產(chǎn)業(yè)集中度是針對(duì)特定產(chǎn)業(yè)而言的集中度，是用于衡量產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性和壟斷性的最常用指標(biāo)。

產(chǎn)業(yè)集中通常是指在社會(huì)生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程。它表現(xiàn)為全部企業(yè)中僅占很小比例的企業(yè)或數(shù)量很少的企業(yè)，積聚或支配著占很大比例的生產(chǎn)要素。因此，集中又可以分為工業(yè)集中與產(chǎn)業(yè)集中。工業(yè)集中是以整個(gè)工業(yè)為考察范圍，對(duì)各個(gè)不同產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力分布狀況的一種綜合反映。產(chǎn)業(yè)集中是以某個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)為考察對(duì)象，反映產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源在不同企業(yè)間分布的狀況。集中度即集中的程度。產(chǎn)業(yè)集中度是針對(duì)特定產(chǎn)業(yè)而言的集中度，是用于衡量產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性和壟斷性的最常用指標(biāo)。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織理論以產(chǎn)業(yè)集中度作為反映市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度高低的最重要的指標(biāo)，它的基本邏輯是:較高的集中度表明更多的銷售額或其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)被很少一部分企業(yè)所控制，從而這一小部分企業(yè)擁有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)支配力，特別是價(jià)格支配力，使市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性較低。但非傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織理論對(duì)這一邏輯提出了質(zhì)疑。該理論認(rèn)為，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性不僅與單個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)份額有關(guān)，還與市場(chǎng)進(jìn)入障礙等其他因素有關(guān)。正如保羅·薩繆爾森所指出的那樣，一個(gè)由單個(gè)企業(yè)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)的集中度可能為100%，但是如果潛在的供給彈性足夠大的話，該廠商的壟斷勢(shì)力可以為零。如果存在著一種能帶來(lái)壟斷利潤(rùn)的價(jià)格，那么現(xiàn)有的壟斷就會(huì)受到新進(jìn)入者或該產(chǎn)業(yè)中原有邊際廠商擴(kuò)張引起的沖擊。也就是說(shuō)，在特定的市場(chǎng)條件下 (如潛在的供給彈性足夠大)，集中度高并不意味著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性弱，高集中度可能與激烈的競(jìng)爭(zhēng)并存，尤其是在當(dāng)今國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下。

具體來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)集中度是指市場(chǎng)上的某種行業(yè)內(nèi)少數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)量、銷售量、資產(chǎn)總額等方面對(duì)某一行業(yè)的支配程度，它一般是用這幾家企業(yè)的某一指標(biāo)（大多數(shù)情況下用銷售額指標(biāo)）占該行業(yè)總量的百分比來(lái)表示。一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)集中度如何，表明它在市場(chǎng)上的地位高低和對(duì)市場(chǎng)支配能力的強(qiáng)弱，是企業(yè)形象的重要標(biāo)志。

影響產(chǎn)業(yè)集中度的因素主要有經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)水平和政策環(huán)境等。

就經(jīng)濟(jì)發(fā)展來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)需求的放量增長(zhǎng)，是產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的根本原因。中國(guó)巨大的國(guó)內(nèi)需求也吸引了跨國(guó)公司開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，加劇了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。但中國(guó)城鄉(xiāng)、東中西地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡形成了多層次的市場(chǎng)需求，往往會(huì)削弱品牌的集中程度。在政策環(huán)境方面，政府采取行政手段對(duì)一些產(chǎn)業(yè)設(shè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整，對(duì)產(chǎn)業(yè)集中度具有一定的影響。一般情況下，技術(shù)要求不高的行業(yè)，集中度往往較高。市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)淘汰許多落后的企業(yè)，可以使產(chǎn)業(yè)集中度有一定程度的提高，企業(yè)之間的并購(gòu)也可以促使產(chǎn)業(yè)集中度的提高，與此同時(shí)，已經(jīng)形成規(guī)模的企業(yè)投入一定的資金用于技術(shù)研發(fā)，相關(guān)企業(yè)可建立某種形式的聯(lián)盟，同樣可以為提高產(chǎn)業(yè)集中度創(chuàng)造條件。

目前處于低產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)中的企業(yè)，僅僅靠價(jià)格戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、人海戰(zhàn)進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，在營(yíng)銷方法、營(yíng)銷手段、品牌訴求、品牌傳播、終端促銷上出現(xiàn)了嚴(yán)重的同質(zhì)化，低產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)中的企業(yè)如何從這種混亂的拼殺中殺出一條血路，成功地實(shí)現(xiàn)突圍，迅速成為行業(yè)知名品牌甚至領(lǐng)導(dǎo)品牌呢？

歸納起來(lái)，有以下五招可以迅速突圍制勝。

第一招通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行突圍制勝

有人說(shuō)：品牌是企業(yè)的有形的手，商業(yè)模式是企業(yè)無(wú)形的手。

商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯，價(jià)值的內(nèi)涵不僅僅是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)發(fā)展力。

1、案例：如家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的剖析

酒店業(yè)是一個(gè)遠(yuǎn)離了新經(jīng)濟(jì)，沒(méi)有技術(shù)含量、門坎低、又立足于一個(gè)老得不能再老的低集中度的勞動(dòng)密集性行業(yè)，如家依靠新的商業(yè)模式在這個(gè)行業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)了突圍，異軍突起，成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

如家進(jìn)入酒店業(yè)的時(shí)候，全國(guó)的酒店數(shù)量，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)供大于求的，特別是中低端酒店的市場(chǎng)份額占總量的80%-90%，但是，如家仍然做出這個(gè)外人看來(lái)是毫不理智行為的，正因?yàn)槿缂乙婚_(kāi)始就選擇了正確的戰(zhàn)略即將連鎖加盟這個(gè)在其它行業(yè)相對(duì)而言比較成熟的商業(yè)模式引入到了經(jīng)濟(jì)性酒店業(yè)之中，用新的商業(yè)模式引爆經(jīng)濟(jì)型酒店的革命性的突破，改寫(xiě)了行業(yè)的游戲規(guī)則和判斷標(biāo)準(zhǔn)。

如家運(yùn)用新的商業(yè)模式將競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔在競(jìng)爭(zhēng)之外。如家商業(yè)模式的價(jià)值就是通過(guò)商業(yè)模式的變革將引發(fā)了低檔酒店業(yè)的洗牌，在這種環(huán)境中原有的市場(chǎng)占有基礎(chǔ)將不復(fù)存在，造就了新的商業(yè)機(jī)會(huì)，從紅海中挖掘了新的藍(lán)海。

2、如家成功案例的啟示

如家的成功再一次向人們?cè)t示，行業(yè)的選擇并不重要，行行出狀元，商業(yè)模式的選擇才是至關(guān)重要的，好的模式可以帶來(lái)組合聚變，快速進(jìn)行突圍，如家迅速邁進(jìn)了低檔酒店業(yè)的知名品牌行列。

3、依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新進(jìn)行突圍的要點(diǎn)分析。

企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式的選擇或者說(shuō)進(jìn)行商業(yè)模式的再造呢？筆者認(rèn)為以下幾個(gè)方面值得思考與重視。一是要正確選擇與本行業(yè)與本企業(yè)相適應(yīng)的商業(yè)模式，切忌機(jī)械的照搬照抄。商業(yè)模式必須有創(chuàng)新和排它性，可以復(fù)制與嫁接其它行業(yè)的成功的、優(yōu)秀的商業(yè)模式，但是必須結(jié)合本行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，通過(guò)商業(yè)模式的建立要對(duì)同行設(shè)置經(jīng)營(yíng)和技術(shù)的障礙與壁壘，防止同行的模仿和跟進(jìn)。二是必須從消費(fèi)者價(jià)值出發(fā)，商業(yè)模式必須是能夠滿足目標(biāo)消費(fèi)群中消費(fèi)者的需求，在為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。三是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)必須具備造血功能，也就是說(shuō)必須具備持續(xù)盈利能力。四是商業(yè)模式必須有綜合整合各類資源的能力。五是一個(gè)好的商業(yè)模式至少要滿足兩個(gè)必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個(gè)整體，有一定結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素；第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來(lái)，使它們互相支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

第二招是通過(guò)供應(yīng)鏈重組進(jìn)行突圍制勝

供應(yīng)鏈是一種在上游供應(yīng)商、制造商、渠道商、終端、顧客之間創(chuàng)造價(jià)值與重組價(jià)值的方法與工具。供應(yīng)鏈越長(zhǎng)越擴(kuò)散，就越要求供應(yīng)鏈上的不同類型的企業(yè)采取同樣的標(biāo)準(zhǔn)，好讓每個(gè)供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都能一環(huán)扣一環(huán)地毫無(wú)摩擦、毫無(wú)損耗地循環(huán)往復(fù)地進(jìn)行下去。水平式地互創(chuàng)價(jià)值是供應(yīng)鏈的核心內(nèi)容。

將供應(yīng)鏈重組運(yùn)用得爐火純青地步的首當(dāng)沃爾瑪，所以它就創(chuàng)造了世界第一大兼第一賺的商業(yè)帝國(guó)的神話。

1、案例：貝發(fā)供應(yīng)鏈重組案例的剖析。

顯然目前國(guó)內(nèi)文具行業(yè)屬于低集中度行業(yè)，國(guó)內(nèi)文具行業(yè)缺乏有影響力的強(qiáng)勢(shì)文具品牌。

貝發(fā)集成供應(yīng)鏈商業(yè)模式的核心是實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理的緊密結(jié)合。利用奧運(yùn)會(huì)文具獨(dú)家供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)地位，針對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)文具制造行業(yè)多小散亂、渠道紛繁和缺乏具有絕對(duì)號(hào)召力品牌的整體格局，貝發(fā)以強(qiáng)勢(shì)文具品牌經(jīng)營(yíng)者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特許的形式發(fā)展加盟分銷商，迅速組織產(chǎn)品、搭建通路，構(gòu)建成以品牌為核心集成眾多制造商和產(chǎn)品渠道的集成供應(yīng)鏈商業(yè)模式。該模式由制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)、分銷商資源管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、貝發(fā)集成資源管理系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺(tái)五部分組成。

貝發(fā)以“高位進(jìn)入、多業(yè)態(tài)滲透、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)化運(yùn)作”為指導(dǎo)思想，以貝發(fā)奧運(yùn)品牌為杠桿，集成優(yōu)化供應(yīng)鏈，構(gòu)建創(chuàng)新的商業(yè)模式，實(shí)施高效的資本運(yùn)作，整合產(chǎn)品和渠道資源，全面布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，迅速形成豐富的文具產(chǎn)品系列和強(qiáng)有力的渠道網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)文具銷售的突破性增長(zhǎng)，成為了中國(guó)第一品牌文具供應(yīng)商，迅速?gòu)牡图卸鹊漠a(chǎn)業(yè)中一躍為一線強(qiáng)勢(shì)品牌。

2、貝發(fā)集團(tuán)成功案例的啟發(fā)。

杭州貝發(fā)集團(tuán)給我們的啟示是，貝發(fā)利用奧運(yùn)雙品牌進(jìn)行空中戰(zhàn)，將供應(yīng)鏈管理與資源組合進(jìn)行地面戰(zhàn)，取得了較大的成效。能夠在低集中度的文具業(yè)巧借供應(yīng)鏈的變革迅速地進(jìn)行了品牌突圍，成為了文具業(yè)的一線品牌。應(yīng)驗(yàn)了一句俗話：“借力使力不費(fèi)力”。

3、通過(guò)供應(yīng)鏈進(jìn)行資源重組進(jìn)行突圍要點(diǎn)分析。

低集中度行業(yè)的企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈進(jìn)行資源重組要注意以下幾個(gè)要點(diǎn)。一是一旦建立了這種供應(yīng)鏈的基本模式，就全力做好三件事。第一就是與供應(yīng)商合作，要求他們盡量壓低生產(chǎn)成本。第二就是無(wú)論制造商和分銷商在任何角落，供應(yīng)鏈的組織者都要交將品種做到最全、服務(wù)做得最好、成本降到最低、摩擦也減到最低。第三就是不斷改進(jìn)資訊系統(tǒng)，把顧客在買什么這個(gè)信息傳達(dá)給所有的供應(yīng)商、制造商、分銷商，讓第個(gè)環(huán)節(jié)的貨物準(zhǔn)備充足。二是要量力而行，每個(gè)供應(yīng)鏈變革的發(fā)起者要量力而行，做好戰(zhàn)略規(guī)劃與步驟，切忌盲目行事。三是通過(guò)供應(yīng)鏈進(jìn)行資源重組的方式與渠道很多，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況靈活運(yùn)用，可以通過(guò)兼并收購(gòu)、參股控股、托管、松散聯(lián)盟等多種方式實(shí)現(xiàn)資源重組，目的與標(biāo)準(zhǔn)就是要達(dá)到最優(yōu)化。

第三招是通過(guò)渠道變革進(jìn)行突圍制勝

現(xiàn)在進(jìn)入了渠道為王的時(shí)代，渠道不但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間相互展開(kāi)激烈爭(zhēng)奪的陣地，而且在制造商與分銷商之間也存在著不斷的博弈與拉鋸戰(zhàn)。

品牌與渠道是相輔相成的，品牌的提升依靠渠道的拓展，而且渠道的拓展又會(huì)促進(jìn)與推動(dòng)品牌的突圍。品牌是渠道的綱、是渠道的魂，在品牌思想的統(tǒng)帥下，渠道的拓展會(huì)變得更加順利和有效。

現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)就是利益集團(tuán)和合作團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，只有跟合作伙伴一起合作逐步在統(tǒng)一品牌的指導(dǎo)下，進(jìn)行渠道的變革和資源的有效組合，這樣的話，反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)和推進(jìn)品牌的升級(jí)和提升。

1、案例：娃哈哈聯(lián)銷渠道模式的剖析

中國(guó)乳品市場(chǎng)集中度低表明乳品產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于初級(jí)階段，如何突圍制勝就成了所有乳品企業(yè)思考的問(wèn)題。

娃哈哈首創(chuàng)的聯(lián)銷體堪稱中國(guó)營(yíng)銷奇跡，從1994年開(kāi)始，和諸多處于低集中度行業(yè)的企業(yè)一樣，深受應(yīng)收款之害的娃哈哈，開(kāi)始尋找突圍，建立了“聯(lián)銷體”營(yíng)銷模式。做法是在每一個(gè)財(cái)務(wù)年度之初，經(jīng)銷商向娃哈哈繳納相應(yīng)的保證金，娃哈哈確保發(fā)貨，并支付不低于銀行貸款利率的利息。同時(shí)，娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商制定了嚴(yán)格的價(jià)差體系，經(jīng)銷商被分為一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)、三級(jí)批發(fā)，每一級(jí)都必須嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的銷售價(jià)格，銷售區(qū)域也是嚴(yán)格地“畫(huà)地為牢”，經(jīng)銷商嚴(yán)禁向區(qū)外市場(chǎng)銷售娃哈哈產(chǎn)品，否則將受到嚴(yán)厲處罰。

對(duì)于嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)銷售政策的經(jīng)銷商，娃哈哈除了遵守承諾支付其保證金利息之外，能夠確保從價(jià)差體系中獲取合理的利潤(rùn)，年底還能獲得娃哈哈的返利。

聯(lián)銷體模式確立之后，給娃哈哈帶來(lái)的營(yíng)銷奇跡是有目共睹的：集團(tuán)不僅沒(méi)有一分錢的銀行貸款，還能常年保持10億元以上的銀行存款；集團(tuán)直屬的銷售人員從上萬(wàn)名減少到兩千人左右；娃哈哈產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度連可口可樂(lè)等國(guó)際巨頭也自嘆弗如……

通過(guò)聯(lián)銷體的建立和成功運(yùn)作，娃哈哈的市場(chǎng)占有率和品牌建設(shè)均取得了巨大成功，迅速成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

娃哈哈的聯(lián)銷體模式在2004年被中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新獎(jiǎng)組委會(huì)授予“中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新獎(jiǎng)”，2005年獲中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域的最高獎(jiǎng)項(xiàng)——袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)。

2、娃哈哈聯(lián)銷體成功案例的啟示

在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得兩點(diǎn)深刻的啟示。

一是“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無(wú)論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作，這就是“誠(chéng)信”。

二是你要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

誠(chéng)信與雙贏是娃哈哈在聯(lián)銷體運(yùn)作中一直堅(jiān)持的基本原則，也是聯(lián)銷體至勝的法寶。

3、依靠渠道變革突圍的要點(diǎn)分析

任何事物都有正反兩個(gè)方面，如果方法不妥就會(huì)走向反面，產(chǎn)生負(fù)作用?！巴薰笔讋?chuàng)的“渠道聯(lián)銷體”被認(rèn)為是當(dāng)今最有價(jià)值的渠道管理方法。也幫助娃哈哈從飲料從一個(gè)低集中度的乳業(yè)中的一個(gè)小小的校辦工廠一躍成為乳業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

其它低集中度行業(yè)的企業(yè)在借鑒這種模式時(shí)要特別注意以下幾點(diǎn)。一是要設(shè)計(jì)一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)，如果說(shuō)處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場(chǎng)動(dòng)亂。二是要設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒(méi)有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會(huì)是一盤散沙。三是注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動(dòng)，客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。四是在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時(shí)，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。五是聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，及時(shí)淘汰不合格的經(jīng)銷商，補(bǔ)充具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商。

第四招是通過(guò)終端創(chuàng)新進(jìn)行突圍制勝

終端是品牌的載體，一個(gè)產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)者手中要經(jīng)過(guò)許多環(huán)節(jié)，僅從市場(chǎng)角度講，就涉及到品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、銷售模式、價(jià)格體系、傳播策略等等。但是消費(fèi)者能夠接觸到和看到的只有終端，終端形象是由產(chǎn)品的靜銷力與擺放、導(dǎo)購(gòu)員的銷售能力與服務(wù)、店子的知名度與綜合實(shí)力以及店面的裝修、布置與生動(dòng)化等反映出來(lái)給顧客的綜合印象。一般低集中度行業(yè)的企業(yè)在高空的、線上的宣傳推廣力度不夠，在此情況下，可以通過(guò)終端的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌突圍。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)的根本目的是進(jìn)行銷售，讓消費(fèi)者選擇和購(gòu)買。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的行為最終是發(fā)生在終端里。好的終端給消費(fèi)者營(yíng)造的是一種家的感覺(jué)，品牌就通過(guò)導(dǎo)購(gòu)員和終端的店面這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)傳播給了消費(fèi)者。

1、案例：大自然地板決戰(zhàn)終端案例的剖析

地板行業(yè)有三千家企業(yè)，沒(méi)有一家企業(yè)的市場(chǎng)份額超過(guò)了10%，屬于典型的低集中度行業(yè)。

大自然地板十年前只是一個(gè)作坊式的小工廠，目前已經(jīng)建立了遍布全國(guó)的一千多家地板專賣店。大自然不但重視門店的硬件建設(shè)，同樣非常注重提升經(jīng)銷商及導(dǎo)購(gòu)人員素質(zhì)等軟終端建設(shè)。

大自然地板以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以消費(fèi)者這中心，以遍布全國(guó)的終端為載體，開(kāi)展了一次又一次引領(lǐng)行業(yè)的品牌終端推廣活動(dòng)。2001年大自然在地板界首次發(fā)表萬(wàn)人簽名聯(lián)合宣言；2002年，首次在全國(guó)舉行二次聯(lián)合宣言萬(wàn)里行活動(dòng)；在地板行業(yè)首創(chuàng)了提供24小時(shí)的售后服務(wù)熱線、在線網(wǎng)絡(luò)售后服務(wù)方式，是其他同行企業(yè)無(wú)法超越的；2003年，大自然在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)互動(dòng)聯(lián)盟營(yíng)銷模式，與全球微波爐巨頭格蘭仕進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合進(jìn)行讓利聯(lián)銷； 2003年，大自然在全國(guó)所有專賣店舉行“產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)”雙承諾萬(wàn)里行活動(dòng)，真正為用戶提供，“全程無(wú)憂”一站式特快專列服務(wù)。從2003年到2006年，連續(xù)3年發(fā)布了3.15維權(quán)特刊，2004年，大自然地板協(xié)助中國(guó)林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會(huì)、中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)共同發(fā)布了中國(guó)地板業(yè)首部《木地板消費(fèi)白皮書(shū)》。2005年實(shí)行了“金保姆服務(wù)工程 ”，在同行中率先將品牌建設(shè)延伸到了售后、延伸到了消費(fèi)者家中，2006年在全國(guó)開(kāi)展了 “我為黃河種棵樹(shù)活動(dòng)”等大型公益活動(dòng)。

大自然地板以“為用戶提供優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)”為經(jīng)營(yíng)理念，過(guò)硬的產(chǎn)品和服務(wù)贏得了全國(guó)用戶的厚愛(ài)，產(chǎn)品遍布全國(guó)168個(gè)大中型城市，在全國(guó)建立了68個(gè)一級(jí)客戶服務(wù)中心和138個(gè)售后服務(wù)站。

大自然在地板行業(yè)用了僅僅十年時(shí)間通過(guò)終端決戰(zhàn)，快速成為了地板行業(yè)的第一品牌。

2、大自然地板案例的啟發(fā)。

大自然超越其他同類品牌依靠粗放式的靠形象代言人、廣告“轟炸”的傳統(tǒng)品牌傳播與推廣方式，以真正的實(shí)力作基礎(chǔ)，進(jìn)行終端地面戰(zhàn)，花時(shí)間與精力研究消費(fèi)者、靠近消費(fèi)者，走進(jìn)消費(fèi)者的心中，靠終端、靠服務(wù)贏得了顧客、贏得了市場(chǎng)、樹(shù)立了品牌。用了不到五年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了在低集中度的地板業(yè)向領(lǐng)導(dǎo)品牌的成功突圍，樹(shù)立了中國(guó)木地板第一品牌的形象。不僅值得研究，更值得模仿與借鑒。

3、依靠終端創(chuàng)新突圍的要點(diǎn)。

終端的建設(shè)不僅僅是硬件建設(shè)，更主要的是終端軟件建設(shè)。所有終端要有一個(gè)統(tǒng)帥的靈魂，這個(gè)靈魂就是品牌的核心價(jià)值。

如何利用品牌的靈魂來(lái)統(tǒng)帥、拉動(dòng)和管理銷售終端？是終端建設(shè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

要點(diǎn)一：終端要具有規(guī)范性.比如麥當(dāng)勞就有一本厚達(dá)385頁(yè)的《麥當(dāng)勞手冊(cè)》，有效的保證了連鎖店經(jīng)營(yíng)和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。

要點(diǎn)二：終端要具有創(chuàng)新性。隨著產(chǎn)品、終端同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重的情況下，只有靠終端的創(chuàng)新性來(lái)制造足夠的差異性來(lái)激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，同時(shí)通過(guò)終端的創(chuàng)新可以促進(jìn)品牌的提升。

要點(diǎn)三：終端要融合品牌文化。隨著終端時(shí)代的到來(lái)，連鎖企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重培育品牌文化，將連鎖擴(kuò)張?bào)w現(xiàn)為文化擴(kuò)張。對(duì)比廣告+形象代言人的品牌傳播模式，顧客在門店中領(lǐng)略到的品牌信息更為豐富，企業(yè)的品牌文化將會(huì)在銷售終端上經(jīng)受最有效的考驗(yàn)。

要點(diǎn)四：營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)要隨之跟上。高效的內(nèi)部人員管理可以克服服務(wù)的可變性。終端在做好管理人員、導(dǎo)購(gòu)員的挑選、培訓(xùn)、全方位的評(píng)估與考核、激勵(lì)的同時(shí)，要用企業(yè)制度和企業(yè)文化對(duì)員工進(jìn)行熏陶和訓(xùn)練，也要對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。

第五招通過(guò)長(zhǎng)尾理論進(jìn)行突圍制勝

繼“藍(lán)海戰(zhàn)略”之后，一種新的理論“長(zhǎng)尾理論”又開(kāi)始流行。如果說(shuō)，藍(lán)海戰(zhàn)略講的是回避同質(zhì)化、低利潤(rùn)的“紅?！保M(jìn)入差異化、低成本的“藍(lán)?！?；那么可以說(shuō)，長(zhǎng)尾理論講的是它的續(xù)篇：通過(guò)創(chuàng)意和網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入個(gè)性化生產(chǎn)的“藍(lán)海”。 “長(zhǎng)尾理論”是將原先不怎么被重視的那80%非關(guān)鍵的市場(chǎng)和低收益客戶等用新技術(shù)串起來(lái)進(jìn)行個(gè)性化定制來(lái)滿足他們的需求，“積少成多，涓涓細(xì)流，匯聚成河 ”。許許多多的小眾市場(chǎng)聚合在一起就成了一個(gè)龐大的市場(chǎng)。

1、 案例：攜程網(wǎng)個(gè)性化定制成功案例的剖析

產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時(shí)候就是空白地帶，不僅僅是新老經(jīng)濟(jì)之間，在新經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)之間，在兩個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機(jī)會(huì)，只要你能找到有確切的結(jié)合點(diǎn)，你就能擁有擁有財(cái)富。

攜程網(wǎng)卡是根據(jù)長(zhǎng)尾理論原理設(shè)計(jì)的，它將不被人們重視的80%的分散市場(chǎng)，通過(guò)網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的緊密，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)的無(wú)縫、高效、完美的對(duì)接。也許攜程策劃者和老板梁建章至今也沒(méi)有意識(shí)到他們就是長(zhǎng)尾理論的實(shí)踐者。其實(shí)是應(yīng)用什么原理與理論并不重要，重要的是怎么做？成效如何？

攜程最初是學(xué)習(xí)新浪、搜狐做網(wǎng)站的，但是攜程越做變得就越來(lái)越不像網(wǎng)站了。幾年來(lái)，攜程先是收購(gòu)了當(dāng)時(shí)最大的酒店預(yù)定中心——現(xiàn)代運(yùn)通；隨后又切入機(jī)票預(yù)訂領(lǐng)域，并購(gòu)機(jī)票代理公司北京海岸；去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進(jìn)軍自助游市場(chǎng)。攜程網(wǎng)并不是一家真正意義上的網(wǎng)站，而是用互聯(lián)網(wǎng)武裝起來(lái)的旅行服務(wù)公司，更像是用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行傳統(tǒng)行業(yè)資源整合的資本運(yùn)營(yíng)者。

2000年，攜程的員工不足100人，后來(lái)上升到1500多人，營(yíng)業(yè)額的成倍增長(zhǎng)更是讓傳統(tǒng)旅游公司和單純的網(wǎng)站難望其項(xiàng)背。

2、 依靠長(zhǎng)尾理論突圍的成功案例的啟示

搞學(xué)術(shù)的人喜歡尋找邊緣學(xué)科，因?yàn)槟鞘侨菀壮龀晒牡胤?。做產(chǎn)業(yè)的也一樣，攜程的故事之所以那么順當(dāng)，是因?yàn)樗葲](méi)有單純的處于新經(jīng)濟(jì)中，避過(guò)了那些年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，同時(shí)，它也沒(méi)有成為一個(gè)一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經(jīng)濟(jì)的結(jié)合點(diǎn)。

對(duì)于任何企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時(shí)候就是空白地帶，不僅僅是新老經(jīng)濟(jì)之間，就是在新經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)之間，在兩個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機(jī)會(huì)，只要你能找到有準(zhǔn)確的結(jié)合點(diǎn)。

3、 依靠長(zhǎng)尾理論突圍的要點(diǎn)

邊際投入更小，邊際利潤(rùn)更大，個(gè)性化生產(chǎn)，這些是長(zhǎng)尾理論的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)這一關(guān)鍵的關(guān)鍵是必須依靠新技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有新技術(shù)支撐，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)低成本的個(gè)性化定制。大規(guī)模定制理論的前提是：通過(guò)數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)的“邊際成本遞減”這一低成本擴(kuò)張?zhí)匦?，小批量?chuàng)意產(chǎn)品的低成本化生產(chǎn)，取得類似“大規(guī)模”那樣的成本優(yōu)勢(shì)成為可能。這就為個(gè)性化的小生產(chǎn)，提供了在被壓置了近三百年后重新復(fù)活的機(jī)會(huì)。

中國(guó)的低集中度的行業(yè)太多，處于這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都在痛苦地掙扎，都在尋找突圍和超越單鍵對(duì)手的方法與策略，沒(méi)有萬(wàn)能的放之四海而皆準(zhǔn)的方法與策略，企業(yè)只能根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行策略的有機(jī)組合。