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？

　　改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

　　實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

SMART原則三 A（Attainable）——可實現(xiàn)性

　　目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

　　“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。

　　定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

　　實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。

SMART原則四 R（Relevant）——相關(guān)性

　　目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。

　　因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。

SMART原則五 T（Time-based）——時限性

　　目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

　　實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。

　　總之，無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

1.關(guān)于“量化”

有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進(jìn)來，響到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。

前臺的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？

前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。

那么前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。

又比如什么叫禮貌？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。

2.關(guān)于“具體”

前臺的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。

如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

3.關(guān)于“可達(dá)成”

你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

4.關(guān)于“相關(guān)性”

畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六西格碼，就比較跑題了。

5.關(guān)于時間限制

比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級。你平時問他，有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限。

案例一：基于SMART原則的高校圖書館工作目標(biāo)管理^[2]

　　目標(biāo)管理是使管理者的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標(biāo)管理不僅有利于員工高效地工作，還能為未來績效考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的制定奠定基礎(chǔ)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。[1]一、目標(biāo)管理。

　　1.目標(biāo)管理簡介

　　目標(biāo)管理是由管理大師德魯克提出。他指出“目標(biāo)是工作和工作安排的基礎(chǔ)”。目標(biāo)決定著組織的結(jié)構(gòu)，以及必須從事的主要活動。特別重要的是，目標(biāo)還決定了人員的安排，以便各司其職?？梢哉f，目標(biāo)既是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，又是設(shè)計各個單位和各個管理人員的工作基礎(chǔ)。

　　德魯克對目標(biāo)有5個要求，總結(jié)為：①各項目標(biāo)不是抽象的，是行動的承諾，用以衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)；②目標(biāo)必須具有可操作性，即必須能夠轉(zhuǎn)化為具體的小目標(biāo)和具體的工作安排；③目標(biāo)必須使各種資源和努力能夠集中起來；④必須有多種目標(biāo)而不是唯一的目標(biāo)；⑤在影響組織生存的各個關(guān)鍵領(lǐng)域都需要目標(biāo)。

　　2.SMART原則簡介

　　SMART原則是根據(jù)美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)及心理學(xué)教授洛克目標(biāo)設(shè)置理論在實踐中總結(jié)出來的，它主要有以下幾個方面：(1)目標(biāo)必須是具體的（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。

　　(2)目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。它應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。但并不是所有的目標(biāo)都可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。

　　(3)目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。目標(biāo)是可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達(dá)到的，如果管理者利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。

　　(4)目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察。目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但與其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使達(dá)到，意義也不是很大。

　　(5)目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害下屬的工作熱情。

　　二、依據(jù)SMART原則實施目標(biāo)管理

　　高校圖書館的總體目標(biāo)通常是為教學(xué)和科研服務(wù)，但這一總體目標(biāo)又反映在哪些方面呢？實際上高校圖書館所做的工作很多都無法進(jìn)行量化。如果把總體目標(biāo)細(xì)化，再把每個小目標(biāo)量化，不僅能提高管理效率，增強(qiáng)管理的公平性，還有利于改善人事評價。

　　1.高校圖書館設(shè)定目標(biāo)的步驟

　　高校圖書館以學(xué)期和學(xué)年為時間單位進(jìn)行目標(biāo)管理，首先要確定環(huán)境的變化，環(huán)境的變化包括學(xué)生人數(shù)、新增專業(yè)、勞動力成本以及預(yù)算等，其次要與學(xué)校的方針一致，在單位時間里，學(xué)校發(fā)展的重點是什么。比如在單位時間里，學(xué)校的重點是評估，或者提高教學(xué)質(zhì)量，又或者申請研究生點等。高校圖書館的目標(biāo)是要支持學(xué)校的發(fā)展。然后要明確圖書館的主要業(yè)務(wù)、新增業(yè)務(wù)，以便能更好地制定目標(biāo)和為讀者服務(wù)。

　　在制定目標(biāo)的過程中，除了考慮內(nèi)外部環(huán)境、上級的目標(biāo)，最主要是管理者與工作人員思想的統(tǒng)一和執(zhí)行的協(xié)調(diào)。只有這樣才能使管理者由一個受目標(biāo)管理驅(qū)使的“客體”成為能動地實施目標(biāo)管理的“主體”。在指定目標(biāo)前，高校圖書館應(yīng)聽取學(xué)生、教師、職工和圖書館工作人員的意見。目標(biāo)的制定要符合高校圖書館相關(guān)人員的預(yù)期。最后要找出現(xiàn)在存在的問題，以解決問題的心態(tài)制定目標(biāo)。

　　2.依據(jù)SMART原則，制定高校圖書館管理的目標(biāo)參考

　　表高校圖書館工作目標(biāo)參考表

　　表是高校圖書館工作目標(biāo)參考表，不是一般的崗位職責(zé)，它是根據(jù)SMART原則所制定的目標(biāo)。高校圖書館有些工作如采編等比較容易量化。有些工作，比如行政工作，服務(wù)質(zhì)量等就不易量化。為提高工作效率，一些工作要盡量量化，比如表中指定的“有無微笑服務(wù)”、“完成的時間”等。這是SMART原則中的“量化”原則。高校的崗位職責(zé)往往比較籠統(tǒng)，基于SMART原則制定的目標(biāo)要求工作盡量具體，比如圖書編目的合格率，每日更新的數(shù)據(jù)的篇數(shù)等，這能較好地提高工作質(zhì)量。目標(biāo)的制定必須要符合實際并與本職工作有關(guān)，制定目標(biāo)之前除了要滿足大的目標(biāo)，對小目標(biāo)的制定，必須與部門領(lǐng)導(dǎo)及員工進(jìn)行面談，協(xié)商修改。這是SMART原則的“可達(dá)成”原則。最后，每一個目標(biāo)的制定必須有一定期限。

　　一定時間后對目標(biāo)進(jìn)行評估，開展下一個目標(biāo)。這樣才能使目標(biāo)管理更具科學(xué)性和實踐性。

　　目標(biāo)管理與組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計、績效考核緊密聯(lián)系在一起。組織結(jié)構(gòu)分為：①職能制組織；②團(tuán)隊型組織；③分權(quán)組織；④模擬分權(quán)組織；⑤系統(tǒng)性組織。高校圖書館采用目標(biāo)管理模式主要采用職能制組織。職能制組織具有“能一眼看出自己在組織中立場”的清晰性。此外，它還具有高度的穩(wěn)定性。但是，這種組織的缺點在于難以窺見組織整體的目標(biāo)，所以職能制組織結(jié)構(gòu)的組織更應(yīng)采用目標(biāo)管理的模式。

　　目標(biāo)管理理論建立在管理心理學(xué)Y理論基礎(chǔ)上，Y理論是組織員工愿意實現(xiàn)自己的價值的。合理地采用目標(biāo)管理模式，不僅能提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，而且能使績效考核有具體的參考依據(jù)，使圖書館考核工作更具公平性。

案例二：SMART原則在績效目標(biāo)管理中的啟示^[3]

　　溫家寶總理指出:“審計機(jī)關(guān)要進(jìn)一步加快管理創(chuàng)新，加強(qiáng)自身建設(shè)，努力造就一支政治過硬、業(yè)務(wù)精湛、清正廉潔的審計隊伍，切實提高審計的公信力和執(zhí)行力。”在審計管理工作中，建立審計干部個人績效目標(biāo)管理制度，有利于提高審計工作質(zhì)量和提升審計成果水平。

　　科學(xué)地建立審計干部個人績效目標(biāo)管理機(jī)制，目標(biāo)的制定是首要環(huán)節(jié)，同時要把握好目標(biāo)的落實與調(diào)整環(huán)節(jié)。在績效管理中，制定目標(biāo)有一個“黃金準(zhǔn)則”——SMART 原則。SMART 是英文五個單詞的第一個字母的匯總。建立審計干部個人績效目標(biāo)管理制度，如果能借鑒SMART 原則，將進(jìn)一步促進(jìn)審計管理水平的提高。

　　SMART 原則之“S”(Specific)——明確性:審計干部個人績效管理目標(biāo)可以采取分層級制定方式。

　　以審計署駐地方特派辦為例(以下舉例如無特殊說明，均以特派辦為例)，首先制定體現(xiàn)特派辦年度工作總體任務(wù)的單位工作總體績效目標(biāo)，再按職級由上至下分解形成責(zé)任到人的績效管理目標(biāo)，分別由特派員與其他辦領(lǐng)導(dǎo)、主管辦領(lǐng)導(dǎo)(副特派員)與處室負(fù)責(zé)人、處室負(fù)責(zé)人與處內(nèi)其他干部等分層級層層制定個人績效管理目標(biāo)。個人績效管理目標(biāo)一般以年度為單位，要綜合考慮干部個人的崗位、職責(zé)、能力、特長等，有針對性地確定。由此，可以將一個單位大的績效管理目標(biāo)分解為每個人都明確的小目標(biāo)。

　　目標(biāo)制定后，主管領(lǐng)導(dǎo)對下級干部個人績效目標(biāo)任務(wù)的完成情況進(jìn)行登記、并跟蹤督導(dǎo)，直至實現(xiàn)目標(biāo)。為確保目標(biāo)的實現(xiàn)，要制定一套績效目標(biāo)考核辦法，年終根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核量化打分，完成效果可以由熟悉干部的同事、主管領(lǐng)導(dǎo)以及工作對象，如審計業(yè)務(wù)干部常接觸的被審計單位人員評價，綜合崗位干部由常接觸的其他處室人員等綜合評判。建立績效目標(biāo)獎懲制度，將績效目標(biāo)的完成情況作為評先評優(yōu)的一項重要標(biāo)準(zhǔn)，對于不能按規(guī)定完成績效目標(biāo)的人員，追究相應(yīng)責(zé)任。同時，可以將績效目標(biāo)考核情況作為干部年度考核、選拔任用的主要依據(jù)。

　　SMART 原則之“M”(Measurable)——衡量性:審計干部個人績效管理目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)盡量量化，并將提高個人素質(zhì)納入績效管理目標(biāo)。

　　審計干部個人績效管理目標(biāo)，應(yīng)主要體現(xiàn)在干部的學(xué)習(xí)、工作、作風(fēng)等方面，圍繞這些方面將目標(biāo)內(nèi)容量化，使績效管理目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)可以衡量，從而有利于對目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核與評判。同時，可將提高審計干部個人能力納入績效管理目標(biāo)，從而更好地將審計干部個人發(fā)展與審計事業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，鼓勵干部在審計工作中實現(xiàn)個人價值。例如對于辦、處兩級領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)可分為兩個部分，一是針對個人能力與素質(zhì)提高的部分，設(shè)定年內(nèi)參加培訓(xùn)類型、培訓(xùn)后達(dá)成的目標(biāo)、通過某項考試、或者是達(dá)到某種大家認(rèn)可的程度。二是其主管部門要完成什么工作，達(dá)到什么程度。對于一般干部的目標(biāo)也可以分為兩個部分，一是針對個人能力與素質(zhì)提高的部分，二是按其崗位職責(zé)設(shè)定應(yīng)完成什么工作，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。

　　SMART 原則之“A”(Acceptable)——可接受性:制定審計干部個人績效管理目標(biāo)的過程應(yīng)突出“以人為本”，可采取“由下至上，有效溝通，協(xié)商一致，共同制定”的方法。

　　“由下至上”是指個人績效管理目標(biāo)采取由下至上的提出方式，而不是由上至下。例如制定一般干部績效管理目標(biāo)，可以先由一般干部根據(jù)個人工作崗位職責(zé)、能力素質(zhì)、興趣特長，向處室負(fù)責(zé)人提出績效目標(biāo)草稿，再由處室負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌考慮總體目標(biāo)需求，在草稿基礎(chǔ)上提出修改意見，與干部本人進(jìn)行有效溝通，達(dá)成一致后，再共同制定。這樣制定出來的管理目標(biāo)，更容易被執(zhí)行人所接受，執(zhí)行起來事半功倍。主管領(lǐng)導(dǎo)同時應(yīng)注重開發(fā)干部的個人能力，對干部進(jìn)行激勵和有意加壓，刺激干部挑戰(zhàn)新的績效目標(biāo)，達(dá)到激發(fā)潛力、提高能力的目的，使其掌握完成較高層次績效目標(biāo)的本領(lǐng)。

　　SMART 原則之“R”(Realistic)——實際性:對于審計干部個人績效管理目標(biāo)可通過“回頭看”進(jìn)行定期總結(jié)和調(diào)整。

　　對審計干部個人績效管理目標(biāo)及時進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整十分必要?？赏ㄟ^“回頭看”查找目標(biāo)實現(xiàn)過程中出現(xiàn)的問題，分析原因、總結(jié)經(jīng)驗、區(qū)分類別，有針對性地制定措施，調(diào)整績效目標(biāo)。

　　在運行機(jī)制方面，可相應(yīng)制定績效目標(biāo)總結(jié)匯報制，定期聽取干部匯報績效目標(biāo)完成情況，組織相關(guān)人員督察核實。建立績效目標(biāo)評議制，定期組織開展民主評議活動，并就績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行反饋，使干部進(jìn)一步掌握目標(biāo)完成效果。建立績效目標(biāo)交流制，通過與干部溝通交流、召開民主生活會等方式及時查找干部個人績效目標(biāo)完成過程中存在的不足，幫助干部制定整改措施，加快完成目標(biāo)任務(wù)。

　　SMART 原則之“T”(Timed)——時限性:制定審計干部個人績效管理目標(biāo)要有明確的時間限制。

　　沒有明確時間限定的考核方式一方面會導(dǎo)致不公正，另一方面也會傷害工作關(guān)系以及下屬的工作熱情。制定審計干部個人績效管理目標(biāo)也要有明確的時間限制，、為每一個目標(biāo)設(shè)定一個完成時間，由此促使工作有序，考核有據(jù)。同時，可建立干部績效目標(biāo)進(jìn)度公示制，定期對干部完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)度情況進(jìn)行公示，使個人保持完成績效目標(biāo)任務(wù)的緊迫感。