精益六西格瑪是一種集成了兩種非常重要又相互補(bǔ)充的改進(jìn)技術(shù)的綜合方法論.精益六西格瑪同時關(guān)注減少浪費(fèi)和消除變異。

精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，其本質(zhì)是消除浪費(fèi)。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)單個生產(chǎn)模式的不足，達(dá)到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉?，而是二者的互相補(bǔ)充、有機(jī)結(jié)合。

按照所能解決問題的范圍，精益六西格瑪包括了精益生產(chǎn)和六西格瑪管理。根據(jù)精益六西格瑪解決具體問題的復(fù)雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項(xiàng)目活動，其中精益改善活動全部采用精益生產(chǎn)的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項(xiàng)目活動主要針對復(fù)雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)恼芾?、方法和工具結(jié)合起來。

傳統(tǒng)六西格瑪項(xiàng)目主要解決與變異有關(guān)的復(fù)雜問題，例如控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率；而精益六西格瑪項(xiàng)目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關(guān)的“綜合性”復(fù)雜問題，例如不但要控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個生產(chǎn)流程，簡化某些動作，縮短生產(chǎn)提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯(lián)系。

通過實(shí)施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：

減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性；

減少在制品數(shù)量、減少庫存、降低成本；

縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、準(zhǔn)確快速理解和響應(yīng)顧客需求；

改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源；

提高顧客滿意度、提高市場占有率。

精益生產(chǎn)

　　精益生產(chǎn)源于20世紀(jì)六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式，在豐田經(jīng)過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國研究機(jī)構(gòu)對豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓，那就是精益生產(chǎn)。

　　精益生產(chǎn)認(rèn)為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費(fèi)，必須從顧客的角度出發(fā)，應(yīng)用價(jià)值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價(jià)值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù)，包括利用看板拉動的準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT——Just In Time)、全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM— Total Productive Maintenance)、5S管理法、防錯法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價(jià)值分析理論等。由于它引人中國的時間早于六西格瑪，人們對精益生產(chǎn)的了解還是比較多的。

六西格瑪管理

　　六西格瑪首先于20世紀(jì)80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用，此后GE也開始實(shí)施六西格瑪，并取得了顯著的成效。此后它更是擴(kuò)展到很多著名的大公司，如今，國內(nèi)很多公司也對六西格瑪有了較多的了解。

　　六西格瑪管理建立在科學(xué)的統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)上，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設(shè)計(jì)和六西格瑪改進(jìn)。它一般采用項(xiàng)目管理的方式，采用DMAIC流程分析技術(shù)——定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(jìn)(improve)、控制(control)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

可靠、完善的企業(yè)信息系統(tǒng)和強(qiáng)有執(zhí)行力、操作性的精益六西格瑪管理機(jī)制是精益六西格瑪成功實(shí)施的基本支持要素。

(一)完善優(yōu)化信息系統(tǒng)。

1．建立或完善PONC管理信息系統(tǒng)。

P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代價(jià))是指由于沒有第一次做對而造成人財(cái)物的額外浪費(fèi)。質(zhì)量管理大師克勞士比說：質(zhì)量是免費(fèi)的。只要我們按照原設(shè)計(jì)運(yùn)行過程的要求去做，第一次就把事情做對，才是成本的真諦。而傳統(tǒng)的成本中卻包含并認(rèn)可了返工、報(bào)廢、保修、庫存和變更等不增值的活動，掩蓋了真正的成本。第一次沒做對，勢必要修修補(bǔ)補(bǔ)，做第二次、第三次。這些都是額外的浪費(fèi)，是“不符合要求的代價(jià)”(PONC)。統(tǒng)計(jì)表明，在制造業(yè)，PONC高達(dá)銷售額的20-25％，而服務(wù)業(yè)則高達(dá)30-40％!對于在改進(jìn)和創(chuàng)新過程中利用PONC管理信息系統(tǒng)，持續(xù)而且有效地測量我們的運(yùn)營系統(tǒng)是非常重要的。

2．建立或完善VOC管理系統(tǒng)。

VOC(Voice of Customer，顧客之聲)是指內(nèi)部或外部客戶對于我們所提供產(chǎn)品或服務(wù)的反應(yīng)。VOC對于我們的生存和發(fā)展很關(guān)鍵，對于我們的戰(zhàn)略調(diào)整很關(guān)鍵。如何使用當(dāng)前和以往顧客的相關(guān)信息，并將這些信息用于產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、營銷、改進(jìn)過程和其他業(yè)務(wù)的開發(fā)?識別和確定顧客和市場的需求、期望和喜好以不斷進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新滿足其要求。

3．建立或完善過程KPIV和KPOV管理系統(tǒng)。

KPIV(Key Process Input Variable，關(guān)鍵過程輸入變量)、KPOV(Key Process Output Variable，關(guān)鍵過程輸出變量)分別是造成過程結(jié)果的影響因素和反應(yīng)過程好壞的結(jié)果指標(biāo)。也是改進(jìn)和創(chuàng)新過程當(dāng)中識別機(jī)會、分析根本原因的重要資料來源。二者缺一不可，并且在數(shù)據(jù)收集的過程中要相互對應(yīng)，以增強(qiáng)決策結(jié)果的可信賴程度。

(二)管理機(jī)制的建立。

要想保證精益六西格瑪管理推進(jìn)的執(zhí)行力和實(shí)施效果，必須建立縝密且操作性較強(qiáng)的運(yùn)行規(guī)則。需要建立以下管理機(jī)制：(1)組織架構(gòu)及職責(zé)；(2)項(xiàng)目選擇和授權(quán)；(3)項(xiàng)目實(shí)施與評審管理；(4)人員選拔和資格認(rèn)定管理；(5)項(xiàng)目成果認(rèn)可和激勵機(jī)制；(6)項(xiàng)目成果移交和推廣等。

(一)遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)。

需要具有高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)來支持和維護(hù)LSS的升級發(fā)展。理想的領(lǐng)導(dǎo)是LSS思維的引領(lǐng)者、督導(dǎo)者，而不是管理者，且領(lǐng)導(dǎo)對LSS目標(biāo)堅(jiān)持不懈，能夠保障執(zhí)行力。

(二)人員發(fā)展。

組織需要大力投資人才發(fā)展，通過GB、BB、MBB的培養(yǎng)，為組織LSS升級培養(yǎng)技術(shù)與管理并重的人才梯隊(duì)。

人才培養(yǎng)完之后，不是讓他們自由發(fā)展，而組織的人力資源部門需要為LSS升級相應(yīng)的人員做好職業(yè)規(guī)劃。

(三)教育、培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

教育和培訓(xùn)不是一種單純的講授，而是傳授知識、雙方溝通、建立共同價(jià)值觀和選擇相適宜的方法論的黃金時間。在項(xiàng)目操作過程中是理論與實(shí)踐互相融合的過程，所以黑帶對項(xiàng)目運(yùn)作后的輔導(dǎo)顯得尤為重要，輔導(dǎo)不是從屬培訓(xùn)，而與培訓(xùn)同等重要，實(shí)際操作和實(shí)踐中得到輔導(dǎo)是更深層次的學(xué)習(xí)。應(yīng)在輔導(dǎo)過程中項(xiàng)目組和輔導(dǎo)人員進(jìn)行深入探討，促使LSS思想融入組織文化。

(四)授權(quán)與參與。

我們要面向愿景，授權(quán)員工實(shí)施改進(jìn)和創(chuàng)新，鼓勵追求完美，但也要能接受挫折和失敗。允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基于“事實(shí)和數(shù)據(jù)”做出決策，不再“拍腦門兒”來扼殺有價(jià)值的創(chuàng)意。領(lǐng)導(dǎo)者參與培訓(xùn)或項(xiàng)目輔導(dǎo)，對推進(jìn)也是極大的支持，并從業(yè)務(wù)的更高水準(zhǔn)來指導(dǎo)與評價(jià)項(xiàng)目。

(一)注意項(xiàng)目整體邏輯性。

起初實(shí)施的這個階段，技術(shù)、方法在某些流程進(jìn)行實(shí)踐，關(guān)注于技術(shù)方法應(yīng)用的正確性，但是我們更要強(qiáng)調(diào)整個過程的邏輯性，其次應(yīng)用工具、方法時要注意，不要膚淺的模仿，也不要對技術(shù)和方法的孤立的隨機(jī)運(yùn)用。

(二)注意工具、方法應(yīng)用過程當(dāng)中的嚴(yán)謹(jǐn)性和系統(tǒng)性。

比如：1)樣本取得(隨機(jī)性、代表性、沒有偏移)及最少樣本數(shù)，不能不注意樣本取得方式與所應(yīng)用工具、方法的適宜性，以及所需要的最少樣本數(shù)，不能隨便取三五個就進(jìn)行分析，需要通過科學(xué)合理的樣本容量計(jì)算。

2)分析步驟(如回歸分析)，不能得到幾組數(shù)據(jù)就直接擬合數(shù)學(xué)模型，進(jìn)而進(jìn)行優(yōu)化、預(yù)測。而要按照嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?a href="/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E5%88%86%E6%9E%90" title="統(tǒng)計(jì)分析">統(tǒng)計(jì)分析過程操作，其過程應(yīng)當(dāng)為：a．散步圖分析Ib．相關(guān)分析；c．如果是多元回歸，要進(jìn)行“逐步回歸”，進(jìn)行優(yōu)化、篩選；d．直接回歸；e．殘差分析；f．利用模型進(jìn)行預(yù)測。

(三)關(guān)注顧客之聲。

在方法、技術(shù)層面實(shí)施階段，由于是精益六西格瑪實(shí)施的開始階段，大家期望將以往存在的難題解決，選項(xiàng)的視野受到限制。其實(shí)不應(yīng)局限于日常的瑣事，一定要以關(guān)注顧客的呼聲。

(四)強(qiáng)化流程思考。

在方法、技術(shù)層面實(shí)施階段，工具、方法的應(yīng)用固然重要，但是要分清主次。流程思考和過程方法是我們分析問題的主線，其它的分析工具是這條主線上的一些點(diǎn)。

(五)對六西格瑪方法的深刻理解一減小過程變異性(波動性)。

減小過程的變異性，即減小過程的變化性、波動性，能夠增加可預(yù)見性，增強(qiáng)計(jì)劃性和結(jié)果的可控性，增強(qiáng)穩(wěn)定性。六西格瑪方法論(DMAIC、DFSS)擅長消除變異。

(六)對精益方法的深刻理解一增加過程的靈活性。

精益方法的實(shí)施能夠增加過程靈活性，能夠增強(qiáng)應(yīng)對多變市場的能力，且成本最低。精益更擅長增強(qiáng)過程的靈活性(Lean)。

(七)六西格瑪和精益管理二者是一致的。

六西格瑪管理是減小過程變異，減小變異的結(jié)果也是減少浪費(fèi)，消除一切非增值，消除一切浪費(fèi)是二者共同的結(jié)果。

(八)對相關(guān)方法、技術(shù)本質(zhì)的理解。

例如：1)SPC的本質(zhì)就是識別對過程有影響的因素當(dāng)中是否有特殊原因存在(相對“普通原因”)，能夠判斷過程是否處于統(tǒng)計(jì)穩(wěn)態(tài)，給我們提供過程失控的預(yù)警。如果有人說SPC能夠評估過程能力高低，那就錯了，這不是它的本質(zhì)作用。又如：2)SMED(快速換型)，如果僅僅理解為縮短換型時間，可以增加有效加工時間，這還不夠，SMED更深層次的意義在于縮短換型時間可以實(shí)施更小批量的生產(chǎn)，這樣增強(qiáng)了生產(chǎn)的靈活性，相應(yīng)地就能快速響應(yīng)多樣性、差異化需求的和快速變化的市場。

(九)技術(shù)或管理成果的標(biāo)準(zhǔn)化(S0P)。

沒有標(biāo)準(zhǔn)化，就沒有創(chuàng)新和改進(jìn)。

標(biāo)準(zhǔn)化是創(chuàng)新和改進(jìn)的基礎(chǔ)，尤其大量的改進(jìn)和創(chuàng)新項(xiàng)目運(yùn)作起來，會產(chǎn)生大量全新的或改善后的工作程序。這樣，我們需要與我們的管理體系接軌，搞好標(biāo)準(zhǔn)化的工作。

(一)精益六西格瑪項(xiàng)目成果的分享與整合。

一個項(xiàng)目產(chǎn)生的效果是有限的，但是通過對項(xiàng)目成果在相同或相近的流程進(jìn)行分享與整合，項(xiàng)目復(fù)制后的效果會放大l0倍、100倍……

(二)系統(tǒng)角度考慮改進(jìn)與創(chuàng)新。

組織本身就是一個系統(tǒng)，任何系統(tǒng)都離不開環(huán)境且與環(huán)境共生，市場環(huán)境要求越來越高，且具多樣性和差異化需求，因此需要系統(tǒng)提升自身之能力。

(三)精益六西格瑪從方法、技術(shù)層面到系統(tǒng)層面。

組織的發(fā)展是系統(tǒng)性的發(fā)展，而不是某個流程或部門的發(fā)展。在工具、技術(shù)層面時，某些流程在LSS實(shí)踐中，取得較大發(fā)展，但是相關(guān)流程也需要協(xié)調(diào)發(fā)展，整合和協(xié)作就會在流程問產(chǎn)生，系統(tǒng)水平就會形成。

(四)關(guān)鍵流程在系統(tǒng)層面的協(xié)調(diào)。

組織基于研發(fā)、運(yùn)營、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系等流程為子系統(tǒng)，理解流程之間的相互關(guān)系及它們之間的協(xié)同作用，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分之和。

(五)系統(tǒng)演化的動力和保障機(jī)制。

在外在環(huán)境驅(qū)動下，組織需要動態(tài)地完成自我更新和發(fā)展。LsS能夠在組織系統(tǒng)內(nèi)部建立推動系統(tǒng)向完美演化的動力和保障機(jī)制。

(六)從系統(tǒng)的角度來看變異和靈活性。

縮小變異(波動)，減小系統(tǒng)的變化性，增加穩(wěn)定性，同時要增強(qiáng)系統(tǒng)的靈活性。就能夠從系統(tǒng)角度識別并消除浪費(fèi)：(1)六西格瑪消除系統(tǒng)變異(DMAIC、DFSS)；(2)精益增強(qiáng)系統(tǒng)的靈活性(Lean)。

(七)精益六西格瑪成為系統(tǒng)語言。

LSS成為各子系統(tǒng)之間溝通協(xié)調(diào)的共同語言，系統(tǒng)改進(jìn)的方法論。不同業(yè)務(wù)部門的績效實(shí)現(xiàn)了對比管理的可能。

(八)精益六西格瑪管理結(jié)構(gòu)化與創(chuàng)新。

LSS本身也是一個系統(tǒng)，自身也在更新和發(fā)展。因此，LSS雖然是一個結(jié)構(gòu)化的方法論，但LSS同時也是一個接納和鼓勵創(chuàng)新的開放的平臺，創(chuàng)新與結(jié)構(gòu)化并不排斥，鼓勵建立具有本企業(yè)個性化的改進(jìn)和創(chuàng)新系統(tǒng)。

(九)成為真正意義上的精益六西格瑪系統(tǒng)。

LSS在組織內(nèi)部系統(tǒng)展開后，就可以將LSS拓展到供應(yīng)商、甚至顧客，通過學(xué)習(xí)、應(yīng)用、創(chuàng)新，以創(chuàng)造一個真正的LSS組織。

(一)精益六西格瑪是建立企業(yè)新文化的有效載體。

任何組織文化的形成不是空穴來風(fēng)，不僅僅要反復(fù)的宣傳、教導(dǎo)，更需要親身實(shí)踐和感受，通過潛移默化的方式來改變根深蒂固的消極工作態(tài)度和行為，轉(zhuǎn)向積極的、高瞻遠(yuǎn)矚的、高效的組織文化，這正是精益六西格瑪實(shí)施的方式。精益六西格瑪是承載企業(yè)新文化的有效載體，組織應(yīng)對LSS理念、愿景、戰(zhàn)略堅(jiān)持不懈。

(二)改變企業(yè)文化最好的方式是改變員工的工作方式。

文化是微妙的，命令式的改變企業(yè)文化難以成功，而可能強(qiáng)化了員工原有的觀念，這就是常說的一種“逆反心理”。

(三)精益六西格瑪?shù)膬r(jià)值觀。

在文化層面，LSS價(jià)值觀更強(qiáng)化了企業(yè)好的文化，消弱了不利企業(yè)的風(fēng)氣，改變了做事方式。(1)消除一切浪費(fèi)；(2)以顧客為中心；(3)以“數(shù)據(jù)和事實(shí)”為基礎(chǔ)的管理；(4)以流程為導(dǎo)向；(5)暴露、識別問題，并從根本上解決問題；(6)積極的預(yù)防性管理；(7)追求盡善盡美等。

(四)把精益六西格瑪融入日常工作。

把LSS理念方法分解、融合到流程管理當(dāng)中，在日常工作中建立結(jié)構(gòu)化的工作方式，開發(fā)和實(shí)踐具體的方法。如：1)把“項(xiàng)目授權(quán)書”，應(yīng)用到日常工作任務(wù)分配或溝通；2)把“FMEA”應(yīng)用到安全管理；3)利用“PONC”(COPQ)體系方法，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)記賬方式中，部門或區(qū)域管理者得以主動查閱或分析PONC，并對PONC體系提出要求或改善建議；4)優(yōu)化信息管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)并不等于信息，只要通過“統(tǒng)計(jì)分析”，才能使數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，實(shí)施科學(xué)決策管理。

(五)實(shí)現(xiàn)員工驅(qū)動的自主管理。

系統(tǒng)思維，組織持續(xù)地評估現(xiàn)有?！?a href="/wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E7%A8%8B%E5%9B%BE" title="價(jià)值流程圖">價(jià)值流程圖”，并追求一個更好的“未來價(jià)值流程圖”，激發(fā)組織追求完美。

每個員工都能查看整個系統(tǒng)的情況，增加了系統(tǒng)的透明度，也幫助員工了解系統(tǒng)的變化，驅(qū)使員工自主管理，這樣改進(jìn)創(chuàng)新就是員工驅(qū)動，而非管理驅(qū)動，持續(xù)改進(jìn)的活動和方法已經(jīng)變成組織每位員工日常工作的一部分。

(六)培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人。

由于市場環(huán)境的瞬息萬變，大家還記得GE的前任總裁杰克·韋爾奇說過一句話：“我們一直認(rèn)為當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的變革速度比組織外部的變化速度還慢時，則企業(yè)的壽命即將結(jié)束，只是具體的時間問題?！彼?，開發(fā)并培養(yǎng)能夠秉承精益六西格瑪文化的LF一代領(lǐng)導(dǎo)人是必須的，精益六西格瑪管理是一個永無止境的改善和創(chuàng)新過程，這個過程充滿挑戰(zhàn)，同時也充滿激情，并且沒有回頭路可走。

精益六西格瑪管理的主要改善方向與目標(biāo)：

1、實(shí)施精益六西格瑪是必要的

1）六西格瑪優(yōu)化的對象經(jīng)常是局部的，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統(tǒng)聯(lián)系起來，然后優(yōu)化流程。 而精益生產(chǎn)理論的優(yōu)點(diǎn)之一就是對系統(tǒng)流程的管理，它可以為六西格瑪?shù)捻?xiàng)目管理提供框架。系統(tǒng)中經(jīng)常存在不能提高價(jià)值的過程或活動，無論員工如何努力，他們都無法超越系統(tǒng)流程的設(shè)計(jì)能力范圍之外，流程重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是盡量消除此類活動或過程，精益生產(chǎn)對此有一套完整有效的方法和工具。

2）精益生產(chǎn)依靠專家人才的特有知識，采用直接解決問題的方法，因此對于簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規(guī)范性，對于復(fù)雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處于統(tǒng)計(jì)受控狀態(tài)。而六西格瑪管理更好地集成了各種工具，采用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規(guī)范的DMAIC流程，為復(fù)雜問題提供了操作性很強(qiáng)的解決方法和工具。

總之，精益生產(chǎn)告訴六西格瑪做什么，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處于受控狀態(tài)，對于復(fù)雜程度不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結(jié)合是必要的。

2、精益生產(chǎn)與六西格瑪管理進(jìn)行集成形成精益六西格瑪是可行的

1）兩者都是持續(xù)改進(jìn)，追求完美理念的典范。這是兩者精髓上的同質(zhì)性，正因?yàn)槿绱?，兩者才能有結(jié)合的可能性。

2）精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實(shí)施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價(jià)值為基本出發(fā)點(diǎn)，這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。

3）如前所述，精益的本質(zhì)是消除浪費(fèi)，六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是控制變異，而變異是引起浪費(fèi)的一種原因，所以兩種模式關(guān)注的對象不是對立的，而是具有互補(bǔ)性。

1、精益六西格瑪實(shí)施的關(guān)鍵成功因素

實(shí)施精益六西格瑪?shù)年P(guān)鍵成功因素包括以下幾點(diǎn)：

1）關(guān)注系統(tǒng)

精益六西格瑪?shù)牧α吭谟谡麄€系統(tǒng)，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機(jī)接合起來，處理整個系統(tǒng)的問題，對于系統(tǒng)中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補(bǔ)充，才能達(dá)到I+I>2的效果，例如當(dāng)過程處于起始狀態(tài)，問題較為簡單，可以直接用精益生產(chǎn)的方法和工具解決，但隨著過程的發(fā)展，當(dāng)問題處于復(fù)雜狀態(tài)時，就要用六西格瑪?shù)姆椒ń鉀Q。

所以在實(shí)施中要關(guān)注于整個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的思維方式、綜合考慮、恰當(dāng)選用精益六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ摺，F(xiàn)實(shí)一些企業(yè)實(shí)施精益六西格瑪時之所以沒有達(dá)到預(yù)期效果，就是因?yàn)樗麄冸m然同時做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者接合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

2）重視文化建設(shè)

不論是精益生產(chǎn)還是六西格瑪管理，文化對其成功都起到了重要的作用。同樣，實(shí)施精益六西格瑪也離不開文化建設(shè)。通過文化建設(shè)，使公司每一個員工形成一種做事的習(xí)慣，自覺地按精益六西格瑪?shù)姆绞饺プ鍪虑椤?

精益六西格瑪?shù)奈幕浅掷m(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續(xù)地對過程進(jìn)行改進(jìn)，才能不斷超越現(xiàn)狀，取得更大的績效；而現(xiàn)代的組織管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發(fā)揮出集體的能力。

3）流程管理為中心

精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發(fā)點(diǎn)的思考方式。只有以流程為中心才能真正發(fā)現(xiàn)在整個價(jià)值流中哪些是產(chǎn)生價(jià)值的，哪些是浪費(fèi)，進(jìn)行高效的管理。

4）領(lǐng)導(dǎo)的支持

精益六西格瑪需要處理整個系統(tǒng)的問題，同時要分析和解決的問題也更復(fù)雜，需要與不同的部門進(jìn)行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持是不可能成功的。領(lǐng)導(dǎo)的支持應(yīng)該是實(shí)實(shí)在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領(lǐng)導(dǎo)也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發(fā)現(xiàn)問題，有力地推動精益六西格瑪。

5）正確使用方法和工具

在利用精益六西個瑪方法對系統(tǒng)分析之后，針對具體某一點(diǎn)的問題，可能僅僅用到的精益生產(chǎn)或者六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ?，也可能需要把兩個管理模式中的方法和工具結(jié)合起來使用。例如對于簡單問題，就應(yīng)該用Kaizen的策略，用精益生產(chǎn)的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，必然降低過程的速度；而對于復(fù)雜的問題，如果不用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ撸筒荒馨l(fā)現(xiàn)真正的原因，不能有效解決問題：還有一些復(fù)雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ邅斫鉀Q，才能達(dá)到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)速度和六西格瑪?shù)倪^程穩(wěn)健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ê凸ぞ摺?

2、精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程

我們把精益六西格瑪活動可以分為精益改善活動和精益六西格瑪項(xiàng)目活動。精益改善活動主要是針對簡單問題，這類問題可以直接用精益的方法和工具解決。

精益六西格瑪項(xiàng)目主要是針對于復(fù)雜問題，它把精益生產(chǎn)的方法和工具與六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ呓Y(jié)合起來，實(shí)施流程采用新的“定義——測量——分析—— 改進(jìn)——控制”流程，稱為DMAIC II，它與傳統(tǒng)的DMAIC過程的區(qū)別是它在實(shí)施中加入了精益的哲理、方法和工具。

DMAIC II各階段內(nèi)容為：定義階段利用精益思想定義價(jià)值、提出流程框架，在此框架下，結(jié)合六西格瑪工具，定義改進(jìn)項(xiàng)目；測量階段把精益生產(chǎn)時間分析技術(shù)與六西格瑪管理工具結(jié)合測量過程管理現(xiàn)狀；分析階段運(yùn)用六西格瑪技術(shù)與精益流動原則結(jié)合，分析變異和浪費(fèi)；改進(jìn)階段以流動和拉動為原則，運(yùn)用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合并，同時對具體流程穩(wěn)健性和過程能力改進(jìn)；最后是控制階段，除了完成六西格瑪管理控制內(nèi)容外，還要對實(shí)施中產(chǎn)生的新問題進(jìn)行總結(jié)，以便下一個循環(huán)對系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步完善。

精益六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施步驟為：

定義階段：1．定義顧客需求，分析系統(tǒng)，尋找浪費(fèi)或變異，確定改進(jìn)機(jī)會；2．分析組織戰(zhàn)略和組織的資源；3．確定項(xiàng)目：包括項(xiàng)目的關(guān)鍵輸出、所用資源、項(xiàng)目范圍。

測量階段：4．定義流程特性；5．測量流程現(xiàn)狀(包括各流程或動作需要的時間)；6．對測量系統(tǒng)分析：7．評價(jià)過程能力。

分析階段：8．分析流程，查找浪費(fèi)根源或變異源；9．確定流程及關(guān)鍵輸入因素。

改進(jìn)階段：10．確定輸入輸出變量之間的關(guān)系，提出優(yōu)化方案；ll．定改進(jìn)計(jì)劃。

控制階段：12．建立運(yùn)作規(guī)范、實(shí)施流程控制：l3．驗(yàn)證測量系統(tǒng)，驗(yàn)證過程及其能力；14．對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，規(guī)范成功經(jīng)驗(yàn)，提出新問題。

3、精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施中工具的選擇

實(shí)施精益六西格瑪項(xiàng)目時應(yīng)該合理選擇精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)墓ぞ?，選擇工具的原則是：結(jié)合組織的資源選擇最佳的工具，簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費(fèi)資源。不同階段主導(dǎo)工具的選擇可以參考圖1：

精益六西格瑪作為系統(tǒng)性強(qiáng)，發(fā)展歷史長，應(yīng)用廣泛的方法論。經(jīng)過豐田，通用電氣公司等不同行業(yè)企業(yè)的實(shí)踐檢驗(yàn)，精益六西格瑪已經(jīng)被證明是優(yōu)化內(nèi)部資源，提高生產(chǎn)效率的有效工具，并且也在被越來越多的公司采納和推廣。但在推行過程中，有不少公司確實(shí)也遇到了不少困難和阻力，有的甚至半途而廢，前功盡棄。總結(jié)下來，實(shí)施失敗的原因無外乎以下幾點(diǎn)，希望即將推行和正在推行精益六西格瑪?shù)墓灸軌虻玫揭欢▎⑹?。

1.缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)對于精益六西格瑪項(xiàng)目的承諾

領(lǐng)導(dǎo)層的承諾指的是對于項(xiàng)目百分百的承諾和支持，并不是走走形式，只停留在口頭上或是發(fā)發(fā)郵件而已是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。真正的承諾和支持需要是看得見的實(shí)實(shí)在在的行動。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)將精益六西格瑪?shù)脑瓌t變成自己生活中的一部分。在很多企業(yè)中，許多CEO認(rèn)為他們在精益六西格瑪中所扮演的角色無非就是選一選黑帶和黑帶大師而已。這也正式精益六西格瑪項(xiàng)目失敗的線路之一。作為倡導(dǎo)者（Champion）或?qū)嵤┴?fù)責(zé)人應(yīng)該對于精益六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撚凶銐虻牧私?。如果?shí)施負(fù)責(zé)人對于相關(guān)的方法論知之甚少，他就很難得到其他人員的支持和信賴。

2.兼職的黑帶

許多企業(yè)由于選用兼職的而不是專職的黑帶從而導(dǎo)致精益六西格瑪項(xiàng)目的失敗。黑帶必須是專職的。黑帶需要許多技術(shù)和實(shí)踐方面的技能。黑帶必須全身心的投入到與公司策略相關(guān)的改善項(xiàng)目中，只有這樣才能取得預(yù)期的效果。一個黑帶一年所取得的財(cái)務(wù)收益應(yīng)該是他個人薪水的幾倍才屬于正常，并且一年可以完成多個項(xiàng)目。一個兼職的黑帶實(shí)際上只相當(dāng)于一個綠帶而已。企業(yè)應(yīng)該選擇他們最優(yōu)秀的員工接受黑帶的培訓(xùn)和認(rèn)證。黑帶應(yīng)該是企業(yè)培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)層的人選。

3.改善項(xiàng)目沒有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來

作為精益六西格瑪項(xiàng)目的產(chǎn)出回報(bào)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。在這一點(diǎn)上沒有任何回旋的余地。項(xiàng)目的選擇必須兼顧自上而下和自下而上的平衡。不考慮組織目標(biāo)的改善是沒有商業(yè)價(jià)值的，同時也得不到高層的支持。從而很難取得最終的成功和管理層的認(rèn)可。

4.只注重項(xiàng)目數(shù)量而忽視項(xiàng)目質(zhì)量

雖然廣泛的參與-特別是在精益六西格瑪剛剛開始實(shí)施的階段-是我們所期望的，但是這種追求項(xiàng)目數(shù)量的導(dǎo)向會以犧牲項(xiàng)目質(zhì)量作為代價(jià)的。大量項(xiàng)目的完成固然會看起來不錯，但是正在能夠給企業(yè)帶來豐厚回報(bào)的項(xiàng)目往往不是這些瑣碎的小項(xiàng)目。這些小項(xiàng)目會消耗我們有限的項(xiàng)目資源，無法保障我們在和公司發(fā)展策略相關(guān)的關(guān)鍵項(xiàng)目的有效實(shí)施。

5.沒有督察機(jī)制

精益六西格瑪項(xiàng)目缺乏督察進(jìn)而廢棄督察已經(jīng)是實(shí)施過程中的一種普遍現(xiàn)象。如果改善項(xiàng)目不進(jìn)行定期的檢查和評估，慢慢地就會導(dǎo)致項(xiàng)目的流產(chǎn)，再一次從新開始將會費(fèi)更多的力氣。所以，建立完善的定期檢查機(jī)制是確保項(xiàng)目最終成功的一個重要因素。切記，定期檢查評估需要邀請公司領(lǐng)導(dǎo)層參加。

6.沒有卓有成效的獎勵機(jī)制

作為精益六西格瑪成功的因素，有效的獎勵機(jī)制是必不可少的。

獎勵可以是物質(zhì)性的或精神性的，例如當(dāng)眾表彰，認(rèn)證等。有一些成功的企業(yè)將精益六西格瑪?shù)臉I(yè)績與年終評定聯(lián)系在一起取得了不錯的效果，或是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際完成的情況給予項(xiàng)目組現(xiàn)金獎勵。

7.缺乏對于項(xiàng)目提供必要支持的基礎(chǔ)構(gòu)架

實(shí)施項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)需要相應(yīng)的各方面的支持。這意味著一些基礎(chǔ)構(gòu)架，例如統(tǒng)計(jì)軟件，顧問的支持等都是不可或缺的。這些基礎(chǔ)構(gòu)架的支持對于項(xiàng)目的最終成功起著相當(dāng)重要的作用。

8.機(jī)械照搬的實(shí)施項(xiàng)目

任何項(xiàng)目的實(shí)施都需要一個特定的環(huán)境和過程，只是機(jī)械地照搬從別處學(xué)到的知識而去實(shí)施項(xiàng)目是不會成功的。你需要基于事實(shí)了解你們公司特定的組織結(jié)構(gòu)和客戶需求才會有效果，因?yàn)榫媪鞲瘳斒且越y(tǒng)計(jì)事實(shí)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行分析從而得出解決方案的工具。

9.過于注重統(tǒng)計(jì)工具的使用

前面講過，精益六西格瑪是基于統(tǒng)計(jì)事實(shí)而進(jìn)行分析的，但我們要注意不要被這些個工具所束縛。因?yàn)槲覀兪抢眠@些工具進(jìn)行改善活動的，而不是為了單單為使用工具而使用。事實(shí)上，據(jù)調(diào)查，大約有60%-70%改進(jìn)活動并不需要使用統(tǒng)計(jì)工具。所以在實(shí)施過程中，是不是用統(tǒng)計(jì)工具，需要使用哪些工具要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況而定。

10.對于項(xiàng)目的期望過高，期望盡早見效

由于精益六西格瑪可以從根本上改善公司的一些關(guān)鍵性問題，所以領(lǐng)導(dǎo)層對于項(xiàng)目的期望往往是很高的。但是對于整個項(xiàng)目如果期望過高，并希望能在很短的時間內(nèi)見到效果那是不現(xiàn)實(shí)的事情。因?yàn)榫媪鞲瘳斒且豁?xiàng)需要很多投入，并且正常情況下在3年后才能逐漸見效的系統(tǒng)性項(xiàng)目。過高過早的要求項(xiàng)目見效，反而會使項(xiàng)目朝只追求短期效應(yīng)而忽視整個公司重點(diǎn)問題的解決上。

一、精益六西格瑪物流的實(shí)施過程與工具

精益六西格瑪物流的實(shí)施過程如下圖所示，可見其實(shí)施過程是一個不斷改進(jìn)的動態(tài)循環(huán)過程。

在精益六西格瑪物流的實(shí)施過程中，各階段所應(yīng)用的工具如下表所示，在能有效解決問題的前提下，我們應(yīng)盡量選擇簡便易行的工具，以期降低成本。

二、實(shí)施條件

1．高度重視物流服務(wù)質(zhì)量。精益六西格瑪物流追求質(zhì)量完美，應(yīng)建立覆蓋供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證體系，每個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。質(zhì)量管理體系要覆蓋供應(yīng)商、制造商、分銷商、配送中心等供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的各個節(jié)點(diǎn)，以追求產(chǎn)品的零缺陷。

2．消除一切浪費(fèi)。在提供令客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，力爭消除供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中一切形式的浪費(fèi)。精益六西格瑪物流致力于物流正向及逆向活動中運(yùn)輸、倉儲、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等各個環(huán)節(jié)的改善，在令客戶滿意的前提下消除消除一切不產(chǎn)生價(jià)值的行為。

3．以客戶需求為中心。精益六西格瑪物流的宗旨是客戶至上，在物流系統(tǒng)中，客戶需求是企業(yè)價(jià)值流的源頭，是驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的源動力。企業(yè)價(jià)值流的流動依靠下游客戶來拉動，當(dāng)客戶沒有發(fā)出需求指令時，上游的任何部分都不提供服務(wù)，而當(dāng)客戶發(fā)出需求指令后，則在適當(dāng)?shù)某杀鞠驴焖偬峁┝钇錆M意的服務(wù)。

4．進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。精益六西格瑪管理是一種動態(tài)管理思想，應(yīng)對物流活動進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，不斷完善，使物流總成本不斷降低，提前期不斷縮短，浪費(fèi)不斷減少，從而保證整個系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)、不斷完善。

5．重視人力資源管理。實(shí)施精益六西格瑪物流客觀上要求人人參與，這就要求特別重視人力資源的開發(fā)和利用。應(yīng)加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)以便使其掌握多種技能成為多能工，并力爭將其培養(yǎng)成黑帶大師、黑帶等企業(yè)精英人物，同時還必須培養(yǎng)所有員工的團(tuán)隊(duì)精神，共同協(xié)作解決問題。

精益六西格瑪在GE的應(yīng)用^[4]

• 　　1.六西格瑪在GE應(yīng)用的兩個階段

　　六西格瑪在GE經(jīng)歷了兩個階段，第一個階段是從1996年到2001年老杰克·韋爾奇在任期間，第二個階段從2001年杰夫接任CEO開始至今。在第一個階段內(nèi)，尤其在初期，GE對于六西格瑪培訓(xùn)不惜血本，花巨資請了咨詢公司在全球范圍內(nèi)培訓(xùn)綠帶和黑帶，從高級副總裁開始，一律在培訓(xùn)室從最基本的統(tǒng)計(jì)開始學(xué)起。那時的綠帶培訓(xùn)時間長達(dá)五個星期，DMAIC每個階段都有一個星期集中培訓(xùn)，還要完成一個綠帶項(xiàng)目。參加六西格瑪培訓(xùn)和做項(xiàng)目是一件非常榮耀的事情，最有前途和有潛質(zhì)的人都爭著去做綠帶和黑帶。

　　第二個階段從2001年杰夫接任CEO開始，雖然杰夫也重視六西格瑪，但顯然再沒有提高到以前的那個高度，而“911事件”以及一系列大公司財(cái)務(wù)丑聞之后，GE面臨商業(yè)環(huán)境的壓力也比以前大了。綠帶的培訓(xùn)慢慢改為一周左右的面授＋網(wǎng)上自學(xué)＋網(wǎng)上考試，項(xiàng)目仍然要求做。黑帶的培訓(xùn)前后加起來仍然是長達(dá)2個月之多。綠帶和黑帶的認(rèn)證流程更加規(guī)范化，黑帶工作的重點(diǎn)從培訓(xùn)更多的變成改善公司內(nèi)部流程為主。

• 　　2.GE六西格瑪BB（黑帶）的特點(diǎn)

　　GE是把黑帶作為未來領(lǐng)導(dǎo)人的角度來加以培養(yǎng)的，黑帶經(jīng)歷只是這些人的職業(yè)生涯的一段經(jīng)歷而已，而絕不是目標(biāo)和終點(diǎn)。GE招聘最優(yōu)秀和最有潛力的人去做黑帶，讓他們在這兩年中經(jīng)受這些不同部門的鍛煉，期望他們能迅速成長。這些BB（黑帶）其實(shí)起到了人材庫的作用。

　　GE六西格瑪組織

與其他企業(yè)相比，GE的六西格瑪黑帶有兩個明顯的特點(diǎn)：黑帶的背景來源多樣化，不局限于質(zhì)量出身的。由于黑帶要求很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，所以在選材的時候，會長遠(yuǎn)考慮這個人將來能否擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)的重任而綜合衡量，而不是選擇純技術(shù)型的人材當(dāng)黑帶，但會很強(qiáng)調(diào)該領(lǐng)域、行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。黑帶的綜合素質(zhì)高，得到授權(quán)深入到管轄范圍深入調(diào)查。所以盡管有些黑帶在六西格瑪統(tǒng)計(jì)方面未必有很深的造詣，但在推行能力方面絕對一流。這也是GE不拘一格，廣泛推行六西格瑪?shù)某晒σ蛩刂弧?/p>

• 　　3.精益六西格瑪應(yīng)用于產(chǎn)品研發(fā)、營銷、生產(chǎn)運(yùn)營等領(lǐng)域

　　目前，GE主要將精益六西格瑪推廣到新產(chǎn)品開發(fā)、信息到客戶下訂單、出訂單到交貨三個流程，關(guān)注從客戶開始到客戶結(jié)束，貫穿始末的價(jià)值鏈方法，而不局限于供應(yīng)鏈的一段。

　　GE的這三種流程不僅限于生產(chǎn)流程，而且可以是服務(wù)流程、培訓(xùn)流程等。關(guān)鍵在于從客戶開始到客戶結(jié)束，這樣才能真正了解到客戶的滿意度。

GE推行精益六西格瑪?shù)膯⑹?sup>[4]

　　精益六西格瑪管理思想是當(dāng)今公認(rèn)的先進(jìn)管理方法，關(guān)鍵在于接受了這種管理思想后，如何實(shí)施和推行。實(shí)施和推行精益六西格瑪管理方法應(yīng)與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。

• 　　1.高層認(rèn)可是推行精益六西格瑪管理的前提和保證

　　六西格瑪管理是一種自上而下的變革，它涉及到企業(yè)運(yùn)作流程的整合和優(yōu)化，涉及到企業(yè)內(nèi)部部門利益的再分配，涉及到員工行為思想的變革，這一切都需要企業(yè)最高層的有力推動?？梢哉f，企業(yè)最高管理者就是實(shí)施精益六西格瑪項(xiàng)目的明星，沒有明星的決心，沒有倡導(dǎo)者調(diào)動足夠資源的支持，企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理變革只能是海市蜃樓。

　　當(dāng)然，企業(yè)最高管理層對實(shí)施六西格瑪?shù)闹С诌€應(yīng)該建立在對六西格瑪管理原理、思想有較全面認(rèn)識的基礎(chǔ)上，要認(rèn)識到企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理取得成功是一個循序漸進(jìn)的過程，在這個過程中肯定充滿著艱辛和挫折，要有足夠的思想準(zhǔn)備。

• 　　2.實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目是推行六西格瑪管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　根據(jù)GE等公司的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)推行精益六西格瑪管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于有效實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目。通過實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目培訓(xùn)大批的明星、黑帶、綠帶，宣傳六西格瑪管理的理念，從而逐漸形成企業(yè)的共同語言——六西格瑪文化。

• 　　3.在實(shí)踐中發(fā)展六西格瑪管理方法

　　堅(jiān)持與時俱進(jìn)是世界上先進(jìn)理論必須具有的品質(zhì)，精益六西格瑪管理理論也會在實(shí)際應(yīng)用中不斷地發(fā)展與完善。精益六西格瑪管理理論本身沒有獨(dú)有的東西，它是把過去一些行之有效的方法、工具有機(jī)地結(jié)合起來形成一套系統(tǒng)的方法。鞍鋼如推行精益六西格瑪管理，一定不能脫離實(shí)際，要與原有的管理方法進(jìn)行結(jié)合，并在實(shí)踐中有所創(chuàng)新。

• 　　4.配套政策支持

　　推行精益六西格瑪管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。GE的成功經(jīng)驗(yàn)是將它作為公司三大發(fā)展戰(zhàn)略之首考慮的。所以要推行精益六西格瑪管理就必須把它提升到公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮。為有力地推行這個戰(zhàn)略，需要相關(guān)配套政策支持。

聯(lián)想的精益六西格瑪^[5]

　　2000年初，國內(nèi)計(jì)算機(jī)市場的增長開始放緩，在經(jīng)歷了20年的發(fā)展之后，終于掉進(jìn)了“同質(zhì)”的漩渦。產(chǎn)品的同質(zhì)化使競爭變成了赤裸裸的價(jià)格競爭。2001年全球IT業(yè)遭遇“寒冬”，各PC生產(chǎn)商和經(jīng)營商均采取降價(jià)的策略以維持其市場占有率。與此同時，中國加入WTO后，各國廠商紛紛涉足中國市場。由于它們實(shí)力雄厚，又有強(qiáng)大的財(cái)力支持，在價(jià)格戰(zhàn)中有極大的優(yōu)勢。來自戴爾、惠普和IBM等知名品牌的競爭壓力日益增加。因此，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時提高效率、降低成本，便成為聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。為此，聯(lián)想開始推行精益生產(chǎn)、六西格瑪管理等現(xiàn)代管理舉措。

　　一、精益生產(chǎn)與聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)

　　聯(lián)想開始接觸精益生產(chǎn)是在2000年，當(dāng)時在工廠開展了5S活動和TPM，并對部分供應(yīng)商進(jìn)行JIT管理。2005年，聯(lián)想考慮在制造過程中建立系統(tǒng)完整的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，聯(lián)想工廠的部分中層管理人員開始接觸完整的精益生產(chǎn)培訓(xùn)。2006年初，聯(lián)想在中國的四家臺式機(jī)工廠選派了部分管理人員到日本豐田學(xué)習(xí)。之后，聯(lián)想在這四家工廠組建了專門的團(tuán)隊(duì)，開始了符合精益思想的聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)的建設(shè)。LEAN項(xiàng)目組設(shè)計(jì)出了推行精益活動的12個關(guān)鍵步驟見右圖，并在各工廠內(nèi)按照計(jì)劃開展了普及性質(zhì)的精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，以期盡快促進(jìn)精益生產(chǎn)與公司原有系統(tǒng)的融合。

　　聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)如右圖，并未全盤照搬豐田的精益生產(chǎn)系統(tǒng)。聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)的屋頂是其追求的愿景，單工廠管理與多工廠管理(虛擬工廠)構(gòu)成了該生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱，KPI管理、項(xiàng)目管理、信息系統(tǒng)、文化及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等基礎(chǔ)管理構(gòu)成了生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。聯(lián)想工作的核心是標(biāo)準(zhǔn)化與持續(xù)改進(jìn)(用太極圖表示這兩項(xiàng)核心工作相輔相成，緊密結(jié)合，相互促進(jìn))。豐田生產(chǎn)方式中的看板系統(tǒng)、TPM等工具被納為單工廠管理方法支柱。精益生產(chǎn)的消除七大浪費(fèi)的核心理念也被作為持續(xù)改進(jìn)工作的指導(dǎo)思想得以應(yīng)用。

　　隨著顧客要求的不斷攀升和競爭的加劇，持續(xù)改進(jìn)日益成為聯(lián)想管理中的重點(diǎn)。為此，聯(lián)想在2001年導(dǎo)入了六西格瑪管理。隨后，考慮到改進(jìn)的項(xiàng)目涉及多個層次，不同層次的改進(jìn)具有不同的特點(diǎn)，聯(lián)想又加進(jìn)了QCC及提案改善，構(gòu)成了由三個層次構(gòu)成的持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)。目前持續(xù)改進(jìn)活動在全國各地區(qū)的所有工廠中都得到了廣泛的開展，每年在成本、質(zhì)量、交期及員工士氣等方面都取得了顯著的改善。

　　為了能夠更好地發(fā)揮持續(xù)改進(jìn)的效果，2006年聯(lián)想把精益也作為持續(xù)改進(jìn)的核心工作之一，與原有的較成熟的六西格瑪、QCC、提案改善三個模塊并列為四大改善模塊，同時也為精益的開展提供了組織及資源的保證。

　　從聯(lián)想市場系統(tǒng)圖還可以看出，聯(lián)想生產(chǎn)系統(tǒng)中還有一大特色，即虛擬工廠。通過組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)的聯(lián)合、資源共享以及優(yōu)秀方法的復(fù)制，聯(lián)想將分布在全國的四家工廠整合成為一個工廠。為了能夠?qū)崿F(xiàn)多工廠間的資源共享以及縮短精益思想引入的周期，LEAN管理團(tuán)隊(duì)在不同的單工廠進(jìn)行不同精益生產(chǎn)工具應(yīng)用試驗(yàn)，然后再將成熟的精益生產(chǎn)工具復(fù)制到其他工廠。比如北京廠開展了ANDON項(xiàng)目，該項(xiàng)目實(shí)施成功后，擴(kuò)展到了惠陽、深圳、上海其他三家工廠，實(shí)現(xiàn)了在最少的資源投入下，極大地縮短精益生產(chǎn)工作全面展開的周期的目標(biāo)。

　　在這種多工廠最佳實(shí)踐共享的工作模式下，2006年，聯(lián)想各地的工廠分別完成了5S、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、ANDON、目視管理以及TPM等五種精益改善工具的學(xué)習(xí)與應(yīng)用過程。精益生產(chǎn)系統(tǒng)在各工廠初見雛形，精益生產(chǎn)的理念漸入人心。

　　二、導(dǎo)入六西格瑪管理

　　聯(lián)想對六西格瑪管理的認(rèn)識始于1999年的《杰克·韋爾奇與通用之路》一書。當(dāng)時聯(lián)想被書中所述的通用電氣通過實(shí)行六西格瑪質(zhì)量計(jì)劃所取得的巨大改變所吸引。2001年，聯(lián)想從摩托羅拉公司引進(jìn)六西格瑪方法，作為持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)的重要組成部分正式采用。

　　在獲得聯(lián)想集團(tuán)高層的支持后，集團(tuán)總裁助理、質(zhì)量管理部總經(jīng)理劉秀穩(wěn)決定先從聯(lián)想內(nèi)部的局部機(jī)構(gòu)引入六西格瑪黑帶計(jì)劃。當(dāng)時局部試行六西格瑪?shù)姆秶ㄔ谖鍌€部門，即兩家工廠、行政后勤部、供應(yīng)鏈管理部和客戶服務(wù)部，以制造部門為主，并且分別在五個部門中挑選黑帶計(jì)劃的首批培訓(xùn)學(xué)員，開展一系列的培訓(xùn)工作。

　　聯(lián)想集團(tuán)六西格瑪?shù)木唧w實(shí)施過程采用了理論和實(shí)踐相結(jié)合的方法，非常講求“干中學(xué)”。在第一階段培訓(xùn)結(jié)束之后，培訓(xùn)學(xué)員就要做項(xiàng)目。學(xué)員在學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)奈鍌€階段中，每當(dāng)在課程上完成一個階段，都要回去做項(xiàng)目，只有做到要求的程度，才可以再回來聽課。

　　三、精益與六西格瑪?shù)娜诤?/strong>

　　在最初的幾年，六西格瑪管理與精益在聯(lián)想一直處于彼此孤立的狀態(tài)。

　　從理論上看，六西格瑪旨在最大限度地消除變異，而精益方法則關(guān)注于減少浪費(fèi)和降低成本。六西格瑪和精益方法在本質(zhì)上都是旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的管理模式，二者的融合將有助于通過低成本快速地向顧客提供完美的價(jià)值，保持顧客滿意和忠誠，最終獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。

　　基于以上考慮，2007年初，作為提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性舉措，、聯(lián)想集團(tuán)在全球范圍內(nèi)將原有的六西格瑪持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)升級為精益六西格瑪系統(tǒng)(LeanSixSigma(LSS)System)，并確立了LSS的愿景，即“通過持續(xù)改進(jìn)公司全方位的經(jīng)營業(yè)績(包括提高生產(chǎn)率、改進(jìn)質(zhì)量和降低成本)來實(shí)現(xiàn)為顧客提供不斷增長的價(jià)值的目標(biāo)”。