本尼斯第一定律：非日常工作推遲了日常工作，井扼殺了所有的計(jì)劃和基本變化。

提出者：美國加利福尼亞大學(xué)商學(xué)院教授本尼斯。

控制的作用

本尼斯第一定律告誡我們：

計(jì)劃的執(zhí)行過程中經(jīng)常有意外狀況發(fā)生，千萬不要以為計(jì)劃制定好了便萬事大吉，一個(gè)小小的意外都完全有可能使計(jì)劃脫軌，并且一發(fā)不可收拾。因此，計(jì)劃執(zhí)行過程中的監(jiān)控和反饋是極為重要的。

控制工作的目的就是評價(jià)業(yè)務(wù)活動(dòng)狀況，采取措施保證計(jì)劃的實(shí)施?？刂频募夹g(shù)和系統(tǒng)對于資金、辦事規(guī)程、員工土氣、產(chǎn)品質(zhì)量或其他事項(xiàng)來說在本質(zhì)上都是相同的。無論在什么地方，也無論控制的對象是什么，控制過程基本上都有三個(gè)步驟：一是了解計(jì)劃本身的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)；二是用這些標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行中的計(jì)劃進(jìn)行比較；三是對在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏離標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃的情況進(jìn)行糾正。

對于本尼斯第一定律里所提到的非日常工作，我們可以視為一些使計(jì)劃不能準(zhǔn)時(shí)執(zhí)行的干擾，在消滅這些干擾之前，必須建立一個(gè)完善的系統(tǒng)來監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)這些干擾。因此，我們首先需要建立一個(gè)計(jì)劃本身運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)，也就是所謂的計(jì)劃執(zhí)行的理想狀態(tài)。而且，由于計(jì)劃的詳細(xì)程度和復(fù)雜程度不一樣，主管人員也不可能觀察每一件事的進(jìn)展情況，因此，這些具體的標(biāo)準(zhǔn)就更加需要被制定出來。簡單地說，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是評定計(jì)劃運(yùn)行狀況好壞的尺度，它是從整個(gè)計(jì)劃工作的方案中挑選出來對運(yùn)行狀況進(jìn)行評判的關(guān)鍵點(diǎn)。這樣就使管理人員在執(zhí)行計(jì)劃過程中無須親歷全過程就能了解整個(gè)工作進(jìn)展?fàn)顩r。

建立標(biāo)準(zhǔn)之后，關(guān)鍵的步驟還是監(jiān)控是否有偏離標(biāo)準(zhǔn)的意外干擾狀況。正如本尼斯所言，一些非日常的工作對日常工作有一定的推遲，或許在當(dāng)時(shí)甚至被認(rèn)為是可以忽略的推遲，隨著計(jì)劃的繼續(xù)執(zhí)行，這種推遲會(huì)愈加劇烈，最終扼殺了整個(gè)計(jì)劃。運(yùn)作管理學(xué)中著名的“牛鞭效應(yīng)”亦可以為這種現(xiàn)象作更好的注解。生產(chǎn)流程中，上游的一點(diǎn)小故障順延到下游時(shí)，可能已經(jīng)像牛鞭一樣膨脹了數(shù)十倍，造成無數(shù)的產(chǎn)品積壓。計(jì)劃的執(zhí)行也是這樣，由于計(jì)劃的程序性，每一步的實(shí)施都應(yīng)盡量避免干擾。機(jī)敏、洞察力強(qiáng)的主管人員，常常能夠在偏差沒有發(fā)生之前已經(jīng)預(yù)見到，并且及時(shí)避免；或者對各種有可能導(dǎo)致干擾的狀況和已經(jīng)干擾后的善后工作做到心中有數(shù)，提早采取措施，將偏差降至最低限度。

不幸的是，再有預(yù)見力的管理人員也不可能預(yù)見到所有的干擾，因此，計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)施中的計(jì)劃總會(huì)有大大小小的偏離。值得一提的是，干擾并非總是帶來負(fù)面效應(yīng)，對于意外的正偏差，管理人員首先應(yīng)該確定這種正偏差是運(yùn)氣，還是工作優(yōu)秀的表現(xiàn)。

計(jì)劃實(shí)施過程中的控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，對管理人員的素質(zhì)有很高的要求。而控制又是整個(gè)管理系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，它在管理系統(tǒng)中與其他管理職能緊密結(jié)合在一起，一環(huán)扣一環(huán)。因此，管理人員必須采取有效措施，確保控制職能的正常運(yùn)作。

史蒂夫.凱斯：創(chuàng)建AOL的神奇小子

人人都說史蒂夫·凱斯在小時(shí)候是個(gè)非常普通的孩子，各方面表現(xiàn)均平平，甚至當(dāng)他將美國在線(American On Line)從一個(gè)無名小輩發(fā)展成全世界最大的ISP時(shí)，人們還是未對他投以關(guān)注的目光。凱斯1958年出生于夏威夷。1976年，他告別了四季如春的夏威夷，來到了位于美國東北部的馬塞諸塞州威廉斯學(xué)院學(xué)習(xí)政治學(xué)。4年之后，他對政治和法律還是頭疼，對市場和廣告倒是一往情深，對電腦課更是討厭至極。大學(xué)畢業(yè)后，他幸運(yùn)地到位于辛辛那提的寶潔公司市場部搞推銷。凱斯利用其現(xiàn)有技術(shù)發(fā)明了一種帶吹風(fēng)機(jī)的毛巾，按說充滿了技術(shù)的魅力，可就是賣不動(dòng)，因?yàn)槿藗円床幌矚g，要么覺得用不著。從那之后，他就始終銘記：東西不一定要是最好的，但一定是最簡單，最具可操作性的。凱斯的第一次失敗使他深刻明白了這樣一個(gè)道理：技術(shù)永遠(yuǎn)只是手段，而不是終極目的。

1983年，凱斯在弗吉尼亞北部的控制視像公司Quantum找到了工作。這家公司能通過電話線將游戲軟件傳到電腦上。Quantum是Internet時(shí)代最早的淘金者之一，但也是最早的落敗者。凱斯到公司沒幾周后，公司就倒閉了。凱斯不甘心，和兩位同事合作決定收拾殘局，在原公司的爛攤子上開辦了一家小之又小的公司，投身于網(wǎng)絡(luò)世界。1985年，與幾位同伴一起，凱斯在原來公司的基礎(chǔ)上成立了“美國在線”。

1985年，與幾位同伴一起，凱斯在原來公司的基礎(chǔ)上成立了“美國在線”。當(dāng)初出茅廬的凱斯投身網(wǎng)絡(luò)界時(shí)，硅谷高科技精英們經(jīng)常嘲笑他：“凱斯的玩意兒太沒有技術(shù)含量?！钡珓P斯則認(rèn)為美國電腦公司雖然已多如牛毛，但大多注重技術(shù)研究與開發(fā)或是搞電子銷售。他評價(jià)說，電腦公司“對技術(shù)關(guān)注得太多了，而對消費(fèi)者則很不夠”。他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)用戶們最喜歡干的事是在網(wǎng)上聊天，他們最關(guān)心的是彼此間交流的暢通，而不是去學(xué)習(xí)什么高科技。在這一階段，凱斯的經(jīng)營理論又近了一步：東西要是最簡單的，然后要在所有的地方都擺上。他把這一點(diǎn)用在了美國在線身上，并發(fā)揮到了極致，到目前為止，效果似乎還不錯(cuò)。

1991年，在使用了更為友好的界面后，美國在線很快就趕上并超過兩個(gè)競爭對手Prodigy和CompuServe。凱斯展開強(qiáng)大市場攻勢，并同《紐約時(shí)報(bào)》及音樂電視臺(tái)簽訂協(xié)議，為美國在線充實(shí)內(nèi)容。美國在線很快就脫穎而出，它不但成了第一家Internet公司，而且還是極少數(shù)開始贏利的Internet公司之一。1992年，隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，美國在線公開上市，以籌集資金，進(jìn)一步發(fā)展。到1994年，美國在線用戶達(dá)到了100萬戶。

20世紀(jì)90年代中期，凱斯曾大膽地預(yù)測，美國在線到2005年將在網(wǎng)絡(luò)界成為像微軟那樣的重頭公司，卻遭到各方的嘲笑或譏諷。電腦業(yè)界的許多頭面人物根本沒把他當(dāng)回事，認(rèn)為美國在線如果不被擠垮就是倒閉，最好的結(jié)果只能是賣給他人。據(jù)報(bào)道，當(dāng)時(shí)紅得發(fā)紫的微軟總裁蓋茨曾對凱斯毫不客氣地說：“我可以買下你公司的全部股份，或者我自己進(jìn)入這一行，把你埋葬掉。，’但是很快，蓋茨發(fā)現(xiàn)自己是錯(cuò)的。90年代后半期，互聯(lián)網(wǎng)開始風(fēng)行美國，巨大的

市場潛力開始吸引無數(shù)人的注意。微軟、美國電報(bào)電話、IBM等公司紛紛涉足互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。凱斯和他的美國在線遭遇到了一場前所未有的“生死劫”。1996年下半年，美國在線為擴(kuò)大業(yè)務(wù)，與其他大公司競爭，斷然宣布將上網(wǎng)費(fèi)從小時(shí)價(jià)改為月價(jià)。每月只交19.95美元，就可以無限制上網(wǎng)。這一決策深受用戶歡迎并在全美引起巨大反響，但同時(shí)差一點(diǎn)把美國在線推上絕路。

由于上網(wǎng)費(fèi)大為降低，用戶數(shù)目直線上升，而美國在線的基礎(chǔ)設(shè)施卻跟不上，結(jié)男使公司電話線路擁擠不堪，許多用戶不能上網(wǎng)，紛紛向政府部門投訴，政府部門要求美國在線向用戶退款。有人譏諷美國在線成了“美國斷線”，凱斯也被說成是個(gè)“網(wǎng)絡(luò)騙子”。

在這危急關(guān)頭，凱斯一面組織人手處理顧客投訴，一面迅速?zèng)Q定斥巨資增開數(shù)萬條電話線路，緩解了上網(wǎng)堵塞的問題。1997年，美國在線總算過上了好日子。當(dāng)年總收入達(dá)到21.97億美元，凈利潤600萬美元。1998年，美國在線更是一路“追殺”，開始一系列的并購，收購了幾十家與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的小公司，其中包括收購了CompuServe和另——家Internet傳奇先鋒Netscape(網(wǎng)景)。

到1999年，美國在線已成為擁有互聯(lián)服務(wù)集團(tuán)、互聯(lián)資產(chǎn)集團(tuán)、網(wǎng)景企業(yè)集團(tuán)和美國在線國際集團(tuán)的巨型公司，總收入比上一年增長55%，高達(dá)48億美元，凈利潤高達(dá)3.96億美元。全美國因特網(wǎng)有1/4用戶使用美國在線公司的服務(wù)。美國在線大多數(shù)收入來自每個(gè)用戶每月21.95美元的上網(wǎng)費(fèi)，還有20%的收入來自廣告，僅1999年圣誕節(jié)期間，美國在線網(wǎng)上商店營銷額就達(dá)到25億美元，是上年的2倍。而1999年的網(wǎng)上銷售總額達(dá)到了100億美元。到了1999年12月，美國在線的市值則是時(shí)代華納的2.5倍。

凱斯堅(jiān)持的就是這樣一種面對普通消費(fèi)者的戰(zhàn)略，這在硅谷的技術(shù)精英們看來簡直是在發(fā)瘋。但是凱斯不屈不撓，正是這種面向消費(fèi)者的簡單策略使美國在線迅速發(fā)展，成為超過全美廣播公司和哥倫比亞廣播公司的媒體巨人。

據(jù)悉，凱斯已宣布辭去AOL總裁職務(wù)，不管背后原因如何，凱斯和他的AOL曾經(jīng)取得的輝煌是有目共睹的，堅(jiān)持自己策略的凱斯向世人證明了他的不平庸。