精益六西格瑪是一種集成了兩種非常重要又相互補充的改進技術(shù)的綜合方法論.精益六西格瑪同時關(guān)注減少浪費和消除變異。

精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，其本質(zhì)是消除浪費。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點，彌補單個生產(chǎn)模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉樱嵌叩幕ハ嘌a充、有機結(jié)合。

按照所能解決問題的范圍，精益六西格瑪包括了精益生產(chǎn)和六西格瑪管理。根據(jù)精益六西格瑪解決具體問題的復雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部采用精益生產(chǎn)的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對復雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)恼芾?、方法和工具結(jié)合起來。

傳統(tǒng)六西格瑪項目主要解決與變異有關(guān)的復雜問題，例如控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關(guān)的“綜合性”復雜問題，例如不但要控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個生產(chǎn)流程，簡化某些動作，縮短生產(chǎn)提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯(lián)系。

通過實施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：

減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性；

減少在制品數(shù)量、減少庫存、降低成本；

縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準備時間、準確快速理解和響應(yīng)顧客需求；

改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源；

提高顧客滿意度、提高市場占有率。

精益生產(chǎn)

　　精益生產(chǎn)源于20世紀六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式，在豐田經(jīng)過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國研究機構(gòu)對豐田生產(chǎn)方式進行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓，那就是精益生產(chǎn)。

　　精益生產(chǎn)認為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費，必須從顧客的角度出發(fā)，應(yīng)用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù)，包括利用看板拉動的準時生產(chǎn)(JIT——Just In Time)、全面生產(chǎn)維護(TPM— Total Productive Maintenance)、5S管理法、防錯法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價值分析理論等。由于它引人中國的時間早于六西格瑪，人們對精益生產(chǎn)的了解還是比較多的。

六西格瑪管理

　　六西格瑪首先于20世紀80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用，此后GE也開始實施六西格瑪，并取得了顯著的成效。此后它更是擴展到很多著名的大公司，如今，國內(nèi)很多公司也對六西格瑪有了較多的了解。

　　六西格瑪管理建立在科學的統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設(shè)計和六西格瑪改進。它一般采用項目管理的方式，采用DMAIC流程分析技術(shù)——定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)來實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進。

可靠、完善的企業(yè)信息系統(tǒng)和強有執(zhí)行力、操作性的精益六西格瑪管理機制是精益六西格瑪成功實施的基本支持要素。

(一)完善優(yōu)化信息系統(tǒng)。

1．建立或完善PONC管理信息系統(tǒng)。

P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代價)是指由于沒有第一次做對而造成人財物的額外浪費。質(zhì)量管理大師克勞士比說：質(zhì)量是免費的。只要我們按照原設(shè)計運行過程的要求去做，第一次就把事情做對，才是成本的真諦。而傳統(tǒng)的成本中卻包含并認可了返工、報廢、保修、庫存和變更等不增值的活動，掩蓋了真正的成本。第一次沒做對，勢必要修修補補，做第二次、第三次。這些都是額外的浪費，是“不符合要求的代價”(PONC)。統(tǒng)計表明，在制造業(yè)，PONC高達銷售額的20-25％，而服務(wù)業(yè)則高達30-40％!對于在改進和創(chuàng)新過程中利用PONC管理信息系統(tǒng)，持續(xù)而且有效地測量我們的運營系統(tǒng)是非常重要的。

2．建立或完善VOC管理系統(tǒng)。

VOC(Voice of Customer，顧客之聲)是指內(nèi)部或外部客戶對于我們所提供產(chǎn)品或服務(wù)的反應(yīng)。VOC對于我們的生存和發(fā)展很關(guān)鍵，對于我們的戰(zhàn)略調(diào)整很關(guān)鍵。如何使用當前和以往顧客的相關(guān)信息，并將這些信息用于產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、營銷、改進過程和其他業(yè)務(wù)的開發(fā)?識別和確定顧客和市場的需求、期望和喜好以不斷進行改進和創(chuàng)新滿足其要求。

3．建立或完善過程KPIV和KPOV管理系統(tǒng)。

KPIV(Key Process Input Variable，關(guān)鍵過程輸入變量)、KPOV(Key Process Output Variable，關(guān)鍵過程輸出變量)分別是造成過程結(jié)果的影響因素和反應(yīng)過程好壞的結(jié)果指標。也是改進和創(chuàng)新過程當中識別機會、分析根本原因的重要資料來源。二者缺一不可，并且在數(shù)據(jù)收集的過程中要相互對應(yīng)，以增強決策結(jié)果的可信賴程度。

(二)管理機制的建立。

要想保證精益六西格瑪管理推進的執(zhí)行力和實施效果，必須建立縝密且操作性較強的運行規(guī)則。需要建立以下管理機制：(1)組織架構(gòu)及職責；(2)項目選擇和授權(quán)；(3)項目實施與評審管理；(4)人員選拔和資格認定管理；(5)項目成果認可和激勵機制；(6)項目成果移交和推廣等。

(一)遠見卓識的領(lǐng)導。

需要具有高瞻遠矚的領(lǐng)導來支持和維護LSS的升級發(fā)展。理想的領(lǐng)導是LSS思維的引領(lǐng)者、督導者，而不是管理者，且領(lǐng)導對LSS目標堅持不懈，能夠保障執(zhí)行力。

(二)人員發(fā)展。

組織需要大力投資人才發(fā)展，通過GB、BB、MBB的培養(yǎng)，為組織LSS升級培養(yǎng)技術(shù)與管理并重的人才梯隊。

人才培養(yǎng)完之后，不是讓他們自由發(fā)展，而組織的人力資源部門需要為LSS升級相應(yīng)的人員做好職業(yè)規(guī)劃。

(三)教育、培訓和輔導。

教育和培訓不是一種單純的講授，而是傳授知識、雙方溝通、建立共同價值觀和選擇相適宜的方法論的黃金時間。在項目操作過程中是理論與實踐互相融合的過程，所以黑帶對項目運作后的輔導顯得尤為重要，輔導不是從屬培訓，而與培訓同等重要，實際操作和實踐中得到輔導是更深層次的學習。應(yīng)在輔導過程中項目組和輔導人員進行深入探討，促使LSS思想融入組織文化。

(四)授權(quán)與參與。

我們要面向愿景，授權(quán)員工實施改進和創(chuàng)新，鼓勵追求完美，但也要能接受挫折和失敗。允許項目團隊基于“事實和數(shù)據(jù)”做出決策，不再“拍腦門兒”來扼殺有價值的創(chuàng)意。領(lǐng)導者參與培訓或項目輔導，對推進也是極大的支持，并從業(yè)務(wù)的更高水準來指導與評價項目。

(一)注意項目整體邏輯性。

起初實施的這個階段，技術(shù)、方法在某些流程進行實踐，關(guān)注于技術(shù)方法應(yīng)用的正確性，但是我們更要強調(diào)整個過程的邏輯性，其次應(yīng)用工具、方法時要注意，不要膚淺的模仿，也不要對技術(shù)和方法的孤立的隨機運用。

(二)注意工具、方法應(yīng)用過程當中的嚴謹性和系統(tǒng)性。

比如：1)樣本取得(隨機性、代表性、沒有偏移)及最少樣本數(shù)，不能不注意樣本取得方式與所應(yīng)用工具、方法的適宜性，以及所需要的最少樣本數(shù)，不能隨便取三五個就進行分析，需要通過科學合理的樣本容量計算。

2)分析步驟(如回歸分析)，不能得到幾組數(shù)據(jù)就直接擬合數(shù)學模型，進而進行優(yōu)化、預測。而要按照嚴謹?shù)?a href="/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E5%88%86%E6%9E%90" title="統(tǒng)計分析">統(tǒng)計分析過程操作，其過程應(yīng)當為：a．散步圖分析Ib．相關(guān)分析；c．如果是多元回歸，要進行“逐步回歸”，進行優(yōu)化、篩選；d．直接回歸；e．殘差分析；f．利用模型進行預測。

(三)關(guān)注顧客之聲。

在方法、技術(shù)層面實施階段，由于是精益六西格瑪實施的開始階段，大家期望將以往存在的難題解決，選項的視野受到限制。其實不應(yīng)局限于日常的瑣事，一定要以關(guān)注顧客的呼聲。

(四)強化流程思考。

在方法、技術(shù)層面實施階段，工具、方法的應(yīng)用固然重要，但是要分清主次。流程思考和過程方法是我們分析問題的主線，其它的分析工具是這條主線上的一些點。

(五)對六西格瑪方法的深刻理解一減小過程變異性(波動性)。

減小過程的變異性，即減小過程的變化性、波動性，能夠增加可預見性，增強計劃性和結(jié)果的可控性，增強穩(wěn)定性。六西格瑪方法論(DMAIC、DFSS)擅長消除變異。

(六)對精益方法的深刻理解一增加過程的靈活性。

精益方法的實施能夠增加過程靈活性，能夠增強應(yīng)對多變市場的能力，且成本最低。精益更擅長增強過程的靈活性(Lean)。

(七)六西格瑪和精益管理二者是一致的。

六西格瑪管理是減小過程變異，減小變異的結(jié)果也是減少浪費，消除一切非增值，消除一切浪費是二者共同的結(jié)果。

(八)對相關(guān)方法、技術(shù)本質(zhì)的理解。

例如：1)SPC的本質(zhì)就是識別對過程有影響的因素當中是否有特殊原因存在(相對“普通原因”)，能夠判斷過程是否處于統(tǒng)計穩(wěn)態(tài)，給我們提供過程失控的預警。如果有人說SPC能夠評估過程能力高低，那就錯了，這不是它的本質(zhì)作用。又如：2)SMED(快速換型)，如果僅僅理解為縮短換型時間，可以增加有效加工時間，這還不夠，SMED更深層次的意義在于縮短換型時間可以實施更小批量的生產(chǎn)，這樣增強了生產(chǎn)的靈活性，相應(yīng)地就能快速響應(yīng)多樣性、差異化需求的和快速變化的市場。

(九)技術(shù)或管理成果的標準化(S0P)。

沒有標準化，就沒有創(chuàng)新和改進。

標準化是創(chuàng)新和改進的基礎(chǔ)，尤其大量的改進和創(chuàng)新項目運作起來，會產(chǎn)生大量全新的或改善后的工作程序。這樣，我們需要與我們的管理體系接軌，搞好標準化的工作。

(一)精益六西格瑪項目成果的分享與整合。

一個項目產(chǎn)生的效果是有限的，但是通過對項目成果在相同或相近的流程進行分享與整合，項目復制后的效果會放大l0倍、100倍……

(二)系統(tǒng)角度考慮改進與創(chuàng)新。

組織本身就是一個系統(tǒng)，任何系統(tǒng)都離不開環(huán)境且與環(huán)境共生，市場環(huán)境要求越來越高，且具多樣性和差異化需求，因此需要系統(tǒng)提升自身之能力。

(三)精益六西格瑪從方法、技術(shù)層面到系統(tǒng)層面。

組織的發(fā)展是系統(tǒng)性的發(fā)展，而不是某個流程或部門的發(fā)展。在工具、技術(shù)層面時，某些流程在LSS實踐中，取得較大發(fā)展，但是相關(guān)流程也需要協(xié)調(diào)發(fā)展，整合和協(xié)作就會在流程問產(chǎn)生，系統(tǒng)水平就會形成。

(四)關(guān)鍵流程在系統(tǒng)層面的協(xié)調(diào)。

組織基于研發(fā)、運營、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系等流程為子系統(tǒng)，理解流程之間的相互關(guān)系及它們之間的協(xié)同作用，其效果要遠遠大于各部分之和。

(五)系統(tǒng)演化的動力和保障機制。

在外在環(huán)境驅(qū)動下，組織需要動態(tài)地完成自我更新和發(fā)展。LsS能夠在組織系統(tǒng)內(nèi)部建立推動系統(tǒng)向完美演化的動力和保障機制。

(六)從系統(tǒng)的角度來看變異和靈活性。

縮小變異(波動)，減小系統(tǒng)的變化性，增加穩(wěn)定性，同時要增強系統(tǒng)的靈活性。就能夠從系統(tǒng)角度識別并消除浪費：(1)六西格瑪消除系統(tǒng)變異(DMAIC、DFSS)；(2)精益增強系統(tǒng)的靈活性(Lean)。

(七)精益六西格瑪成為系統(tǒng)語言。

LSS成為各子系統(tǒng)之間溝通協(xié)調(diào)的共同語言，系統(tǒng)改進的方法論。不同業(yè)務(wù)部門的績效實現(xiàn)了對比管理的可能。

(八)精益六西格瑪管理結(jié)構(gòu)化與創(chuàng)新。

LSS本身也是一個系統(tǒng)，自身也在更新和發(fā)展。因此，LSS雖然是一個結(jié)構(gòu)化的方法論，但LSS同時也是一個接納和鼓勵創(chuàng)新的開放的平臺，創(chuàng)新與結(jié)構(gòu)化并不排斥，鼓勵建立具有本企業(yè)個性化的改進和創(chuàng)新系統(tǒng)。

(九)成為真正意義上的精益六西格瑪系統(tǒng)。

LSS在組織內(nèi)部系統(tǒng)展開后，就可以將LSS拓展到供應(yīng)商、甚至顧客，通過學習、應(yīng)用、創(chuàng)新，以創(chuàng)造一個真正的LSS組織。

(一)精益六西格瑪是建立企業(yè)新文化的有效載體。

任何組織文化的形成不是空穴來風，不僅僅要反復的宣傳、教導，更需要親身實踐和感受，通過潛移默化的方式來改變根深蒂固的消極工作態(tài)度和行為，轉(zhuǎn)向積極的、高瞻遠矚的、高效的組織文化，這正是精益六西格瑪實施的方式。精益六西格瑪是承載企業(yè)新文化的有效載體，組織應(yīng)對LSS理念、愿景、戰(zhàn)略堅持不懈。

(二)改變企業(yè)文化最好的方式是改變員工的工作方式。

文化是微妙的，命令式的改變企業(yè)文化難以成功，而可能強化了員工原有的觀念，這就是常說的一種“逆反心理”。

(三)精益六西格瑪?shù)膬r值觀。

在文化層面，LSS價值觀更強化了企業(yè)好的文化，消弱了不利企業(yè)的風氣，改變了做事方式。(1)消除一切浪費；(2)以顧客為中心；(3)以“數(shù)據(jù)和事實”為基礎(chǔ)的管理；(4)以流程為導向；(5)暴露、識別問題，并從根本上解決問題；(6)積極的預防性管理；(7)追求盡善盡美等。

(四)把精益六西格瑪融入日常工作。

把LSS理念方法分解、融合到流程管理當中，在日常工作中建立結(jié)構(gòu)化的工作方式，開發(fā)和實踐具體的方法。如：1)把“項目授權(quán)書”，應(yīng)用到日常工作任務(wù)分配或溝通；2)把“FMEA”應(yīng)用到安全管理；3)利用“PONC”(COPQ)體系方法，體現(xiàn)在財務(wù)記賬方式中，部門或區(qū)域管理者得以主動查閱或分析PONC，并對PONC體系提出要求或改善建議；4)優(yōu)化信息管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)并不等于信息，只要通過“統(tǒng)計分析”，才能使數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，實施科學決策管理。

(五)實現(xiàn)員工驅(qū)動的自主管理。

系統(tǒng)思維，組織持續(xù)地評估現(xiàn)有。“價值流程圖”，并追求一個更好的“未來價值流程圖”，激發(fā)組織追求完美。

每個員工都能查看整個系統(tǒng)的情況，增加了系統(tǒng)的透明度，也幫助員工了解系統(tǒng)的變化，驅(qū)使員工自主管理，這樣改進創(chuàng)新就是員工驅(qū)動，而非管理驅(qū)動，持續(xù)改進的活動和方法已經(jīng)變成組織每位員工日常工作的一部分。

(六)培養(yǎng)下一代領(lǐng)導人。

由于市場環(huán)境的瞬息萬變，大家還記得GE的前任總裁杰克·韋爾奇說過一句話：“我們一直認為當企業(yè)內(nèi)部的變革速度比組織外部的變化速度還慢時，則企業(yè)的壽命即將結(jié)束，只是具體的時間問題?！彼?，開發(fā)并培養(yǎng)能夠秉承精益六西格瑪文化的LF一代領(lǐng)導人是必須的，精益六西格瑪管理是一個永無止境的改善和創(chuàng)新過程，這個過程充滿挑戰(zhàn)，同時也充滿激情，并且沒有回頭路可走。

精益六西格瑪管理的主要改善方向與目標：

1、實施精益六西格瑪是必要的

1）六西格瑪優(yōu)化的對象經(jīng)常是局部的，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統(tǒng)聯(lián)系起來，然后優(yōu)化流程。 而精益生產(chǎn)理論的優(yōu)點之一就是對系統(tǒng)流程的管理，它可以為六西格瑪?shù)捻椖抗芾硖峁┛蚣?。系統(tǒng)中經(jīng)常存在不能提高價值的過程或活動，無論員工如何努力，他們都無法超越系統(tǒng)流程的設(shè)計能力范圍之外，流程重新設(shè)計的目標就是盡量消除此類活動或過程，精益生產(chǎn)對此有一套完整有效的方法和工具。

2）精益生產(chǎn)依靠專家人才的特有知識，采用直接解決問題的方法，因此對于簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規(guī)范性，對于復雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處于統(tǒng)計受控狀態(tài)。而六西格瑪管理更好地集成了各種工具，采用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規(guī)范的DMAIC流程，為復雜問題提供了操作性很強的解決方法和工具。

總之，精益生產(chǎn)告訴六西格瑪做什么，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處于受控狀態(tài)，對于復雜程度不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結(jié)合是必要的。

2、精益生產(chǎn)與六西格瑪管理進行集成形成精益六西格瑪是可行的

1）兩者都是持續(xù)改進，追求完美理念的典范。這是兩者精髓上的同質(zhì)性，正因為如此，兩者才能有結(jié)合的可能性。

2）精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價值為基本出發(fā)點，這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。

3）如前所述，精益的本質(zhì)是消除浪費，六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是控制變異，而變異是引起浪費的一種原因，所以兩種模式關(guān)注的對象不是對立的，而是具有互補性。

1、精益六西格瑪實施的關(guān)鍵成功因素

實施精益六西格瑪?shù)年P(guān)鍵成功因素包括以下幾點：

1）關(guān)注系統(tǒng)

精益六西格瑪?shù)牧α吭谟谡麄€系統(tǒng)，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機接合起來，處理整個系統(tǒng)的問題，對于系統(tǒng)中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補充，才能達到I+I>2的效果，例如當過程處于起始狀態(tài)，問題較為簡單，可以直接用精益生產(chǎn)的方法和工具解決，但隨著過程的發(fā)展，當問題處于復雜狀態(tài)時，就要用六西格瑪?shù)姆椒ń鉀Q。

所以在實施中要關(guān)注于整個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的思維方式、綜合考慮、恰當選用精益六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ摺，F(xiàn)實一些企業(yè)實施精益六西格瑪時之所以沒有達到預期效果，就是因為他們雖然同時做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者接合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

2）重視文化建設(shè)

不論是精益生產(chǎn)還是六西格瑪管理，文化對其成功都起到了重要的作用。同樣，實施精益六西格瑪也離不開文化建設(shè)。通過文化建設(shè)，使公司每一個員工形成一種做事的習慣，自覺地按精益六西格瑪?shù)姆绞饺プ鍪虑椤?

精益六西格瑪?shù)奈幕浅掷m(xù)改進、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續(xù)地對過程進行改進，才能不斷超越現(xiàn)狀，取得更大的績效；而現(xiàn)代的組織管理是一個非常復雜的系統(tǒng)，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發(fā)揮出集體的能力。

3）流程管理為中心

精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發(fā)點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發(fā)現(xiàn)在整個價值流中哪些是產(chǎn)生價值的，哪些是浪費，進行高效的管理。

4）領(lǐng)導的支持

精益六西格瑪需要處理整個系統(tǒng)的問題，同時要分析和解決的問題也更復雜，需要與不同的部門進行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領(lǐng)導的支持是不可能成功的。領(lǐng)導的支持應(yīng)該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領(lǐng)導也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發(fā)現(xiàn)問題，有力地推動精益六西格瑪。

5）正確使用方法和工具

在利用精益六西個瑪方法對系統(tǒng)分析之后，針對具體某一點的問題，可能僅僅用到的精益生產(chǎn)或者六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ?，也可能需要把兩個管理模式中的方法和工具結(jié)合起來使用。例如對于簡單問題，就應(yīng)該用Kaizen的策略，用精益生產(chǎn)的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，必然降低過程的速度；而對于復雜的問題，如果不用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，就不能發(fā)現(xiàn)真正的原因，不能有效解決問題：還有一些復雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ邅斫鉀Q，才能達到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實現(xiàn)精益生產(chǎn)速度和六西格瑪?shù)倪^程穩(wěn)健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當?shù)奶幚矸椒ê凸ぞ摺?

2、精益六西格瑪項目實施流程

我們把精益六西格瑪活動可以分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動。精益改善活動主要是針對簡單問題，這類問題可以直接用精益的方法和工具解決。

精益六西格瑪項目主要是針對于復雜問題，它把精益生產(chǎn)的方法和工具與六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ呓Y(jié)合起來，實施流程采用新的“定義——測量——分析—— 改進——控制”流程，稱為DMAIC II，它與傳統(tǒng)的DMAIC過程的區(qū)別是它在實施中加入了精益的哲理、方法和工具。

DMAIC II各階段內(nèi)容為：定義階段利用精益思想定義價值、提出流程框架，在此框架下，結(jié)合六西格瑪工具，定義改進項目；測量階段把精益生產(chǎn)時間分析技術(shù)與六西格瑪管理工具結(jié)合測量過程管理現(xiàn)狀；分析階段運用六西格瑪技術(shù)與精益流動原則結(jié)合，分析變異和浪費；改進階段以流動和拉動為原則，運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合并，同時對具體流程穩(wěn)健性和過程能力改進；最后是控制階段，除了完成六西格瑪管理控制內(nèi)容外，還要對實施中產(chǎn)生的新問題進行總結(jié)，以便下一個循環(huán)對系統(tǒng)進行進一步完善。

精益六西格瑪項目的實施步驟為：

定義階段：1．定義顧客需求，分析系統(tǒng)，尋找浪費或變異，確定改進機會；2．分析組織戰(zhàn)略和組織的資源；3．確定項目：包括項目的關(guān)鍵輸出、所用資源、項目范圍。

測量階段：4．定義流程特性；5．測量流程現(xiàn)狀(包括各流程或動作需要的時間)；6．對測量系統(tǒng)分析：7．評價過程能力。

分析階段：8．分析流程，查找浪費根源或變異源；9．確定流程及關(guān)鍵輸入因素。

改進階段：10．確定輸入輸出變量之間的關(guān)系，提出優(yōu)化方案；ll．定改進計劃。

控制階段：12．建立運作規(guī)范、實施流程控制：l3．驗證測量系統(tǒng)，驗證過程及其能力；14．對實施結(jié)果進行總結(jié)，規(guī)范成功經(jīng)驗，提出新問題。

3、精益六西格瑪項目實施中工具的選擇

實施精益六西格瑪項目時應(yīng)該合理選擇精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)墓ぞ?，選擇工具的原則是：結(jié)合組織的資源選擇最佳的工具，簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費資源。不同階段主導工具的選擇可以參考圖1：

精益六西格瑪作為系統(tǒng)性強，發(fā)展歷史長，應(yīng)用廣泛的方法論。經(jīng)過豐田，通用電氣公司等不同行業(yè)企業(yè)的實踐檢驗，精益六西格瑪已經(jīng)被證明是優(yōu)化內(nèi)部資源，提高生產(chǎn)效率的有效工具，并且也在被越來越多的公司采納和推廣。但在推行過程中，有不少公司確實也遇到了不少困難和阻力，有的甚至半途而廢，前功盡棄?？偨Y(jié)下來，實施失敗的原因無外乎以下幾點，希望即將推行和正在推行精益六西格瑪?shù)墓灸軌虻玫揭欢▎⑹?。

1.缺乏高層領(lǐng)導對于精益六西格瑪項目的承諾

領(lǐng)導層的承諾指的是對于項目百分百的承諾和支持，并不是走走形式，只停留在口頭上或是發(fā)發(fā)郵件而已是遠遠不夠的。真正的承諾和支持需要是看得見的實實在在的行動。領(lǐng)導層應(yīng)當將精益六西格瑪?shù)脑瓌t變成自己生活中的一部分。在很多企業(yè)中，許多CEO認為他們在精益六西格瑪中所扮演的角色無非就是選一選黑帶和黑帶大師而已。這也正式精益六西格瑪項目失敗的線路之一。作為倡導者（Champion）或?qū)嵤┴撠熑藨?yīng)該對于精益六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撚凶銐虻牧私?。如果實施負責人對于相關(guān)的方法論知之甚少，他就很難得到其他人員的支持和信賴。

2.兼職的黑帶

許多企業(yè)由于選用兼職的而不是專職的黑帶從而導致精益六西格瑪項目的失敗。黑帶必須是專職的。黑帶需要許多技術(shù)和實踐方面的技能。黑帶必須全身心的投入到與公司策略相關(guān)的改善項目中，只有這樣才能取得預期的效果。一個黑帶一年所取得的財務(wù)收益應(yīng)該是他個人薪水的幾倍才屬于正常，并且一年可以完成多個項目。一個兼職的黑帶實際上只相當于一個綠帶而已。企業(yè)應(yīng)該選擇他們最優(yōu)秀的員工接受黑帶的培訓和認證。黑帶應(yīng)該是企業(yè)培養(yǎng)未來領(lǐng)導層的人選。

3.改善項目沒有與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來

作為精益六西格瑪項目的產(chǎn)出回報，它必須與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。在這一點上沒有任何回旋的余地。項目的選擇必須兼顧自上而下和自下而上的平衡。不考慮組織目標的改善是沒有商業(yè)價值的，同時也得不到高層的支持。從而很難取得最終的成功和管理層的認可。

4.只注重項目數(shù)量而忽視項目質(zhì)量

雖然廣泛的參與-特別是在精益六西格瑪剛剛開始實施的階段-是我們所期望的，但是這種追求項目數(shù)量的導向會以犧牲項目質(zhì)量作為代價的。大量項目的完成固然會看起來不錯，但是正在能夠給企業(yè)帶來豐厚回報的項目往往不是這些瑣碎的小項目。這些小項目會消耗我們有限的項目資源，無法保障我們在和公司發(fā)展策略相關(guān)的關(guān)鍵項目的有效實施。

5.沒有督察機制

精益六西格瑪項目缺乏督察進而廢棄督察已經(jīng)是實施過程中的一種普遍現(xiàn)象。如果改善項目不進行定期的檢查和評估，慢慢地就會導致項目的流產(chǎn)，再一次從新開始將會費更多的力氣。所以，建立完善的定期檢查機制是確保項目最終成功的一個重要因素。切記，定期檢查評估需要邀請公司領(lǐng)導層參加。

6.沒有卓有成效的獎勵機制

作為精益六西格瑪成功的因素，有效的獎勵機制是必不可少的。

獎勵可以是物質(zhì)性的或精神性的，例如當眾表彰，認證等。有一些成功的企業(yè)將精益六西格瑪?shù)臉I(yè)績與年終評定聯(lián)系在一起取得了不錯的效果，或是根據(jù)項目實際完成的情況給予項目組現(xiàn)金獎勵。

7.缺乏對于項目提供必要支持的基礎(chǔ)構(gòu)架

實施項目的團隊需要相應(yīng)的各方面的支持。這意味著一些基礎(chǔ)構(gòu)架，例如統(tǒng)計軟件，顧問的支持等都是不可或缺的。這些基礎(chǔ)構(gòu)架的支持對于項目的最終成功起著相當重要的作用。

8.機械照搬的實施項目

任何項目的實施都需要一個特定的環(huán)境和過程，只是機械地照搬從別處學到的知識而去實施項目是不會成功的。你需要基于事實了解你們公司特定的組織結(jié)構(gòu)和客戶需求才會有效果，因為精益六西格瑪是以統(tǒng)計事實為出發(fā)點進行分析從而得出解決方案的工具。

9.過于注重統(tǒng)計工具的使用

前面講過，精益六西格瑪是基于統(tǒng)計事實而進行分析的，但我們要注意不要被這些個工具所束縛。因為我們是利用這些工具進行改善活動的，而不是為了單單為使用工具而使用。事實上，據(jù)調(diào)查，大約有60%-70%改進活動并不需要使用統(tǒng)計工具。所以在實施過程中，是不是用統(tǒng)計工具，需要使用哪些工具要根據(jù)項目的實際情況而定。

10.對于項目的期望過高，期望盡早見效

由于精益六西格瑪可以從根本上改善公司的一些關(guān)鍵性問題，所以領(lǐng)導層對于項目的期望往往是很高的。但是對于整個項目如果期望過高，并希望能在很短的時間內(nèi)見到效果那是不現(xiàn)實的事情。因為精益六西格瑪是一項需要很多投入，并且正常情況下在3年后才能逐漸見效的系統(tǒng)性項目。過高過早的要求項目見效，反而會使項目朝只追求短期效應(yīng)而忽視整個公司重點問題的解決上。

一、精益六西格瑪物流的實施過程與工具

精益六西格瑪物流的實施過程如下圖所示，可見其實施過程是一個不斷改進的動態(tài)循環(huán)過程。

在精益六西格瑪物流的實施過程中，各階段所應(yīng)用的工具如下表所示，在能有效解決問題的前提下，我們應(yīng)盡量選擇簡便易行的工具，以期降低成本。

二、實施條件

1．高度重視物流服務(wù)質(zhì)量。精益六西格瑪物流追求質(zhì)量完美，應(yīng)建立覆蓋供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證體系，每個環(huán)節(jié)都要嚴把質(zhì)量關(guān)。質(zhì)量管理體系要覆蓋供應(yīng)商、制造商、分銷商、配送中心等供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的各個節(jié)點，以追求產(chǎn)品的零缺陷。

2．消除一切浪費。在提供令客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，力爭消除供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中一切形式的浪費。精益六西格瑪物流致力于物流正向及逆向活動中運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等各個環(huán)節(jié)的改善，在令客戶滿意的前提下消除消除一切不產(chǎn)生價值的行為。

3．以客戶需求為中心。精益六西格瑪物流的宗旨是客戶至上，在物流系統(tǒng)中，客戶需求是企業(yè)價值流的源頭，是驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營運作的源動力。企業(yè)價值流的流動依靠下游客戶來拉動，當客戶沒有發(fā)出需求指令時，上游的任何部分都不提供服務(wù)，而當客戶發(fā)出需求指令后，則在適當?shù)某杀鞠驴焖偬峁┝钇錆M意的服務(wù)。

4．進行持續(xù)改進。精益六西格瑪管理是一種動態(tài)管理思想，應(yīng)對物流活動進行持續(xù)改進，不斷完善，使物流總成本不斷降低，提前期不斷縮短，浪費不斷減少，從而保證整個系統(tǒng)持續(xù)改進、不斷完善。

5．重視人力資源管理。實施精益六西格瑪物流客觀上要求人人參與，這就要求特別重視人力資源的開發(fā)和利用。應(yīng)加強對員工的培訓以便使其掌握多種技能成為多能工，并力爭將其培養(yǎng)成黑帶大師、黑帶等企業(yè)精英人物，同時還必須培養(yǎng)所有員工的團隊精神，共同協(xié)作解決問題。

精益六西格瑪在GE的應(yīng)用^[4]

• 　　1.六西格瑪在GE應(yīng)用的兩個階段

　　六西格瑪在GE經(jīng)歷了兩個階段，第一個階段是從1996年到2001年老杰克·韋爾奇在任期間，第二個階段從2001年杰夫接任CEO開始至今。在第一個階段內(nèi)，尤其在初期，GE對于六西格瑪培訓不惜血本，花巨資請了咨詢公司在全球范圍內(nèi)培訓綠帶和黑帶，從高級副總裁開始，一律在培訓室從最基本的統(tǒng)計開始學起。那時的綠帶培訓時間長達五個星期，DMAIC每個階段都有一個星期集中培訓，還要完成一個綠帶項目。參加六西格瑪培訓和做項目是一件非常榮耀的事情，最有前途和有潛質(zhì)的人都爭著去做綠帶和黑帶。

　　第二個階段從2001年杰夫接任CEO開始，雖然杰夫也重視六西格瑪，但顯然再沒有提高到以前的那個高度，而“911事件”以及一系列大公司財務(wù)丑聞之后，GE面臨商業(yè)環(huán)境的壓力也比以前大了。綠帶的培訓慢慢改為一周左右的面授＋網(wǎng)上自學＋網(wǎng)上考試，項目仍然要求做。黑帶的培訓前后加起來仍然是長達2個月之多。綠帶和黑帶的認證流程更加規(guī)范化，黑帶工作的重點從培訓更多的變成改善公司內(nèi)部流程為主。

• 　　2.GE六西格瑪BB（黑帶）的特點

　　GE是把黑帶作為未來領(lǐng)導人的角度來加以培養(yǎng)的，黑帶經(jīng)歷只是這些人的職業(yè)生涯的一段經(jīng)歷而已，而絕不是目標和終點。GE招聘最優(yōu)秀和最有潛力的人去做黑帶，讓他們在這兩年中經(jīng)受這些不同部門的鍛煉，期望他們能迅速成長。這些BB（黑帶）其實起到了人材庫的作用。

　　GE六西格瑪組織

與其他企業(yè)相比，GE的六西格瑪黑帶有兩個明顯的特點：黑帶的背景來源多樣化，不局限于質(zhì)量出身的。由于黑帶要求很強的領(lǐng)導能力，所以在選材的時候，會長遠考慮這個人將來能否擔當起領(lǐng)導的重任而綜合衡量，而不是選擇純技術(shù)型的人材當黑帶，但會很強調(diào)該領(lǐng)域、行業(yè)的工作經(jīng)驗。黑帶的綜合素質(zhì)高，得到授權(quán)深入到管轄范圍深入調(diào)查。所以盡管有些黑帶在六西格瑪統(tǒng)計方面未必有很深的造詣，但在推行能力方面絕對一流。這也是GE不拘一格，廣泛推行六西格瑪?shù)某晒σ蛩刂弧?/p>

• 　　3.精益六西格瑪應(yīng)用于產(chǎn)品研發(fā)、營銷、生產(chǎn)運營等領(lǐng)域

　　目前，GE主要將精益六西格瑪推廣到新產(chǎn)品開發(fā)、信息到客戶下訂單、出訂單到交貨三個流程，關(guān)注從客戶開始到客戶結(jié)束，貫穿始末的價值鏈方法，而不局限于供應(yīng)鏈的一段。

　　GE的這三種流程不僅限于生產(chǎn)流程，而且可以是服務(wù)流程、培訓流程等。關(guān)鍵在于從客戶開始到客戶結(jié)束，這樣才能真正了解到客戶的滿意度。

GE推行精益六西格瑪?shù)膯⑹?sup>[4]

　　精益六西格瑪管理思想是當今公認的先進管理方法，關(guān)鍵在于接受了這種管理思想后，如何實施和推行。實施和推行精益六西格瑪管理方法應(yīng)與企業(yè)的實際情況相結(jié)合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。

• 　　1.高層認可是推行精益六西格瑪管理的前提和保證

　　六西格瑪管理是一種自上而下的變革，它涉及到企業(yè)運作流程的整合和優(yōu)化，涉及到企業(yè)內(nèi)部部門利益的再分配，涉及到員工行為思想的變革，這一切都需要企業(yè)最高層的有力推動?？梢哉f，企業(yè)最高管理者就是實施精益六西格瑪項目的明星，沒有明星的決心，沒有倡導者調(diào)動足夠資源的支持，企業(yè)實施六西格瑪管理變革只能是海市蜃樓。

　　當然，企業(yè)最高管理層對實施六西格瑪?shù)闹С诌€應(yīng)該建立在對六西格瑪管理原理、思想有較全面認識的基礎(chǔ)上，要認識到企業(yè)實施六西格瑪管理取得成功是一個循序漸進的過程，在這個過程中肯定充滿著艱辛和挫折，要有足夠的思想準備。

• 　　2.實施六西格瑪項目是推行六西格瑪管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　根據(jù)GE等公司的經(jīng)驗，企業(yè)推行精益六西格瑪管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于有效實施六西格瑪項目。通過實施六西格瑪項目培訓大批的明星、黑帶、綠帶，宣傳六西格瑪管理的理念，從而逐漸形成企業(yè)的共同語言——六西格瑪文化。

• 　　3.在實踐中發(fā)展六西格瑪管理方法

　　堅持與時俱進是世界上先進理論必須具有的品質(zhì)，精益六西格瑪管理理論也會在實際應(yīng)用中不斷地發(fā)展與完善。精益六西格瑪管理理論本身沒有獨有的東西，它是把過去一些行之有效的方法、工具有機地結(jié)合起來形成一套系統(tǒng)的方法。鞍鋼如推行精益六西格瑪管理，一定不能脫離實際，要與原有的管理方法進行結(jié)合，并在實踐中有所創(chuàng)新。

• 　　4.配套政策支持

　　推行精益六西格瑪管理是一項系統(tǒng)工程。GE的成功經(jīng)驗是將它作為公司三大發(fā)展戰(zhàn)略之首考慮的。所以要推行精益六西格瑪管理就必須把它提升到公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮。為有力地推行這個戰(zhàn)略，需要相關(guān)配套政策支持。

聯(lián)想的精益六西格瑪^[5]

　　2000年初，國內(nèi)計算機市場的增長開始放緩，在經(jīng)歷了20年的發(fā)展之后，終于掉進了“同質(zhì)”的漩渦。產(chǎn)品的同質(zhì)化使競爭變成了赤裸裸的價格競爭。2001年全球IT業(yè)遭遇“寒冬”，各PC生產(chǎn)商和經(jīng)營商均采取降價的策略以維持其市場占有率。與此同時，中國加入WTO后，各國廠商紛紛涉足中國市場。由于它們實力雄厚，又有強大的財力支持，在價格戰(zhàn)中有極大的優(yōu)勢。來自戴爾、惠普和IBM等知名品牌的競爭壓力日益增加。因此，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時提高效率、降低成本，便成為聯(lián)想的當務(wù)之急。為此，聯(lián)想開始推行精益生產(chǎn)、六西格瑪管理等現(xiàn)代管理舉措。

　　一、精益生產(chǎn)與聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)

　　聯(lián)想開始接觸精益生產(chǎn)是在2000年，當時在工廠開展了5S活動和TPM，并對部分供應(yīng)商進行JIT管理。2005年，聯(lián)想考慮在制造過程中建立系統(tǒng)完整的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，聯(lián)想工廠的部分中層管理人員開始接觸完整的精益生產(chǎn)培訓。2006年初，聯(lián)想在中國的四家臺式機工廠選派了部分管理人員到日本豐田學習。之后，聯(lián)想在這四家工廠組建了專門的團隊，開始了符合精益思想的聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)的建設(shè)。LEAN項目組設(shè)計出了推行精益活動的12個關(guān)鍵步驟見右圖，并在各工廠內(nèi)按照計劃開展了普及性質(zhì)的精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識培訓，以期盡快促進精益生產(chǎn)與公司原有系統(tǒng)的融合。

　　聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)如右圖，并未全盤照搬豐田的精益生產(chǎn)系統(tǒng)。聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)的屋頂是其追求的愿景，單工廠管理與多工廠管理(虛擬工廠)構(gòu)成了該生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱，KPI管理、項目管理、信息系統(tǒng)、文化及團隊建設(shè)等基礎(chǔ)管理構(gòu)成了生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。聯(lián)想工作的核心是標準化與持續(xù)改進(用太極圖表示這兩項核心工作相輔相成，緊密結(jié)合，相互促進)。豐田生產(chǎn)方式中的看板系統(tǒng)、TPM等工具被納為單工廠管理方法支柱。精益生產(chǎn)的消除七大浪費的核心理念也被作為持續(xù)改進工作的指導思想得以應(yīng)用。

　　隨著顧客要求的不斷攀升和競爭的加劇，持續(xù)改進日益成為聯(lián)想管理中的重點。為此，聯(lián)想在2001年導入了六西格瑪管理。隨后，考慮到改進的項目涉及多個層次，不同層次的改進具有不同的特點，聯(lián)想又加進了QCC及提案改善，構(gòu)成了由三個層次構(gòu)成的持續(xù)改進系統(tǒng)。目前持續(xù)改進活動在全國各地區(qū)的所有工廠中都得到了廣泛的開展，每年在成本、質(zhì)量、交期及員工士氣等方面都取得了顯著的改善。

　　為了能夠更好地發(fā)揮持續(xù)改進的效果，2006年聯(lián)想把精益也作為持續(xù)改進的核心工作之一，與原有的較成熟的六西格瑪、QCC、提案改善三個模塊并列為四大改善模塊，同時也為精益的開展提供了組織及資源的保證。

　　從聯(lián)想市場系統(tǒng)圖還可以看出，聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)中還有一大特色，即虛擬工廠。通過組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)的聯(lián)合、資源共享以及優(yōu)秀方法的復制，聯(lián)想將分布在全國的四家工廠整合成為一個工廠。為了能夠?qū)崿F(xiàn)多工廠間的資源共享以及縮短精益思想引入的周期，LEAN管理團隊在不同的單工廠進行不同精益生產(chǎn)工具應(yīng)用試驗，然后再將成熟的精益生產(chǎn)工具復制到其他工廠。比如北京廠開展了ANDON項目，該項目實施成功后，擴展到了惠陽、深圳、上海其他三家工廠，實現(xiàn)了在最少的資源投入下，極大地縮短精益生產(chǎn)工作全面展開的周期的目標。

　　在這種多工廠最佳實踐共享的工作模式下，2006年，聯(lián)想各地的工廠分別完成了5S、標準作業(yè)、ANDON、目視管理以及TPM等五種精益改善工具的學習與應(yīng)用過程。精益生產(chǎn)系統(tǒng)在各工廠初見雛形，精益生產(chǎn)的理念漸入人心。

　　二、導入六西格瑪管理

　　聯(lián)想對六西格瑪管理的認識始于1999年的《杰克·韋爾奇與通用之路》一書。當時聯(lián)想被書中所述的通用電氣通過實行六西格瑪質(zhì)量計劃所取得的巨大改變所吸引。2001年，聯(lián)想從摩托羅拉公司引進六西格瑪方法，作為持續(xù)改進系統(tǒng)的重要組成部分正式采用。

　　在獲得聯(lián)想集團高層的支持后，集團總裁助理、質(zhì)量管理部總經(jīng)理劉秀穩(wěn)決定先從聯(lián)想內(nèi)部的局部機構(gòu)引入六西格瑪黑帶計劃。當時局部試行六西格瑪?shù)姆秶ㄔ谖鍌€部門，即兩家工廠、行政后勤部、供應(yīng)鏈管理部和客戶服務(wù)部，以制造部門為主，并且分別在五個部門中挑選黑帶計劃的首批培訓學員，開展一系列的培訓工作。

　　聯(lián)想集團六西格瑪?shù)木唧w實施過程采用了理論和實踐相結(jié)合的方法，非常講求“干中學”。在第一階段培訓結(jié)束之后，培訓學員就要做項目。學員在學習六西格瑪?shù)奈鍌€階段中，每當在課程上完成一個階段，都要回去做項目，只有做到要求的程度，才可以再回來聽課。

　　三、精益與六西格瑪?shù)娜诤?/strong>

　　在最初的幾年，六西格瑪管理與精益在聯(lián)想一直處于彼此孤立的狀態(tài)。

　　從理論上看，六西格瑪旨在最大限度地消除變異，而精益方法則關(guān)注于減少浪費和降低成本。六西格瑪和精益方法在本質(zhì)上都是旨在實現(xiàn)持續(xù)改進的管理模式，二者的融合將有助于通過低成本快速地向顧客提供完美的價值，保持顧客滿意和忠誠，最終獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。

　　基于以上考慮，2007年初，作為提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性舉措，、聯(lián)想集團在全球范圍內(nèi)將原有的六西格瑪持續(xù)改進系統(tǒng)升級為精益六西格瑪系統(tǒng)(LeanSixSigma(LSS)System)，并確立了LSS的愿景，即“通過持續(xù)改進公司全方位的經(jīng)營業(yè)績(包括提高生產(chǎn)率、改進質(zhì)量和降低成本)來實現(xiàn)為顧客提供不斷增長的價值的目標”。