全面控制是一個(gè)過程，它是為了達(dá)到既定的管理目標(biāo)而組織實(shí)施的一系列組織、計(jì)劃、方法和程序?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來理解控制的定義：

1．控制具有一定的目的性，是為達(dá)成某種或某些目標(biāo)而實(shí)施的。

2．控制是為了達(dá)到某種或某些目標(biāo)而進(jìn)行的一種動態(tài)的過程，是使企事業(yè)單位的營運(yùn)依循既定目標(biāo)前進(jìn)的過程，它本身是一種手段而非一種目的。

3．控制不是某個(gè)事件或某種狀況，而是散布在組織營運(yùn)中的一連串行動，是單位營運(yùn)過程的一部分，與營運(yùn)過程結(jié)合在一起，使?fàn)I運(yùn)過程發(fā)揮其應(yīng)有的功能，并監(jiān)督著組織營運(yùn)過程的持續(xù)進(jìn)行。

4．組織內(nèi)部和外部環(huán)境深刻地影響著控制目標(biāo)的制定與實(shí)施。

5．單位中的每一個(gè)員工既是控制的主體又是控制的客體，既對所負(fù)責(zé)的作業(yè)實(shí)施控制，又受到他人的控制和監(jiān)督。

6．所有的控制都是針對“人”而設(shè)立．和實(shí)施的。單位內(nèi)部會因此形成一種控制精神和控制觀念，直接影響到單位的控制效率和效果。

正確理解全面控制的內(nèi)涵，必須建立如下觀念：

1．全面內(nèi)部控制應(yīng)具有全面性、全員性、全過程和全方位的特征。

全面性指內(nèi)控的內(nèi)容、主體、標(biāo)準(zhǔn)和效果具有全面性。

全員性指內(nèi)部控制不僅僅是各級管理人員、內(nèi)部審計(jì)或董事會的責(zé)任，公司中的每一個(gè)人都對內(nèi)部控制負(fù)有責(zé)任。

全過程是指內(nèi)部控制涵蓋公司經(jīng)營管理的全過程。

全方位是指內(nèi)部控制不僅局限于內(nèi)部規(guī)章制度，而是涵蓋了環(huán)境、企業(yè)文化、決策機(jī)制、制度執(zhí)行力和責(zé)任追究等立體交叉、多角度的風(fēng)險(xiǎn)防范體系。

2．全面控制是一個(gè)體系(授權(quán)和責(zé)任的體系)，含義廣泛，包括財(cái)務(wù)方面、業(yè)務(wù)方面、管理方面等影響企業(yè)規(guī)范和有效運(yùn)營的各個(gè)方面。究竟包括多少內(nèi)控項(xiàng)目或制度應(yīng)視企業(yè)具體情況而定。

3．全面控制，無論是財(cái)酌控制，還是物的控制，其基準(zhǔn)點(diǎn)都在于人的控制。完；善的全面控制體系是人、財(cái)、物、信息之間的“無縫”整合。

4．單位內(nèi)部控制關(guān)鍵是執(zhí)行，而不是設(shè)計(jì)。對任何企業(yè)來說，再完美的制度，如果得不到嚴(yán)格執(zhí)行，就是一種擺設(shè)。企業(yè)雖然建立健全了內(nèi)部控制，甚至還比較完善，但只是寫在紙上、說在嘴上、掛在墻上的花架子，執(zhí)行不力，形同虛設(shè)，沒有真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。

5．單位內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭是關(guān)鍵。一般來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對內(nèi)部控制制度的重要作用的認(rèn)識是明確的，但當(dāng)執(zhí)行內(nèi)部控制制度對自身利益、局部利益或本單位利益不利時(shí)，他們可能會帶頭破壞內(nèi)部控制。上行下效，這種破壞作用是最大的。再好的內(nèi)部控制，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有帶頭執(zhí)行甚至率先破壞，內(nèi)部控制又能控制的了誰呢?建立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)要帶好頭，執(zhí)行時(shí)領(lǐng)導(dǎo)更要帶頭。

1．可控性是有條件的。按照現(xiàn)代控制理論，一個(gè)動態(tài)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)只有能夠在有限時(shí)間(或步驟)內(nèi)達(dá)到任一控制的目標(biāo)，系統(tǒng)才是可控的。從已經(jīng)證明的結(jié)論可以知道，一個(gè)系統(tǒng)的可控性取決于系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。用大系統(tǒng)理論和控制理論分析，全面控制系統(tǒng)是一個(gè)分散系統(tǒng)，由于各分散的企業(yè)都有自己的控制子系統(tǒng)，能夠?qū)r(jià)值鏈的各部分實(shí)施局部控制，因此可以證明：雖然每一個(gè)企業(yè)都是狀態(tài)可控的，但價(jià)值鏈系統(tǒng)的可控性也是有條件的。即要想使整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)可控，必須合理安排價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。

2．全面控制目標(biāo)必須兼顧整體與局部。價(jià)值鏈中的各個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立的法人主體，都要追求自身利益的最大化，這就存在著價(jià)值鏈控制的整體目標(biāo)和各企業(yè)局部目標(biāo)的矛盾，因此價(jià)值鏈管理應(yīng)該堅(jiān)持整體效益最優(yōu)。即通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的利益關(guān)系，追求實(shí)現(xiàn)整體效益最優(yōu)基礎(chǔ)上相關(guān)企業(yè)的利益均衡。從控制的角度看，就是追求實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈控制目標(biāo)下的企業(yè)局部控制目標(biāo)。

3．充分協(xié)調(diào)是全面控制的基礎(chǔ)。價(jià)值鏈中的各個(gè)企業(yè)之間是一種競爭——合作關(guān)系，雖然它們依靠對長期的、互惠的、利益的追求聯(lián)合在一起，但仍然保持著各自的獨(dú)立性。各企業(yè)對控制有不同的認(rèn)識和要求，因此任何控制的實(shí)現(xiàn)都必須建立在充分協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上。價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)包括企業(yè)級和部門級兩個(gè)層次。其中企業(yè)級協(xié)調(diào)主要實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)之間利益的均衡；部門級協(xié)調(diào)是在企業(yè)級協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)具體業(yè)務(wù)的協(xié)作，它包括橫向協(xié)調(diào)和縱向協(xié)調(diào)兩個(gè)方面，橫向協(xié)調(diào)是指不同企業(yè)相同組織之間的協(xié)調(diào)，如不同企業(yè)倉管部門之間；縱向協(xié)調(diào)是價(jià)值鏈中不同企業(yè)按照業(yè)務(wù)流程形成的不同業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)組織之間的協(xié)調(diào)，如企業(yè)的銷售部門和另一個(gè)企業(yè)的采購部門。

4．全面控制的作用是有限的。一方面，企業(yè)靠共同的利益追求結(jié)成價(jià)值鏈，但彼此又都追求各自利益的最大化，甚至可能存在利益沖突。雖然可以通過設(shè)置價(jià)值鏈協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、制定協(xié)調(diào)方案最大程度地發(fā)揮價(jià)值鏈的作用，但協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的權(quán)限是有限的，它對各企業(yè)并沒有直接管理權(quán)。協(xié)調(diào)方案是否得到落實(shí)、執(zhí)行程度如何在很大程度上取決于各企業(yè)自身。另一方面，單個(gè)企業(yè)的控制效益不一定轉(zhuǎn)化為價(jià)值鏈的控制效益，而單個(gè)企業(yè)控制的不利后果卻會影響整個(gè)價(jià)值鏈，這使價(jià)值鏈管理面臨著巨大的不確定性，價(jià)值鏈控制的作用也是有限的。

為了使全面控制系統(tǒng)發(fā)揮出應(yīng)有的作用，以下若干要領(lǐng)應(yīng)予注意。

1．考核結(jié)果的化難為易。在控制中，有些項(xiàng)目比較易于用數(shù)量表達(dá)，比如資金狀況、生產(chǎn)狀況、債務(wù)狀況等等，可以明確表達(dá)，會引起較高的重視。還有些項(xiàng)目則不便于用數(shù)量表達(dá)，比如人員的素質(zhì)、用戶的態(tài)度、管理和組織的狀況，難以明確表達(dá)，也會因此而被忽視。團(tuán)此，要努力使后一類項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為有明確考核結(jié)果、易于被接受和引起注意的形式。

2．努力保持長期效益和短期效益之間的平衡。一般來說，大家都對短期效益的控制比較重視，這是因?yàn)槎唐谛б嬉子陬A(yù)見，而且管理者通常也希望很快見到他們努力的結(jié)果。對長期效益往往難以確定目標(biāo)和進(jìn)行考核，但這卻正是實(shí)行全面控制的目的，即保證組織的長期穩(wěn)定、健康發(fā)展。

3. 努力保持嚴(yán)肅性和靈活性之間的平衡?？刂票仨毷菄?yán)肅的，控制標(biāo)準(zhǔn)的多變常是造成難以努力工作的原因。另一方面，情況改變了，控制也需要隨之作出相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)市場狀況、經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)品技術(shù)狀況發(fā)生變化時(shí)，控制也應(yīng)相應(yīng)發(fā)生變化。

4．控制目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)的公平合理和具有推動力。好的控制可以激勵(lì)人們發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，去努力完成高水平的、具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。但如果標(biāo)準(zhǔn)定得太高，會使人望而卻步，放棄爭取實(shí)現(xiàn)的努力。

5．合理地掌握控制點(diǎn)?？刂浦皇枪芾砣藛T工作的一部分，他們還要拿出時(shí)間來從事計(jì)劃工作、組織工作和其它工作。過于強(qiáng)調(diào)控制，會使人感到管理人員獨(dú)裁專制和飛揚(yáng)跋扈。對下級來說，控制過多會挫傷他們的自尊心和積極性。因此，要注意合理地掌握控制哪些，而哪些應(yīng)予放開。

6. 對相關(guān)控制和配套控制的注意。在控制中要注意目標(biāo)——手段分析，或結(jié)果——原因分析?？刂圃蛲瓤刂平Y(jié)果更重要，更有效。通過自我控制來加強(qiáng)控制，只有當(dāng)人們充分發(fā)揮他們的熱情和積極性，控制才是真正有效的。

7. 控制的行動要始終對準(zhǔn)組織的目標(biāo)。理由是顯然的，因?yàn)榭刂频哪康木褪菫榱擞兄?a href="/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%9B%AE%E6%A0%87" title="組織目標(biāo)">組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工作的改進(jìn)和創(chuàng)造性的發(fā)揮，都必須有助于這一點(diǎn)，否則就失去控制應(yīng)有的意義。

以上七點(diǎn)是有效的全面控制的要領(lǐng)?？刂撇⒉皇呛唵蔚厝ブ肛?zé)和懲罰，這不是目的，而是去幫助和改進(jìn)，以完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。有效的控制使實(shí)際活動和計(jì)劃要求之間的距離得以縮短，因此要及時(shí)而有效的控制。當(dāng)然有效的控制不僅要幫助改進(jìn)工作，也包含在必要時(shí)對所定計(jì)劃和目標(biāo)的必要調(diào)整。

全面控制的方法主要有以下三種。

(一)損益控制法

損益控制法是指根據(jù)組織或部門的損益分析表，對其經(jīng)營狀況、管理績效進(jìn)行綜合控制的一種方法。因?yàn)閾p益分析表能夠顯示該組織在一定時(shí)期內(nèi)損益的具體情況，進(jìn)而有助于說明直接造成損益的各種收支因素，管理層可以根據(jù)分析結(jié)果對組織的利潤或直接影響利潤的因素進(jìn)行控制。損益分析有助于發(fā)現(xiàn)組織中全局性的問題，并使控制工作針對關(guān)鍵問題而有的放矢。

當(dāng)然，損益控制法也存在一些局限性，比如：核算工作和公司內(nèi)部的票據(jù)傳遞的工作量很大；在全面衡量組織的總體工作績效方面存在一些不足之處；由于運(yùn)用這一方法要求部門的負(fù)責(zé)人擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，所以可能不利于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一；有些公共部門缺乏收入、利潤及支出的統(tǒng)計(jì)，因此，適用損益控制法面臨一定的困難。因此，在運(yùn)用損益控制法時(shí)，要注意采取措施盡量避免它的負(fù)面影響。

(二)投資報(bào)酬率分析法

投資報(bào)酬率分析法的基本做法是，以投資額與利潤之比，從絕對數(shù)和相對數(shù)兩方面衡量整個(gè)組織或組織內(nèi)部某一部門的績效并依此進(jìn)行控制。許多組織都把這一方法作為評價(jià)組織整體工作績效的主要手段。這一控制方法與損益控制法具有相似之處，但也存在區(qū)別。二者的區(qū)別在于：投資報(bào)酬分析法不是將利潤視為一個(gè)絕對的數(shù)字，而是將其視為組織運(yùn)用投資的回報(bào)。投資報(bào)酬率的計(jì)算方法如下：

投資報(bào)酬率=利潤總額／投資總額×100％

在實(shí)行分權(quán)制或事業(yè)部制管理體制的組織或部門中，投資報(bào)酬率分析法有助于促使事業(yè)部的管理者從組織最高層主管的角度來分析本部門的經(jīng)營狀況，實(shí)現(xiàn)各分權(quán)單位的目標(biāo)與組織整體目標(biāo)之間最大限度的一致化。但是，這一分析方法的局限性也是顯而易見的，因?yàn)榻⑵鹩幸粋€(gè)有效的投資報(bào)酬率控制系統(tǒng)并非易事；而且，它不利于管理者創(chuàng)新意識與風(fēng)險(xiǎn)意識的培養(yǎng)，會使管理者在新產(chǎn)品、新技術(shù)的投資方面受到限制。

(三)管理審計(jì)

管理審計(jì)是指組織或部門全面、系統(tǒng)地評價(jià)、分析全部管理工作績效的一種控制方法，其實(shí)質(zhì)就是針對整個(gè)組織開展的審計(jì)。它是一種側(cè)重于管理職能方面的審計(jì)，力圖從宏觀上發(fā)現(xiàn)并糾正管理工作中出現(xiàn)的問題，因此被認(rèn)為是一種發(fā)現(xiàn)問題的最全面、最有力的控制技術(shù)。管理審計(jì)與內(nèi)部審計(jì)的區(qū)別在于，后者涉及的范圍較廣，是對組織經(jīng)營狀況的審計(jì)，而管理審計(jì)的目的則僅僅是評價(jià)管理工作或者管理系統(tǒng)的質(zhì)量。

通常情況下，管理審計(jì)指的就是外部審計(jì)，是指由組織或部門以外的專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)對某一組織或部門的財(cái)務(wù)程序、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)往來情況進(jìn)行有目的的綜合檢查。要保證管理審計(jì)的質(zhì)量，必須做到以下幾點(diǎn)：開展管理審計(jì)的公司應(yīng)該是專業(yè)的和為社會所公認(rèn)的，它應(yīng)該能勝任評價(jià)組織管理系統(tǒng)及其管理人員素質(zhì)的任務(wù)；開展管理審計(jì)的公司應(yīng)該是獨(dú)立的，以保證得出結(jié)論的客觀性；開展管理審計(jì)的公司應(yīng)熟悉審計(jì)工作和管理服務(wù)工作，并開展充分的內(nèi)部研究，制定科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；取得審計(jì)對象的管理層和顧問小組的幫助和支持。