全面控制是一個過程，它是為了達到既定的管理目標而組織實施的一系列組織、計劃、方法和程序。可以從以下幾個方面來理解控制的定義：

1．控制具有一定的目的性，是為達成某種或某些目標而實施的。

2．控制是為了達到某種或某些目標而進行的一種動態(tài)的過程，是使企事業(yè)單位的營運依循既定目標前進的過程，它本身是一種手段而非一種目的。

3．控制不是某個事件或某種狀況，而是散布在組織營運中的一連串行動，是單位營運過程的一部分，與營運過程結合在一起，使營運過程發(fā)揮其應有的功能，并監(jiān)督著組織營運過程的持續(xù)進行。

4．組織內(nèi)部和外部環(huán)境深刻地影響著控制目標的制定與實施。

5．單位中的每一個員工既是控制的主體又是控制的客體，既對所負責的作業(yè)實施控制，又受到他人的控制和監(jiān)督。

6．所有的控制都是針對“人”而設立．和實施的。單位內(nèi)部會因此形成一種控制精神和控制觀念，直接影響到單位的控制效率和效果。

正確理解全面控制的內(nèi)涵，必須建立如下觀念：

1．全面內(nèi)部控制應具有全面性、全員性、全過程和全方位的特征。

全面性指內(nèi)控的內(nèi)容、主體、標準和效果具有全面性。

全員性指內(nèi)部控制不僅僅是各級管理人員、內(nèi)部審計或董事會的責任，公司中的每一個人都對內(nèi)部控制負有責任。

全過程是指內(nèi)部控制涵蓋公司經(jīng)營管理的全過程。

全方位是指內(nèi)部控制不僅局限于內(nèi)部規(guī)章制度，而是涵蓋了環(huán)境、企業(yè)文化、決策機制、制度執(zhí)行力和責任追究等立體交叉、多角度的風險防范體系。

2．全面控制是一個體系(授權和責任的體系)，含義廣泛，包括財務方面、業(yè)務方面、管理方面等影響企業(yè)規(guī)范和有效運營的各個方面。究竟包括多少內(nèi)控項目或制度應視企業(yè)具體情況而定。

3．全面控制，無論是財酌控制，還是物的控制，其基準點都在于人的控制。完；善的全面控制體系是人、財、物、信息之間的“無縫”整合。

4．單位內(nèi)部控制關鍵是執(zhí)行，而不是設計。對任何企業(yè)來說，再完美的制度，如果得不到嚴格執(zhí)行，就是一種擺設。企業(yè)雖然建立健全了內(nèi)部控制，甚至還比較完善，但只是寫在紙上、說在嘴上、掛在墻上的花架子，執(zhí)行不力，形同虛設，沒有真正發(fā)揮應有的作用。

5．單位內(nèi)部控制建設領導帶頭是關鍵。一般來說，企業(yè)領導人對內(nèi)部控制制度的重要作用的認識是明確的，但當執(zhí)行內(nèi)部控制制度對自身利益、局部利益或本單位利益不利時，他們可能會帶頭破壞內(nèi)部控制。上行下效，這種破壞作用是最大的。再好的內(nèi)部控制，如果領導沒有帶頭執(zhí)行甚至率先破壞，內(nèi)部控制又能控制的了誰呢?建立內(nèi)部控制領導要帶好頭，執(zhí)行時領導更要帶頭。

1．可控性是有條件的。按照現(xiàn)代控制理論，一個動態(tài)經(jīng)濟系統(tǒng)只有能夠在有限時間(或步驟)內(nèi)達到任一控制的目標，系統(tǒng)才是可控的。從已經(jīng)證明的結論可以知道，一個系統(tǒng)的可控性取決于系統(tǒng)的結構。用大系統(tǒng)理論和控制理論分析，全面控制系統(tǒng)是一個分散系統(tǒng)，由于各分散的企業(yè)都有自己的控制子系統(tǒng)，能夠對價值鏈的各部分實施局部控制，因此可以證明：雖然每一個企業(yè)都是狀態(tài)可控的，但價值鏈系統(tǒng)的可控性也是有條件的。即要想使整個價值鏈系統(tǒng)可控，必須合理安排價值鏈結構。

2．全面控制目標必須兼顧整體與局部。價值鏈中的各個企業(yè)都是獨立的法人主體，都要追求自身利益的最大化，這就存在著價值鏈控制的整體目標和各企業(yè)局部目標的矛盾，因此價值鏈管理應該堅持整體效益最優(yōu)。即通過協(xié)調企業(yè)之間的利益關系，追求實現(xiàn)整體效益最優(yōu)基礎上相關企業(yè)的利益均衡。從控制的角度看，就是追求實現(xiàn)整個價值鏈控制目標下的企業(yè)局部控制目標。

3．充分協(xié)調是全面控制的基礎。價值鏈中的各個企業(yè)之間是一種競爭——合作關系，雖然它們依靠對長期的、互惠的、利益的追求聯(lián)合在一起，但仍然保持著各自的獨立性。各企業(yè)對控制有不同的認識和要求，因此任何控制的實現(xiàn)都必須建立在充分協(xié)調的基礎上。價值鏈的協(xié)調包括企業(yè)級和部門級兩個層次。其中企業(yè)級協(xié)調主要實現(xiàn)不同企業(yè)之間利益的均衡；部門級協(xié)調是在企業(yè)級協(xié)調的基礎上實現(xiàn)具體業(yè)務的協(xié)作，它包括橫向協(xié)調和縱向協(xié)調兩個方面，橫向協(xié)調是指不同企業(yè)相同組織之間的協(xié)調，如不同企業(yè)倉管部門之間；縱向協(xié)調是價值鏈中不同企業(yè)按照業(yè)務流程形成的不同業(yè)務關聯(lián)組織之間的協(xié)調，如企業(yè)的銷售部門和另一個企業(yè)的采購部門。

4．全面控制的作用是有限的。一方面，企業(yè)靠共同的利益追求結成價值鏈，但彼此又都追求各自利益的最大化，甚至可能存在利益沖突。雖然可以通過設置價值鏈協(xié)調機構、制定協(xié)調方案最大程度地發(fā)揮價值鏈的作用，但協(xié)調機構的權限是有限的，它對各企業(yè)并沒有直接管理權。協(xié)調方案是否得到落實、執(zhí)行程度如何在很大程度上取決于各企業(yè)自身。另一方面，單個企業(yè)的控制效益不一定轉化為價值鏈的控制效益，而單個企業(yè)控制的不利后果卻會影響整個價值鏈，這使價值鏈管理面臨著巨大的不確定性，價值鏈控制的作用也是有限的。

為了使全面控制系統(tǒng)發(fā)揮出應有的作用，以下若干要領應予注意。

1．考核結果的化難為易。在控制中，有些項目比較易于用數(shù)量表達，比如資金狀況、生產(chǎn)狀況、債務狀況等等，可以明確表達，會引起較高的重視。還有些項目則不便于用數(shù)量表達，比如人員的素質、用戶的態(tài)度、管理和組織的狀況，難以明確表達，也會因此而被忽視。團此，要努力使后一類項目轉化為有明確考核結果、易于被接受和引起注意的形式。

2．努力保持長期效益和短期效益之間的平衡。一般來說，大家都對短期效益的控制比較重視，這是因為短期效益易于預見，而且管理者通常也希望很快見到他們努力的結果。對長期效益往往難以確定目標和進行考核，但這卻正是實行全面控制的目的，即保證組織的長期穩(wěn)定、健康發(fā)展。

3. 努力保持嚴肅性和靈活性之間的平衡?？刂票仨毷菄烂C的，控制標準的多變常是造成難以努力工作的原因。另一方面，情況改變了，控制也需要隨之作出相應調整。當市場狀況、經(jīng)濟狀況、產(chǎn)品技術狀況發(fā)生變化時，控制也應相應發(fā)生變化。

4．控制目標的標準的公平合理和具有推動力。好的控制可以激勵人們發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，去努力完成高水平的、具有挑戰(zhàn)性的任務。但如果標準定得太高，會使人望而卻步，放棄爭取實現(xiàn)的努力。

5．合理地掌握控制點?？刂浦皇枪芾砣藛T工作的一部分，他們還要拿出時間來從事計劃工作、組織工作和其它工作。過于強調控制，會使人感到管理人員獨裁專制和飛揚跋扈。對下級來說，控制過多會挫傷他們的自尊心和積極性。因此，要注意合理地掌握控制哪些，而哪些應予放開。

6. 對相關控制和配套控制的注意。在控制中要注意目標——手段分析，或結果——原因分析?？刂圃蛲瓤刂平Y果更重要，更有效。通過自我控制來加強控制，只有當人們充分發(fā)揮他們的熱情和積極性，控制才是真正有效的。

7. 控制的行動要始終對準組織的目標。理由是顯然的，因為控制的目的就是為了有助于組織目標的實現(xiàn)。工作的改進和創(chuàng)造性的發(fā)揮，都必須有助于這一點，否則就失去控制應有的意義。

以上七點是有效的全面控制的要領。控制并不是簡單地去指責和懲罰，這不是目的，而是去幫助和改進，以完成任務和實現(xiàn)目標。有效的控制使實際活動和計劃要求之間的距離得以縮短，因此要及時而有效的控制。當然有效的控制不僅要幫助改進工作，也包含在必要時對所定計劃和目標的必要調整。

全面控制的方法主要有以下三種。

(一)損益控制法

損益控制法是指根據(jù)組織或部門的損益分析表，對其經(jīng)營狀況、管理績效進行綜合控制的一種方法。因為損益分析表能夠顯示該組織在一定時期內(nèi)損益的具體情況，進而有助于說明直接造成損益的各種收支因素，管理層可以根據(jù)分析結果對組織的利潤或直接影響利潤的因素進行控制。損益分析有助于發(fā)現(xiàn)組織中全局性的問題，并使控制工作針對關鍵問題而有的放矢。

當然，損益控制法也存在一些局限性，比如：核算工作和公司內(nèi)部的票據(jù)傳遞的工作量很大；在全面衡量組織的總體工作績效方面存在一些不足之處；由于運用這一方法要求部門的負責人擁有相當大的自主權，所以可能不利于組織內(nèi)部的協(xié)調和統(tǒng)一；有些公共部門缺乏收入、利潤及支出的統(tǒng)計，因此，適用損益控制法面臨一定的困難。因此，在運用損益控制法時，要注意采取措施盡量避免它的負面影響。

(二)投資報酬率分析法

投資報酬率分析法的基本做法是，以投資額與利潤之比，從絕對數(shù)和相對數(shù)兩方面衡量整個組織或組織內(nèi)部某一部門的績效并依此進行控制。許多組織都把這一方法作為評價組織整體工作績效的主要手段。這一控制方法與損益控制法具有相似之處，但也存在區(qū)別。二者的區(qū)別在于：投資報酬分析法不是將利潤視為一個絕對的數(shù)字，而是將其視為組織運用投資的回報。投資報酬率的計算方法如下：

投資報酬率=利潤總額／投資總額×100％

在實行分權制或事業(yè)部制管理體制的組織或部門中，投資報酬率分析法有助于促使事業(yè)部的管理者從組織最高層主管的角度來分析本部門的經(jīng)營狀況，實現(xiàn)各分權單位的目標與組織整體目標之間最大限度的一致化。但是，這一分析方法的局限性也是顯而易見的，因為建立起有一個有效的投資報酬率控制系統(tǒng)并非易事；而且，它不利于管理者創(chuàng)新意識與風險意識的培養(yǎng)，會使管理者在新產(chǎn)品、新技術的投資方面受到限制。

(三)管理審計

管理審計是指組織或部門全面、系統(tǒng)地評價、分析全部管理工作績效的一種控制方法，其實質就是針對整個組織開展的審計。它是一種側重于管理職能方面的審計，力圖從宏觀上發(fā)現(xiàn)并糾正管理工作中出現(xiàn)的問題，因此被認為是一種發(fā)現(xiàn)問題的最全面、最有力的控制技術。管理審計與內(nèi)部審計的區(qū)別在于，后者涉及的范圍較廣，是對組織經(jīng)營狀況的審計，而管理審計的目的則僅僅是評價管理工作或者管理系統(tǒng)的質量。

通常情況下，管理審計指的就是外部審計，是指由組織或部門以外的專業(yè)審計機構對某一組織或部門的財務程序、財務經(jīng)濟往來情況進行有目的的綜合檢查。要保證管理審計的質量，必須做到以下幾點：開展管理審計的公司應該是專業(yè)的和為社會所公認的，它應該能勝任評價組織管理系統(tǒng)及其管理人員素質的任務；開展管理審計的公司應該是獨立的，以保證得出結論的客觀性；開展管理審計的公司應熟悉審計工作和管理服務工作，并開展充分的內(nèi)部研究，制定科學的評價標準；取得審計對象的管理層和顧問小組的幫助和支持。