公司治理文化是指股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員、重要員工等公司利益相關(guān)者及其代表，在參與公司治理過程中逐步形成的有關(guān)公司治理的理念、目標(biāo)、哲學(xué)、道德倫理、行為規(guī)范、制度安排等及其治理實踐。

根據(jù)定義可以將公司治理文化的要素按其內(nèi)在和外化分為觀念層、制度層和行為表現(xiàn)層這三個層次(見圖1)。

公司治理文化的觀念層包括公司宗旨、公司治理目標(biāo)、理念等，是公司治理文化的內(nèi)核。

制度層是在觀念層的指引下，體現(xiàn)觀念層實質(zhì)內(nèi)涵的各種成文或不成文的制度和規(guī)范，公司治理的制度或結(jié)構(gòu)可以劃分為兩大類:一類是正式制度(FormalInstitution);另一類是非正式制度(InformalInstitution)。非正式制度是指由文化、社會習(xí)慣等形成的行為規(guī)范(Norm)，這些規(guī)范雖然沒有在正式合同中寫明，從而不具有法律上的可執(zhí)行性，但卻實實在在地發(fā)揮作用。正式制度可以有狹義與廣義之分。狹義的正式制度是指只適用于單個企業(yè)的“特殊契約”，包括公司章程以及一系列具體合同等。廣義的正式制度則還包括適用于所有企業(yè)的“通用契約”，包括政府頒布的一整套法律、條例，如破產(chǎn)法、公司法、勞動法、證券法、企業(yè)兼并條例等。制度層是觀念層與行為表現(xiàn)層的中介，是公司治理的核心理念的具體化和體現(xiàn)。

行為表現(xiàn)層是公司治理實踐的最終外在表現(xiàn)，由制度層直接決定，表征了公司治理的各種個性特征，如董事會規(guī)模、構(gòu)成以及結(jié)構(gòu)、董事會決策方式、董事會與經(jīng)理層的關(guān)系、股東大會的作用、股東大會或董事會會場氛圍等。

(一)會司治理文化是在會司治理實踐中逐步形成的

公司治理的中心是確定公司目標(biāo)和戰(zhàn)略，通過監(jiān)督經(jīng)理人員的行為，合理劃分他們的權(quán)利和責(zé)任，均衡協(xié)調(diào)相關(guān)人員的利益等措施發(fā)揮作用。公司治理實踐主要包括四種行為:(1)明確各利益相關(guān)者的權(quán)利與責(zé)任;(2)制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略;(3)對公司重大事項作出決策;(4)監(jiān)督經(jīng)理人員行為。值得強調(diào)的是，公司治理與公司管理是兩項具有區(qū)別又有聯(lián)系的活動。如果說，公司治理關(guān)心的是“公司向何處去”，那么，公司管理關(guān)心的是“使公司怎樣到達(dá)那兒”，也就是說，管理是在一定的時間內(nèi)通過業(yè)務(wù)經(jīng)營，如研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及財務(wù)、人事等活動實現(xiàn)具體任務(wù)目標(biāo)。在公司管理的長期實踐中會形成公司管理文化，既通常所說的公司文化或企業(yè)文化。因此，公司治理文化與管理文化是有區(qū)別的。

(二)一個會司的治理文化在很大程度上決定了該會司的治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)是由一系列具體的制度安排構(gòu)成的，它與公司治理文化的制度層相對應(yīng)。而公司治理文化的制度層是觀念層—公司宗旨、治理目標(biāo)、理念等的具體體現(xiàn)，并由觀念層決定。由于公司治理文化的觀念層比較穩(wěn)定，不容易變化，因此，特定的治理文化就決定了特定的公司治理結(jié)構(gòu)。

(三)公司治理文化的核心組織載體是董事會

董事會是公司治理的核心。它是公司利益相關(guān)者代表組成的議和體，董事會會議是各相關(guān)者利益發(fā)生沖突與妥協(xié)的主要場所。在董事會中，來自不同方面、具有不同利益取向和文化背景的利益相關(guān)者代表通過參與董事會事務(wù)，將各自的文化交織相融在一起，并形成了公司治理文化。

(四)會司治理文化形成與變遷的基拙是主要利益相關(guān)者之間的相互信任與協(xié)調(diào)一致

與公司內(nèi)部縱向行政管理系統(tǒng)不同，公司治理系統(tǒng)是一個橫向制衡系統(tǒng)。參與公司治理的利益相關(guān)者及其代表是平等的，并且通過一致同意或在必要時通過投票達(dá)成決議。股東大會、董事會(監(jiān)事會)以及經(jīng)理層之間是委托—代理關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)—被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。因此，公司治理文化形成與變遷無法通過最高領(lǐng)導(dǎo)強行推動的方式實現(xiàn)，而只能在主要利益相關(guān)者在相互信任的基礎(chǔ)上一致同意而逐步形成或變遷。

公司治理文化的形成受到多方面因素的影響。這些因素主要包括:

(一)民族或地區(qū)文化傳統(tǒng)因素

不同國家在組織形式上的差別是受其文化傳統(tǒng)影響的。進(jìn)一步而言，一個國家或地區(qū)對公司治理模式與公司法的選擇也是受其文化與意識形態(tài)影響的。因此，不同的民族文化往往對應(yīng)著不同的公司治理模式，如盎格魯一撒克遜文化對應(yīng)英美模式、日爾曼文化對應(yīng)德國模式、大和文化對應(yīng)日本模式、儒家文化對應(yīng)東南亞模式(家族控制模式)。不僅如此，即使在同一個國家或地區(qū)，不同區(qū)域的亞文化也會形成不同的公司治理文化。

(二)法律環(huán)境因素

公司是經(jīng)濟生活中最普遍、最基本的組織形式，各國或地區(qū)均通過立法對公司治理結(jié)構(gòu)框架作出了強制性規(guī)定。公司治理的法律規(guī)定不僅限制了公司治理正式制度的選擇，而且反映了不同的公司治理制度文化。由于不同國家或地區(qū)法律形成的歷史淵源不同，就形成了不同的公司治理法律模式與制度文化。比如美國公司法崇尚股東主義，強調(diào)保護(hù)股東利益;而德國公司法重視員工等利益相關(guān)者的利益，明確規(guī)定公司監(jiān)事會必須有員工代表等。由此可見，不同的法律環(huán)境也會對公司治理文化產(chǎn)生影響。

(三)會司經(jīng)營條件因素

公司是一個開放的經(jīng)濟系統(tǒng)，公司治理與經(jīng)營管理必然受到公司經(jīng)營條件因素的影響。這些因素主要包括公司所屬行業(yè)、市場環(huán)境、公司的資源以及公司規(guī)模等。比如在高科技產(chǎn)業(yè)，公司的成長與發(fā)展在更大程度上取決于公司所擁有的“知識”及其創(chuàng)造能力或者說人力資本，而不是有形資本。

因此，在高科技公司中就必須確立重視知識及其創(chuàng)造、強調(diào)協(xié)調(diào)合作的開放性的公司治理文化。而在一些壟斷性行業(yè)，如公用事業(yè)等產(chǎn)業(yè)中，公司就應(yīng)形成保護(hù)社區(qū)、政府、顧客等利益相關(guān)者的公司治理文化。

(四)公司資本結(jié)構(gòu)因素

公司資本結(jié)構(gòu)因素主要是指所有制形式、股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東素質(zhì)以及融資結(jié)構(gòu)等。這些因素會對公司治理文化產(chǎn)生影響。以所有制形式為例:在國有獨資或國有控股的公司中，由于政企不分，可能會導(dǎo)致公司治理文化中行政官僚色彩濃重;而在家族式的公司中，公司治理文化可能帶有家族主義色彩，公司內(nèi)部的治理也許不依據(jù)公司法、公司章程等正式制度，而是依賴于家族內(nèi)部的一整套不成文的規(guī)則。

公司治理文化及其影響因素的層次結(jié)構(gòu)系統(tǒng)可見圖2。

一、公司治理文化與企業(yè)行業(yè)選擇的相互影響

1 、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)選擇的影響

( 1 )行業(yè)結(jié)構(gòu)需要一定的管理技術(shù)系統(tǒng)支持，這個系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是否切合，直接影響企業(yè)在行業(yè)中持續(xù)發(fā)展的技術(shù)能力。

行業(yè)選擇之所以要考慮與公司治理文化模式相契合，一個重要的原因就是:如果所選擇的行業(yè)的管理技術(shù)系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不切合，它就很難為股東、董事、監(jiān)事和管理者等公司治理的參與成員所接受和學(xué)習(xí)，行業(yè)優(yōu)勢也會因此而難以形成。

一個企業(yè)的公司治理文化，是參與公司治理的成員所擁有的經(jīng)過反復(fù)整合已經(jīng)模式化了的行事方式， 這種方式過去曾卓有成效地適應(yīng)了一定的生存環(huán)境，經(jīng)過長期相傳，又形成了一種相對固定的東西。在這個模式化的體系中，包含著一定特質(zhì)的管理技術(shù)系統(tǒng)并以此為基礎(chǔ)構(gòu)成了一定的治理文化。

公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不僅是指物質(zhì)的管理工具，而且是指特定的管理藝術(shù)。每一個公司治理文化的管理技術(shù)系統(tǒng)都有某種獨特的素質(zhì)，我們所說的模式化的東西，就是指這種特質(zhì)。它的穩(wěn)定性表現(xiàn)在:即使人們具體使用著的管理工具改變了，它還會繼續(xù)存在于新的管理工具當(dāng)中;甚至當(dāng)人們采用其他公司治理文化傳來的管理工具時，這種模式化了的特質(zhì)也會借助其文化的慣性力量體現(xiàn)在其采用的過程中。

正是由于一個公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)具有這樣的整合力量，一個企業(yè)的行業(yè)選擇所要求的管理技術(shù)系統(tǒng)如果與之切合，就能得到一種可持續(xù)開發(fā)的管理技術(shù)支撐。反之，如果一個企業(yè)的行業(yè)選擇與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是完全隔絕的，就意味著企業(yè)在采用新的管理技術(shù)的同時還要學(xué)會放棄既有的模式化了的管理技術(shù)能力，使自身已經(jīng)熟悉并且熟練了的生存手段失效。這意味著處在行業(yè)轉(zhuǎn)換當(dāng)中的人們要承受雙重的壓力:一方面是學(xué)習(xí)、理解和掌握新的管理技術(shù)系統(tǒng);另一方面是放棄業(yè)已成熟了的管理技術(shù)能力。這樣的行業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)換，無疑會造成一種文化的斷裂，給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來極大的困擾。這種困擾包括幾個方面:一是既有的管理技術(shù)和經(jīng)驗突然失靈，造成它們的浪費和流失;二是學(xué)習(xí)和掌握新的管理技術(shù)又缺乏足夠的時間和必要的條件基礎(chǔ);三是由于沒有相應(yīng)的知識背景和信仰背景，不僅是學(xué)習(xí)和模仿異質(zhì)公司治理文化中的管理技術(shù)與經(jīng)驗很難，而且即便是學(xué)，這些技術(shù)和經(jīng)驗也很有可能在仿效過程中耗散和變形。因此，將一個公司的行業(yè)選擇植根于企業(yè)的公司治理文化模式之中，盡可能使兩個管理技術(shù)系統(tǒng)相契合.使行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程同公司治理文化的轉(zhuǎn)型保持動態(tài)的一致對行業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展具有重要的意義。

( 2 )優(yōu)勢行業(yè)形成需要一定的社會人文環(huán)境，而公司治理文化模式正是這一環(huán)境的內(nèi)在基礎(chǔ)或內(nèi)在模式。一個企業(yè)公司治理文化的價值系統(tǒng)、道德觀念等，通過對人的行為和心理的支配，會直接或者間接地影響行業(yè)的發(fā)展，畢竟任何行業(yè)活動都是人的活動，而人又都是被打上了文化烙印的人。因此，一個企業(yè)的行業(yè)管理制度如果與其治理文化相切合，這個管理制度的有效性即它的經(jīng)濟、社會功能的實現(xiàn)就有了深厚的基礎(chǔ)。就公司治理體系來看，行業(yè)選擇的合理與否，一個重要的標(biāo)志就是看它能否將一個企業(yè)內(nèi)外部的人力、財力等所有資源激活并將其有效組織起來推動行業(yè)的開發(fā)與發(fā)展。

2 、企業(yè)行業(yè)選擇對公司治理文化的影響

公司治理文化主要受到四個因子的影響，即專用資本所有者權(quán)益保障因子、創(chuàng)新與開放因子、制度規(guī)范性因子和社會責(zé)任因子川。公司治理文化通過將重心放在不同因子上達(dá)到資源配置最優(yōu)化，而這種配置恰恰受到企業(yè)所在行業(yè)的強烈影響。

公司治理文化行業(yè)特征是適應(yīng)企業(yè)生存需要而產(chǎn)生的。伴隨著企業(yè)的產(chǎn)生，其長期生存所必須的基本假設(shè)就存在于企業(yè)員工和所有者之中，之后這些假設(shè)成為公司治理文化的一部分。這一觀點與S c h e i n的見解相一致，他解釋了成功的行為如何制度化進(jìn)而轉(zhuǎn)化辦企業(yè)價值，最后成為潛在的假設(shè)。表現(xiàn)在行業(yè)影響方面， 企業(yè)必須適應(yīng)行業(yè)所要求的某些假設(shè)才能生存。與行業(yè)驅(qū)動假設(shè)相適應(yīng)的行為也會導(dǎo)致成功的結(jié)果。這樣一來，正如S c h e i n 描述的那樣從成功經(jīng)驗中提取處理的價值觀和假設(shè)凝結(jié)為公司治理文化的組成部分。一旦行業(yè)驅(qū)動假設(shè)不為企業(yè)廣泛共享，那么其行為將與行業(yè)市場基本要求發(fā)生沖突并威脅企業(yè)生存。社會學(xué)家還從制度理論的角度對組織與其環(huán)境之間的關(guān)系進(jìn)行了廣泛的討論。組織的制度環(huán)境是指那些組織必須遵守的成文和非成文的規(guī)則，只有這樣才能保證組織的合法性、生存和繁榮。從本質(zhì)上講，它們反映了特定制度不境中成員的信念、價值觀和規(guī)范。因此， 行業(yè)文化也可以看作是公司治理制度價值觀和信念的組織表現(xiàn)之一。

二、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)特征的作用機制

與其他管理手段相比，公司治理文化的形成更加依賴于作用效果。文化以假設(shè)和相關(guān)價值觀的形式介人外部環(huán)境和內(nèi)部權(quán)力與控制的分配，經(jīng)過市場競爭的檢驗，只有與其所處行業(yè)環(huán)境相融合的部分才能生存和發(fā)展。當(dāng)然，它們之間的聯(lián)系是松散的，因而對于管理者來說仍然存在相當(dāng)大的選擇空間。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)表現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程。公司治理文化作用既包括與如何管理有關(guān)的內(nèi)部控制導(dǎo)向信念，也包括與如何競爭有關(guān)的外部導(dǎo)向 信念。 公司 治理內(nèi) 部控制的 組成部分莫過于公司治理文化和制度規(guī)范，由于企業(yè)行業(yè)差異，兩者及其內(nèi)部之間的作用重心也應(yīng)該有所不同;外部導(dǎo)向包括處理外界環(huán)境所帶來的風(fēng)險等。不同的行業(yè)因其本質(zhì)假設(shè)差異內(nèi)所隱含的風(fēng)險顯然不同，如行業(yè)退出壁壘高的行業(yè)風(fēng)險高于對應(yīng)低的行業(yè)、顧客偏好差異及變化大的行業(yè)風(fēng)險高于對應(yīng)低的行業(yè)等。更重要的是行業(yè)特征風(fēng)險本身將對企業(yè)如何處理問題產(chǎn)生重要的影響。出于行業(yè)驅(qū)動文化研究的需要，相應(yīng)的行業(yè)分類系統(tǒng)也有待于發(fā)展。過去的行業(yè)分類主要集中在財務(wù)、就業(yè)量及產(chǎn)出等特征上。

其實，除了上述特征外，員工技術(shù)含量、顧客偏好、產(chǎn)品競爭范圍、行業(yè)成長等都構(gòu)成了行業(yè)文化驅(qū)動的重要特征。

1 、文化內(nèi)部控制導(dǎo)向行業(yè)特征

首先，我們將內(nèi)部控制要素區(qū)分為正式控制和社會控制機制。正式控制包括結(jié)果控制和行為控制( 或者說流程控制) ，通過它可以對結(jié)果和行為進(jìn)行評估、激勵和獎賞進(jìn)而影響人們的行為方式。企業(yè)內(nèi)部的正式控制還可以分為等級控制和合同控制。

合同控制更多依賴于法律，等級控制更多依賴于制度。合同控制易于理解;等級控制指組織內(nèi)部所采取的控制，它建立在權(quán)威的基礎(chǔ)上，包括命令和評估績效。配置公司治理結(jié)構(gòu)中各機構(gòu)的成員、會議、政策和程序都是等級控制的一部分。不管控制的目標(biāo)是在于界定特定的績效 ( 產(chǎn)出控制)還是特定的過程 ( 行為控制) ，在這種控制之下往往會導(dǎo)致道德、責(zé)任或者是競爭意識的缺乏。并且正式控制還被認(rèn)為有礙于信任的發(fā)展。

相比之下，社會控制通過 “ 軟”方法引導(dǎo)合意行為，更多地考慮影響他人行為。社會控制基本假設(shè)是人們可以最終決定自身的行為:通過社會化和一致的決策流程、強大的價值共享，員工將更加忠于企業(yè);通過建立共同的文化和價值觀減少組織成員之間目標(biāo)差異，以達(dá)到影響員工行為的目的。這種影響只有在共享目標(biāo)、價值觀和規(guī)范時才能產(chǎn)生作用。也就是說，社會控制只有通過公司治理文化這一紐帶才能發(fā)生作用。在長期社會控制的基礎(chǔ)上，企業(yè)之間價值共享還能進(jìn)一步增強企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。此外，社會控制還為參與公司治理的成員提供相互支持的氛圍從而增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的相互理解 。盡管社會控制存在正式控制所不具備的種種優(yōu)點， 但是社會控制并不排斥正式控制，相反社會控制必須以健全的正式控制為基礎(chǔ)。

其次，我們必須認(rèn)識到最優(yōu)的內(nèi)部控制機制是由任務(wù)的特征決定的，也可以說成是控制機制情境適應(yīng)性。即:在任務(wù)特征和控制機制之間存在適應(yīng)性。對控制機制的選擇取決于任務(wù)的兩個特征:知識可傳遞性和結(jié)果的可測性。知識可傳遞性指管理者對整個知識傳遞過程能夠理解的程度。結(jié)果可測性是指以客觀、精確的方式對結(jié)果進(jìn)行評估的能力。

結(jié)果控制對于高可測性和知識傳遞性較為適應(yīng)，而行為控制則恰恰相反。當(dāng)兩個緯度都較低時 ( 如非常規(guī)問題和創(chuàng)新等) ，社會控制 ( 對應(yīng)于公司治理文化)相對于正式控制 ( 對應(yīng)于制度)為最佳。

任務(wù)的行業(yè)特征，包括行業(yè)知識密集度 ( 尤其是隱性知識)和行業(yè)內(nèi)企業(yè)信息對稱程度對內(nèi)部控制的選擇都能夠產(chǎn)生重要的影響:知識的可傳遞性取決于知識符號化和標(biāo)準(zhǔn)化程度特征，這與企業(yè)的知識密集性及其知識類型是密不可分的。

2 、企業(yè)行業(yè)文化外部導(dǎo)向特征

公司治理文化外部導(dǎo)向也即公司治理行為對環(huán)境的適應(yīng)性，來自于公司治理理念與外環(huán)境的整合。

在這一過程中會產(chǎn)生企業(yè)公司治理獨特的行為模式，這種獨特的行為模式系統(tǒng)能夠反應(yīng)公司治理文化的個性、特殊性和生命力。對公司治理文化具有重要影響的行業(yè)競爭環(huán)境根據(jù)其復(fù)雜和動態(tài)程度可以進(jìn)一步細(xì)化為三個緯度

( 1 )產(chǎn)品市場的集中度和復(fù)雜性 ( 所在競爭環(huán)境的企業(yè)數(shù)量和差異性) 。企業(yè)運作的競爭形勢對其公司治理文化的發(fā)展是一個非常重要的影響緯度。

企業(yè)相對數(shù)量 ( 行業(yè)集中度)決定了企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu)，可以從完全壟斷到完全競爭。毫無疑問，完全不同市場結(jié)構(gòu)之下的公司治理文化將存在顯著的差別。

( 2 )穩(wěn)定性或者動態(tài)性 ( 行業(yè)環(huán)境的變化程度) 。行業(yè)環(huán)境的穩(wěn)定性或動態(tài)性對企業(yè)價值觀和基本假設(shè)有重要影響。如:在高技術(shù)行業(yè)中，企業(yè)所處高度變化的環(huán)境促使個體充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，積極行動解決問題。企業(yè)最大的需求是創(chuàng)造力和快速開發(fā)能力。相比之下，在穩(wěn)定的市場中企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)涉及到人際關(guān)系、組織之間的相互依賴以及人力資源的發(fā)展和穩(wěn)定。

( 3 )成長性 ( 企業(yè)所處行業(yè)的成長速度) 。行業(yè)成長性能夠影響企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險創(chuàng)新能力與組織管理和行為，而這些都將反映在公司治理文化中。行業(yè)高速成長則意味著更大的不確定性，同時高行業(yè)成長還會影響員工穩(wěn)定性、潛在創(chuàng)新資源。這些都會增加企業(yè)對人力資源的重視程度。相比之下，在低成長行業(yè)的企業(yè)中更加傾向于依靠正式控制如政策、程序來指導(dǎo)員工的行為。許多實證研究表明，行業(yè)成長與其技術(shù)進(jìn)步密不可分。新的技術(shù)和方法能夠減少不確定性并增加行業(yè)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力。

反過來說，在高度成長的行業(yè)中企業(yè)將經(jīng)歷資源充沛、利潤持續(xù)增長和大量的機會并進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。在行業(yè)成長性方面，我國企業(yè)具有明顯的自身特征。自1 9 7 9 年起，除了為期不長的打斷之外，我國一直保持著高速增長。經(jīng)濟高速增長的同時也必然是絕大多數(shù)行業(yè)的高度成長。企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的機遇?？陀^地講，我國的企業(yè)遠(yuǎn)沒有經(jīng)歷過像早期西方資本主義社會自由的而又殘酷的大范圍的激烈競爭的時代，大多數(shù)企業(yè)并不具備成熟的公司治理文化，其中包括適應(yīng)高度成長的公司治理文化。一般來說，企業(yè)起步階段，免疫力都很差，也就是說面臨的風(fēng)險比較大。盡管如此，企業(yè)卻得到了其能力之外的成就。

三、公司治理文化產(chǎn)業(yè)特征的現(xiàn)實意義

1 、指導(dǎo)會司治理文化的管理方向。

我國公司治理文化所處的階段決定了公司治理文化建設(shè)和發(fā)展過程中必然存在眾多的弊端。公司治理文化不僅僅存在管理手段上的問題，發(fā)展方向也非常不明確，特別是在對企業(yè)創(chuàng)新性的考慮上常常是有欠考慮。然而，公司治理文化管理具有不同的偏重維度，企業(yè)首先必須明白公司治理文化管理的方向性，然后在此基礎(chǔ)上選擇適合自身發(fā)展需要的方法。比方說，制造業(yè)企業(yè)間在一定的程度上存在相似性，它們都更加重視創(chuàng)新和沖突解決，創(chuàng)新能力甚至成為影響企業(yè)存在與發(fā)展的核心競爭能力，因此企業(yè)在制定公司治理文化戰(zhàn)略決策時，必須認(rèn)真分析其所在的產(chǎn)業(yè)對創(chuàng)新的特殊要求，選擇合適的公司治理文化維度及管理方法以達(dá)到事半功倍的效果。

2 、指導(dǎo)公司治理文化變革管理。

公司內(nèi)部和外部環(huán)境變化可能同時導(dǎo)致與這相關(guān)的假設(shè)和價值觀發(fā)生相應(yīng)的變化。但是對于這些變化，管理中也可能會忽視公司治理文化的相應(yīng)調(diào)整。如果這樣的話，新的文化沖突就很可能出現(xiàn)并進(jìn)一步誘發(fā)公司治理活動中的成員的抵觸情緒。于是公司很可能出現(xiàn)公司治理績效下降，由此帶來的壓力會迫使企業(yè)改革。但是以過往的經(jīng)驗為基礎(chǔ)的公司治理文化常常會抵制變化。然而，環(huán)境的變化很少導(dǎo)致公司治理文化從假設(shè)層次上發(fā)生改變，如果這樣的話很可能導(dǎo)致重新構(gòu)造整個產(chǎn)業(yè)。相比之下，公司治理文化在價值觀層次上發(fā)生變化是常有的事情，價值觀層次的變化會產(chǎn)生企業(yè)改變公司治理文化的壓力，如:新的管理方式、引進(jìn)具有不同的文化前景的成員顧問等。也就是說存在兩種層次上的潛在力量對公司治理文化產(chǎn)生作用: 假設(shè)和價值觀。顯然，假設(shè)層次的變化對于企業(yè)來說更加具有影響力。它可能推翻人們在進(jìn)行商業(yè)運作時下意識的思考和行為方式。企業(yè)需要新鮮的血液促使假設(shè)層成功地轉(zhuǎn)變。價值層面上的革新也存在一定的困難，但原有的成員或許就能夠勝任。當(dāng)然，組織必須經(jīng)歷一個再學(xué)習(xí)的過程，如國企改革前后的公司治理文化的變更，國企改革之前，政府是企業(yè)運作的主導(dǎo)力量，隨著產(chǎn)權(quán)制度與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革，股權(quán)結(jié)構(gòu)漸漸多元化，行政干預(yù)的力量逐漸減少，企業(yè)必須根據(jù)自 身所處的新情況重新調(diào)配公司治理文化的特質(zhì)。

3 、為公司治理制度與公司治理文化配合提供參考意見。

制度和文化之間存在著密切的關(guān)系，首先，通過簡化決策過程，節(jié)約交易費用。當(dāng)公司治理活動中的成員面對錯綜復(fù)雜的環(huán)境而無法迅速、準(zhǔn)確、低成本地作出理性判斷時，他們便會借助于公司治理文化中的價值觀念、倫理規(guī)范、道德準(zhǔn)則等 “ 習(xí)慣”進(jìn)行決策，從而簡化決策過程。一個企業(yè)的公司治理文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如果公司治理活動中的成員在價值和行為取向上與公司治理文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，公司治理文化會將其糾正并將之引導(dǎo)到公司治理的價值面和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來?？窟@種協(xié)調(diào)機制大大降低了交易的成本。其次，減少機會主義，節(jié)約監(jiān)督成本。我們可以通過加強監(jiān)督和考核以及加大處罰力度等制度安排增加機會主義成本，從而減少機會主義的發(fā)生，提高公司治理效率。但這需要較大的監(jiān)督成本，而公司治理文化所代表的意識形態(tài)作為一套價值觀念或認(rèn)知學(xué)識，是公司治理中每個成員都具有的，它的存在可以使人們限制自己的行為，在一定程度上減少 “ 搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生，從而使人們超出對個人直接利益的斤斤計較，并誘發(fā)集體行動。意識形態(tài)通過增強個人對于某項制度安排的法理性認(rèn)同和依賴，能夠淡化機會主義行為。

最后，加強對企業(yè)相關(guān)各方的激勵。諾思等制度經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為一定文化作為一種 “ 意識形態(tài)” ，不僅是減少經(jīng)濟秩序交易費用的重要制度基礎(chǔ)，更重要的是它對經(jīng)濟主體創(chuàng)新和進(jìn)取精神的推動，具有和產(chǎn)權(quán)界定匹敵的巨大作用，它可以提供選擇性經(jīng)濟動力激勵等方面的產(chǎn)出，是有效率的經(jīng)濟組織的基礎(chǔ)。人作為一種社會存在，除了物質(zhì)經(jīng)濟利益之外，還追求安全、自 尊、情感、社會地位等社會性需要。

公司治理文化具有使公司治理活動中的成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。公司治理文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的管理為中心。

所以，積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為成員自我激勵的一把標(biāo)尺。同時一種優(yōu)秀的公司治理文化也強調(diào)股東、債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)方等相關(guān)利益人的利益，它不但加強了對企業(yè)相關(guān)各方的激勵，而且企業(yè)通過創(chuàng)造除物質(zhì)激勵的其他激勵方式來滿足不同成員的不同需要， 從而強化企業(yè)各方的合作博弈，成為解決企業(yè)相關(guān)各方激勵不相容問題的一個有效途徑。

一、公司治理文化的主維度分析

圖l展示了公司治理文化的主維度坐標(biāo)系，A、B兩點分別描述了兩種不同的公司治理文化模式，其中A模式的特征是高公共性、高變革性、高開放性，B模式的特征是高私人性、高繼承性、高封閉性。在公司治理文化形成的初期，其穩(wěn)定性通常較低，不具有鮮明的模式特征，然而，公司治理文化的模式一旦形成，通常具有長期的穩(wěn)定性。

例如，要實現(xiàn)從模式B向模式A的轉(zhuǎn)變町能需要經(jīng)歷相當(dāng)長的時問，并經(jīng)歷許多漸變的中間狀態(tài)。

1.公共性與私人性

公司治理文化的公共性是通過群體對公司治理文化的共享性和公有性體現(xiàn)出來的。公司治理文化的要素按其內(nèi)在和外化分為觀念層、制度層和行為表現(xiàn)層這三個層次，公共性更多地與制度層面和觀念層面相聯(lián)系。相反，私人性是通過群體成員對公司治理文化的獨占性和排他性體現(xiàn)出來的，更多地與公司治理文化中的行為層面相聯(lián)系。可以認(rèn)為，公共性與私人性維度是公司治理文化主維度分析的核心變量，與群體概念界定的范圍有關(guān)。當(dāng)群體的概念是指國家或地區(qū)中的所有組織的集合時，公司治理文化表現(xiàn)出更高的公共性特征；當(dāng)群體的概念是指某一國家或地區(qū)中的單個組織時，公司治理文化表現(xiàn)出更高的私人性特征，但就該組織本身而言，在組織內(nèi)部，公司治理文化仍然具有公共性。例如，企業(yè)公司治理文化作為公司治理文化的最小子范疇，其特征是私人性的，不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)公司治理文化模式和內(nèi)容。但在既定的企業(yè)范圍內(nèi)，其特征是公共性的，表現(xiàn)為企業(yè)股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理人員共同追求的價值觀念。

因此，群體概念界定的范圍決定了公司治理文化的公共性程度。范圍越寬，公司治理文化的公共性越高，私人性越低；范圍越窄，公司治理文化的公共性越低，私人性越高。相應(yīng)地，我們可以定義出公司治理文化的諸多子范疇。例如，企業(yè)公司治理文化、行業(yè)公司治理文化、地區(qū)公司治理文化等。

圖2列出了基于公司治理文化的公共性與私人性維度所定義的各級子范疇。當(dāng)然，由于組織機構(gòu)及其行為的復(fù)雜性，這些子范疇之間并沒有嚴(yán)格的層層包容關(guān)系。對那些從事多角化國際經(jīng)營的跨國公司而言，其企業(yè)公司治理文化可能具有行業(yè)、地區(qū)或國家公司治理文化多元融合的特點。

2.繼承性與變革性

公司治理文化的繼承性與變革性維度體現(xiàn)著公司治理文化抗性特征的兩個相互對立的方向，繼承性揭示出群體接受并堅持維持現(xiàn)狀的價值取向，而變革性揭示出群體拒絕或要求打破現(xiàn)狀的價值取向。通常，公司治理文化的繼承性越高，則其變革性越低，反之亦然。但是，公司治理文化的繼承性與變革性之間并不具有完全的逆對應(yīng)性。從公司治理文化的結(jié)構(gòu)看，繼承性與公司治理文化的所有層面都有緊密的聯(lián)系，而變革性主要與公司治理文化的制度層面和觀念層面相聯(lián)系。從影響力方面看，公司治理文化的繼承性居于主導(dǎo)和核心的地位，體現(xiàn)著群體的主流成員追求穩(wěn)定的保守思想，而公司治理文化的變革性居于從屬和邊緣的地位，體現(xiàn)著群體的部分成員追求革新的激進(jìn)思想。

此外，公司治理文化的繼承性與變革性維度還受到國家或地區(qū)工業(yè)化水平和傳統(tǒng)文化的雙重影響。在一個經(jīng)濟發(fā)展相對滯后的國家或地區(qū)，公司治理文化的進(jìn)步將是長期而緩慢的，其根本原因在于傳統(tǒng)文化的繼承性更強。而在那些具有多元文化特征且經(jīng)濟發(fā)展水平較高的地區(qū)，公司治理文化通常表現(xiàn)出更積極的變革傾向。例如，與邊遠(yuǎn)地區(qū)相比，沿海城市的公司治理文化變革的主動性更高；與中、小城市相比，大城市公司治理文化變革的速度更快、力度更大。

3.開放性與封閉性

公司治理文化的開放性與封閉性特征根源于國家或地區(qū)經(jīng)濟的開放化程度。公司治理文化的開放性維度可以用來分析既定層次上的公司治理文化的內(nèi)部一致性水平和外部的一致性水平。換言之，對于既定范疇內(nèi)的公司治理文化來說，如果它既易于在范疇內(nèi)部得到廣泛的交流，又易于與范疇外部進(jìn)行廣泛的交流，則公司治理文化的開放性高，反之，則認(rèn)為其封閉性高。公司治理文化的開放性與封閉性維度有助于解釋公司治理文化在既定范圍內(nèi)部發(fā)展的不平衡性。例如，即使在美國這樣的公司治理文化強度相對較高的國家，仍然存在著許多薄弱環(huán)節(jié)。

二、公司治理文化的次維度分析

以上的分析表明，公司治理文化的主維度具有雙向性，這為在公司治理文化的不同模式進(jìn)行量化對比研究提供了另一條途徑。在公司治理文化現(xiàn)象中，還有3個重要的維度不能通過主維度的量化機制得到合理的解釋，這就是公司治理文化的民族性維度、區(qū)域性維度與政治性維度，統(tǒng)稱為公司治理文化的次維度。圖3展示了公司治理文化的次維度坐標(biāo)系，圖中的C、D兩點分別對應(yīng)著兩種不同的公司治理文化模式，其中C模式具有低民族性、低區(qū)域性與低政治性，這種特征與美國的公司治理文化現(xiàn)狀較相似。D模式具有高民族性、高區(qū)域性、高政治性，這種特征與許多東南亞國家的公司治理文化現(xiàn)狀較相似。

與主維度的雙向性特征不同，公司治理文化能次維度是單向性的，具有屬性或范圍特征，無法量化。而且，隨著公司治理文化定義范疇的降低，公司治理文化的次維度還將逐步退化。例如，在分析一個國家或地區(qū)的行業(yè)公司治理文化特征時，可以不考慮民族性維度的影響。

1.民族性

公司治理文化的民族性主要根源于文化的民族性。這就使得在不同民族的公司治理文化之間存在著許多顯著的差異。例如，盡管美國和德、日同屬于發(fā)達(dá)國家的范疇，但由于民族文化上存在著極大的差異，在公司治理文化的表現(xiàn)上，美國和德、日有明顯的不同。美國的公司治理文化通常表現(xiàn)出追求個人主義，重視個人利益，規(guī)避不確定程度很低，熱衷于冒險，追求物質(zhì)利益，希望創(chuàng)造一個自我奮斗、充分施展自己才能的環(huán)境，外強內(nèi)弱的公司治理模式正好提供了這樣的環(huán)境。而德日兩國都有悠久的歷史，在漫長的集權(quán)統(tǒng)治下，人們早已習(xí)慣于集權(quán)統(tǒng)治，他們對政府民主運作、企業(yè)透明經(jīng)營的要求遠(yuǎn)沒有美國那么強烈，對公司信息披露也沒有特別的要求。當(dāng)然，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，多元文化的融合正在成為文化發(fā)展的主導(dǎo)性方向。這將意味著民族性維度的屬性意義會不斷弱化，但是其影響永遠(yuǎn)不會消失。

2.區(qū)域性

公司治理文化的區(qū)域性來源于兩個因素，即自然地理的因素和經(jīng)濟布局的因素。自然地理的因素決定了文化融合的可能性和界限。換句話說，地理的自然區(qū)劃使得群體在交往中傾向以地理上的便利性為原則。這一原則可以解釋在那些交通不太發(fā)達(dá)地區(qū)，存在各種民族文化的自然村落。從文化的現(xiàn)代意義上講，地理的便利和接近使得信息的傳播和溝通更加容易，從而使得群體在行為上更容易相互理解、學(xué)習(xí)和仿效，而這種理解、學(xué)習(xí)和仿效的過程一經(jīng)形成，又會進(jìn)一步積淀成群體的心理定勢，并最終演變成某種特定的文化模式。公司治理文化作為一種特定的、與現(xiàn)代經(jīng)濟社會發(fā)展相聯(lián)系的文化形式，同樣秉承了文化的區(qū)域性特征。類似地，經(jīng)濟布局的因素決定了公司治理文化發(fā)生關(guān)聯(lián)的方式和程度。由于公司治理文化現(xiàn)象是誕生在近現(xiàn)代以來的社會文明基礎(chǔ)之上的，因此它不可能脫離現(xiàn)實的經(jīng)濟生活而孤立地存在。經(jīng)濟布局是經(jīng)濟活動的構(gòu)成要素之一，決定了經(jīng)濟活動相互聯(lián)系的可能性和界限。具有經(jīng)濟聯(lián)系的群體之間能夠更方便地進(jìn)行信息的交流和文化的溝通。例如，汽車工業(yè)與電子工業(yè)之間公司治理文化的融合性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其與紡織工業(yè)之間公司治理文化的融合性，這是因為在經(jīng)濟布局方面，汽車工業(yè)與電子工業(yè)之問的聯(lián)系更緊密。

區(qū)域性維度與公司治理文化的開放性與封閉性維度有著某種程度的相關(guān)性。區(qū)域性特征界定了公司治理文化的開放性程度及其演變的可能性，但兩者不能相互取代。與民族性維度的特征不同，區(qū)域性維度將隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展而逐漸失去其影響力，這就意味著，當(dāng)公司治理文化的開放性較高時，可以不考慮區(qū)域性維度的影響，而當(dāng)公司治理化的封閉性較高時，則必須考慮區(qū)域性維度的影響。例如，當(dāng)我們研究上海市公司治理文化的狀況時，可以少考慮其自然地理特征，而當(dāng)研究貴州省的公司治理文化狀況時，則需要多考慮其自然地理特征。

3.政治性

公司治理文化的政治性維度與公司治理文化結(jié)構(gòu)化特征的制度層面和觀念層面緊密相聯(lián)。一般來說，公司治理文化的政治性和公共性與私人性維度有著某種程度的相關(guān)性，隨著公司治理文化公共性的提高，政治性的特征通常表現(xiàn)得更明顯。例如，盡管日本和美國同屬于經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家，都具有相對較強的公司治理文化，但是，從國家層次上觀察，兩種文化現(xiàn)象之間的政治性差別是相當(dāng)明幔的：日本公司治理文化的國家導(dǎo)向要強于美國，政治性更明顯。公司治理文化的政治性維度還表現(xiàn)在公司治理文化制度層面和觀念層面發(fā)生變革的推動力方面。對于政治性較強的公司治理文化而言，變革的推動力主要來自于政策需要或政治壓力，具有主觀性。而對于政治性較弱的公司治理文化而言，變革的推動力主要來自于經(jīng)濟發(fā)展的需要或市場競爭的壓力，具有客觀性。

三、維度分析角度的公司治理文化的演變過程及機制

與公司治理文化的結(jié)構(gòu)化分析不同，維度分析提供了一個考察公司治理文化演變過程及機制的新的視角。基于維度分析坐標(biāo)系，可以確定在特定范疇上的公司治理文化是如何從某個既定的模式漸漸地演變?yōu)榱硪粋€不同的模式的，即模式的任何變化都意味著公司治理文化的一個或多個層面的持續(xù)改進(jìn)或深刻變革。這種改進(jìn)或變革涉及兩個方面：一是公司治理文化各個層面上的改進(jìn)或變革；二是公司治理文化強度總體上的改變。例如，隨著“社會和諧發(fā)展”成為公司治理文化觀念層面新的核心內(nèi)容，從整體上看，公司治理文化將從低公共性模式演變成高公共性模式。需要說明的是，公司治理文化的演變過程通常是非均衡性的，它可能發(fā)生在個別維度上，也可能發(fā)生在所有維度上。而且，公司治理文化演變的后果也并不總是積極的。美國公司治理文化發(fā)展的過程表明，隨著國際競爭壓力的加大，公司治理文化可能進(jìn)入某個快速變革的時期，這時的公司治理文化具有強烈的變革性，而一旦危機過去，公司治理文化將進(jìn)入一個停滯期，表現(xiàn)出很高的繼承性。一般來說，公司治理文化模式的演變通常是由與主維度相關(guān)的結(jié)構(gòu)化特征的改進(jìn)或變革引起的，因此主維度分析是研究公司治理文化演變過程的主要手段。

1 . 建立期

建立期的公司治理文化是指企業(yè)開創(chuàng)時期孕育形成的公司治理文化。創(chuàng)新精神在建立期中是最為重要的角色。企業(yè)在初創(chuàng)階段最突出的特點是關(guān)心組織成員， 強調(diào)創(chuàng)新， 重視個人的創(chuàng)造力與想像力; 人力資源受到重視， 培訓(xùn)、 自 我管理、 授權(quán)相當(dāng)普遍; 專業(yè)管理、 職務(wù)與個人技能相匹配在這種價值體系中得到充分體現(xiàn)。 在該階段， 組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力可以通過組織的開放性、 員工的參與和討論而得以維持。在初創(chuàng)階段， 由于參與公司治理的成員之間尚處于磨合期，同時由于個體文化的差異性，企業(yè)尚未確立其主流的公司治理文化，公司治理文化的特征是多文化的沖突與交流，決定了在該階段必然要采取基于人際關(guān)系的管理模式。很顯然， 由于一元的核心價值觀尚未形成， 并且參與公司治理的成員各具特色， 可以給組織帶來多種選擇上的優(yōu)勢，此時的公司治理文化具有極強的可塑性，但這種公司治理文化無法產(chǎn)生推動企業(yè)向前發(fā)展的強大的文化力。

一種公司治理文化的起源， 往往同股東、 董事及高級管理人員的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)、 管理風(fēng)格、 意志、 膽量、 魄力、 品格等相聯(lián)系， 同時也與公司治理文化賴以存在的時代文化環(huán)境以及企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期結(jié)果的印證等等都有直接的關(guān)系。在建立期， 公司治理文化主旨、 文化內(nèi)容、 文化基本結(jié)構(gòu)與文化形式、 文化體系呈不均衡、 不等比發(fā)展， 即創(chuàng)新有余、 甘冒風(fēng)險有余， 而文化積累不足， 權(quán)衡利弊、 計算得失不足; 注重未來， 易于共同對外， 精誠團結(jié)， 而不是把目光盯在內(nèi)部的權(quán)利、利益分割上。公司治理文化建設(shè)是一個嶄新的任務(wù)，由構(gòu)想到創(chuàng)建出公司治理文化需要一段較長的摸索時間。企業(yè)所生產(chǎn)的精神財富， 必須具有本企業(yè)的特色， 主要供本企業(yè)內(nèi)部“ 分配” 和“ 消費” ，并被企業(yè)參與公司治理的成員正確理解以后加以品質(zhì)化、 物質(zhì)化、 習(xí)俗化和社會化， 才能形成、 建立真正的公司治理文化。

如果建立起了健康良好的公司治理文化， 它就開始誕生并向前發(fā)展;如果建立起來的公司治理文化不良或呈病態(tài)， 它極可能畸形發(fā)展或天折。

公司治理文化不可能永遠(yuǎn)停留在建立期，拖得過長的建立期是種病態(tài)的公司治理文化，它就很難向下一個生命周期階段發(fā)展。

公司治理文化的建立期可用圖1表示。

2 . 發(fā)展期

公司治理文化一經(jīng)建立， 在企業(yè)中站住腳跟，就進(jìn)入其生命周期的第二個階段— 發(fā)展期。該階段強調(diào)維持組織的等級制度，重視治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部管理， 將信息管理和記錄有效地結(jié)合在一起， 以保證組織的穩(wěn)定性和長期決策的連續(xù)性。強調(diào)這種價值觀念的組織通常擁有完備的資料庫、明確的職責(zé)說明、 預(yù)期目標(biāo)和解決沖突的程序。此時，公司治理文化亦處于成長階段，公司治理文化的特征是兼容并蓄。公司治理文化在吐故納新的過程中獲取養(yǎng)分， 不斷地演化自己， 并在演化過程中提升自己的文化力以保證企業(yè)的快速成長。因此，在成長階段，公司治理文化建設(shè)的重心是培育共同的核心價值觀，從而確立起企業(yè)的主流治理文化， 很顯然， 在企業(yè)發(fā)展的過程中， 參與公司治理活動的成員必然會改變自己以適應(yīng)公司治理主流文化的要求，這樣各具特色的個體帶給企業(yè)的行為與選擇的多樣化就會喪失。因此， 當(dāng)主流文化大大削弱了不同背景的個體帶到組織中的獨特的優(yōu)勢時， 公司治理文化的剛性就產(chǎn)生了。

在這一階段，建立公司治理文化的構(gòu)想開始真正顯現(xiàn)出價值。首先， 股東、 董事和經(jīng)營者等企業(yè)創(chuàng)始人作為公司治理文化的主要發(fā)端者，在其視野、 認(rèn)識、 經(jīng)驗和知識與境界的不斷變動下， 靠著他們的洞察力、 創(chuàng)造力和崇高的威望， 不斷推進(jìn)公司治理文化的發(fā)展和完善; 其次， 許多成功優(yōu)秀的公司治理文化的積累，都得益于隔代家族企業(yè)繼承人的傳統(tǒng)一脈相承和不斷發(fā)展、 豐富; 再次，公司治理文化成長過程中對內(nèi)生文化創(chuàng)新和外生文化創(chuàng)新合理吸納、積累，融合成自己的文化傳統(tǒng)。

所以， 在公司治理文化的發(fā)展期， 企業(yè)承繼已有的成績并繼續(xù)推進(jìn)和擴大，全面繼承企業(yè)已經(jīng)建立起來的治理文化并發(fā)揚光大， 使之不斷成長。

公司治理文化的成長是一種變革，不僅有量的變化， 同時也是一種質(zhì)變。伴隨著成長過程， 公司治理文化也面臨著巨大的危機。

公司治理文化的發(fā)展期可用圖2表示出來。

3 . 成熟期

如果公司治理文化能健康發(fā)展，即沒有陷入病態(tài)行為，公司治理文化便邁向其生命周期的下一個階段， 進(jìn)入了成熟期。處于成熟階段的企業(yè)非常重視對戰(zhàn)略目 標(biāo)的控制以及計劃的實現(xiàn)，并為此建立起高效的反饋系統(tǒng)，以便在目 標(biāo)不能實現(xiàn)時及時地修改工作程序，其最終目的是為了在激烈的競爭環(huán)境中獲取最大化的產(chǎn)出。因此， 理性目標(biāo)是企業(yè)在成熟階段最顯著的特征。參與公司治理的成員的知識體系與技能、企業(yè)的公司治理機構(gòu)和管理系統(tǒng)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)均處于成熟與穩(wěn)定階段，公司治理結(jié)構(gòu)的各組成要素之間經(jīng)過長期的磨合、 互相啟發(fā)和補充， 產(chǎn)生整體大于個體之和的協(xié)同效應(yīng)。但一旦各機構(gòu)成員的知識體系結(jié)合為一體， 就會像礦床一樣， 形成阻止知識、 個人自由轉(zhuǎn)移的組織氛圍。并且， 公司治理文化在經(jīng)歷了前兩個階段的演化后， 已逐步走向成熟與穩(wěn)定，強調(diào)內(nèi)部控制， 注重一元文化的塑造， 在企業(yè)中形成了圍繞企業(yè)使命的共同的核心價值觀。成熟階段的企業(yè)往往處于成功的巔峰，經(jīng)營上取得的成就使得企業(yè)認(rèn)定其現(xiàn)有的公司治理文化是最優(yōu)的而不對其加以變革，甚至還自覺或不自覺地予以強化， 在此過程中， 公司治理文化的剛性逐步達(dá)到了它的臨界點。由于公司治理文化剛性的存在， 公司治理的結(jié)構(gòu)和文化此時已逐漸走向惰性與僵化， 一旦企業(yè)面臨環(huán)境的突變， 這種曾經(jīng)培育了成功的治理結(jié)構(gòu)和文化便會迅速成為企業(yè)走向衰敗的最根本的因素。

這個時期的公司治理文化無疑已成為一種完善的、 系統(tǒng)的集團文化。它同時具備年輕和成熟的優(yōu)勢， 表現(xiàn)出既具活力又具控制力。與建立期的公司治理文化相比，成熟期的公司治理文化更多些平衡和穩(wěn)重。此時， 公司治理文化風(fēng)格規(guī)范趨于完美、 成熟， 開始通過社會、 民族和企業(yè)進(jìn)行傳播和擴散， 逐步走向鼎盛， 形成公司治理文化最為繁榮的風(fēng)貌和格局。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于更長時期地維持這種公司治理文化， 使之越長越好。理想的公司治理文化生命周期的成熟期應(yīng)該越長越好， 使企業(yè)永葆青春。

成熟期的公司治理文化并不代表已經(jīng)到達(dá)了目的地， 而是在成長之中。成熟期的公司治理文化蘊藏著巨大的危機， 求穩(wěn)怕亂、 患得患失， 呈現(xiàn)出走下坡路、 趨于衰敗的跡象。公司治理文化的成熟期并不等同于公司治理文化的穩(wěn)定期，而應(yīng)該繼續(xù)成長、 保持活力， 即所謂的盛年期。這是公司治理文化生命周期曲線上最為理想的點，是公司治萬方數(shù)據(jù)理文化為之奮斗的目標(biāo)。

公司治理文化的成熟期可用圖3表示出來。

4 . 衰敗期

公司治理文化在成熟期達(dá)到穩(wěn)定之后便只有一條路可走了， 即進(jìn)入其衰敗期。一般而言， 在衰敗階段， 企業(yè)的產(chǎn)品、 企業(yè)所擁有的市場甚至企業(yè)組織自身都進(jìn)入了衰退期，公司治理文化到達(dá)了它上升曲線的“ 拐點” ， 公司治理文化也面臨著它的分化點。此時企業(yè)處于成功的巔峰， 往往也處在走向衰敗的起點，而此時公司治理文化所具有的剛性對企業(yè)的衰退將起到推波助瀾的作用。

此時， 公司治理文化以不思進(jìn)取為特點， 標(biāo)志著公司治理文化走到了盡頭，走向末路，走向解體， 走向消亡。墨守成規(guī)、 按部就班的公司治理文化對企業(yè)發(fā)展形成巨大障礙。事實上， 公司治理文化的衰敗可能早已存在。由于公司治理文化正處于成長期和成熟期， 居于絕對優(yōu)勢和統(tǒng)治地位， 因而人們往往容易對那些腐敗、墮落的文化支流視而不見、任其自 然，或簡單地認(rèn)為其存在無礙大局， 終將走向衰敗。但是， 文化的衰敗并不表現(xiàn)為立即死亡， 由于文化的繼承性和再生性， 公司治理文化衰敗后很可能表現(xiàn)為衰而不死或死灰復(fù)燃。

但衰亡并不是企業(yè)生命周期的必然結(jié)局， 企業(yè)完全可以通過自我調(diào)整來獲取新生。這也正是公司治理文化管理的魅力所在。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營陷入困境、 企業(yè)發(fā)生劇烈的文化沖突、 企業(yè)主要股東發(fā)生更迭、 企業(yè)實施重大合并和重組、 企業(yè)與國際文化思潮形成強烈沖擊、 社會發(fā)生文化巨變、 出現(xiàn)重大科技革命、 發(fā)生重大管理革命等情況時， 公司治理文化生命周期都可能出現(xiàn)新一輪的循環(huán)，進(jìn)入新的公司治理文化生命周期。

公司治理文化生命周期的以上各個階段很難硬性規(guī)定出具體的數(shù)量界限。不同的企業(yè)， 其文化生命周期的長短， 以及吝個階段時間的長短， 均有明顯區(qū)別。在一些特殊情況下， 公司治理文化生命周期可能還會呈現(xiàn)出異常形態(tài)。通常， 我們根據(jù)公司治理文化的生命活力或輔以企業(yè)的銷售量和利潤的顯著變化之處來劃分公司治理文化生命周期的各個階段。

但是，不要試圖把你所知道的企業(yè)只放在其文化生命周期的某一個位置。公司治理結(jié)構(gòu)中不同的機構(gòu)可能處于不同的位置，一些機構(gòu)可能比另一些機構(gòu)老化得要快，而另一些機構(gòu)幾乎永葆青春。而且， 公司治理文化在一個時期的特點中可能又包含了其他時期的行為特點，就如少年老成或返老還童，但它的絕大部分行為卻表現(xiàn)出公司治理文化在生命周期曲線上目前所處的主要位置的特征。因此， 企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識和理解公司治理文化生命周期各階段的特點，定期對公司治理文化處在其生命周期的哪個階段上進(jìn)行認(rèn)真的檢查，正確確定公司治理文化生命周期各階段的臨界點， 并制定出一整套的管理對策， 在公司治理文化陷入危機或即將陷入危機之時， 能夠力挽狂瀾，挽救公司治理文化共同體，開辟公司治理文化新渠道。.公司治理文化的衰敗期可用圖4表示出來。

綜上所述， 典型的、 健康的公司治理文化的生命周期的完整形態(tài)可用圖5 表示出來， 它呈鐘形分布。

公司治理文化生命周期的以上各個階段很難硬性規(guī)定出具體的數(shù)量界限。不同的企業(yè)， 其文化生命周期的長短， 以及吝個階段時間的長短， 均有明顯區(qū)別。在一些特殊情況下， 公司治理文化生命周期可能還會呈現(xiàn)出異常形態(tài)。通常， 我們根據(jù)公司治理文化的生命活力或輔以企業(yè)的銷售量和利潤的顯著變化之處來劃分公司治理文化生命周期的各個階段。

但是，不要試圖把你所知道的企業(yè)只放在其文化生命周期的某一個位置。公司治理結(jié)構(gòu)中不同的機構(gòu)可能處于不同的位置，一些機構(gòu)可能比另一些機構(gòu)老化得要快，而另一些機構(gòu)幾乎永葆青春。而且， 公司治理文化在一個時期的特點中可能又包含了其他時期的行為特點，就如少年老成或返老還童，但它的絕大部分行為卻表現(xiàn)出公司治理文化在生命周期曲線上目前所處的主要位置的特征。因此， 企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識和理解公司治理文化生命周期各階段的特點，定期對公司治理文化處在其生命周期的哪個階段上進(jìn)行認(rèn)真的檢查，正確確定公司治理文化生命周期各階段的臨界點， 并制定出一整套的管理對策， 在公司治理文化陷入危機或即將陷入危機之時， 能夠力挽狂瀾，挽救公司治理文化共同體，開辟公司治理文化新渠道。

一、公司治理文化的風(fēng)險特征

公司治理文化風(fēng)險是企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中， 由于文化間的差異而導(dǎo)致的文化沖突使企業(yè)實際收益與預(yù)期收益目標(biāo)發(fā)生偏離的可能性。公司治理文化風(fēng)險是企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題， 但又不同于跨國經(jīng)營中所面臨的其他風(fēng)險。公司治理文化風(fēng)險具有以下特征：

1.公司治理文化風(fēng)險隨企業(yè)經(jīng)營的國際化程度的不同而不同。公司治理文化風(fēng)險是企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中所面臨的特殊風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)處于完全國內(nèi)經(jīng)營階段時， 公司治理文化風(fēng)險對其經(jīng)營的影響較少， 至多不過是國內(nèi)不同地區(qū)之間的文化差異。而當(dāng)企業(yè)開始涉足國際市場時， 公司治理文化風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營的影響隨之增加。從簡單的直接出口到在海外市場進(jìn)行大規(guī)模投資，公司治理文化風(fēng)險隨著企業(yè)跨國經(jīng)營程度的不斷深入而影響愈加重大。企業(yè)興衰雖然不完全決定于公司治理文化風(fēng)險， 但企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗的確在很大程度上取決于公司治理文化風(fēng)險。因此我們認(rèn)為公司治理文化風(fēng)險是企業(yè)發(fā)展中不可回避的新問題， 它對企業(yè)跨國經(jīng)營的影響是十分重大的。

2.公司治理文化風(fēng)險總是通過具體的人來體現(xiàn)。公司治理文化的重要性已經(jīng)為許多企業(yè)界人士所認(rèn)識， 公司治理文化風(fēng)險雖然看不見、 摸不著， 但它的作用對象主要是具體的人。雖然風(fēng)險表現(xiàn)為對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的影響， 但它是通過具體的、 特定的人而發(fā)生作用的。這里的對象主要包括股東、 董事和經(jīng)營者。最典型的例子是在國際合資企業(yè)中， 作為合作者的合資雙方有著不同的文化背景， 由此帶來的由各種文化摩擦而導(dǎo)致合作達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能， 即是公司治理文化風(fēng)險最常見的一種。此外， 公司治理文化風(fēng)險還表現(xiàn)為國際企業(yè)內(nèi)部來自不同文化背景的董事、 監(jiān)事和經(jīng)營者之間由文化差異而導(dǎo)致發(fā)生文化沖突的可能性。

3.公司治理文化風(fēng)險與治理文化誘發(fā)優(yōu)勢并存。風(fēng)險具有不確定性， 它的結(jié)果包括損失和收益兩種情況。公司治理文化風(fēng)險表現(xiàn)為帶來損失的可能性的同時， 它也可能是一種潛在的優(yōu)勢，并由此帶來額外的收益。公司治理文化風(fēng)險在企業(yè)國際化經(jīng)營中是一把雙刃劍， 一方面可能會導(dǎo)致文化沖突， 致使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)受阻； 另一方面也是一種誘發(fā)優(yōu)勢， 是一種積極因素， 可以激發(fā)企業(yè)活力， 激勵企業(yè)創(chuàng)新， 使國際企業(yè)具有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所不具備的跨文化優(yōu)勢。

二、公司治理文化風(fēng)險產(chǎn)生的根源

公司治理文化風(fēng)險產(chǎn)生的根源在于不同文化之間的差異。一般情況下， 文化差異可以分為兩個層次： 文化淵源差異與文化現(xiàn)狀差異。其中， 文化淵源差異是不同文化的價值觀念、 是非標(biāo)準(zhǔn)及思維方式的差別， 它是深層次的， 具有抵制外部干擾的力量， 一般不易改變。而文化現(xiàn)狀差異是表層次的， 如流行時尚、 行為規(guī)范、 社會傾向等。通過一段時間的文化交流， 文化現(xiàn)狀差異是可以改變的。具體來說， 可用美國學(xué)者G·霍夫斯泰德(Hofstede)提出的四個重要維度來討論公司治理的文化差異。

1.權(quán)力距離， 即就是權(quán)力在社會或組織中不平等分配的程度。處于較大權(quán)力距離中的人們有嚴(yán)格的等級觀念， 上司具有較大的權(quán)威且不易接近； 處于較小權(quán)力距離中的人們認(rèn)為彼此是平等的， 等級制度不過是所任職務(wù)不同而已， 且職務(wù)是可以變換的。在企業(yè)中上下級感情差距小， 下屬很容易接近并敢于反駁上司。

2.不確定性的規(guī)避， 即一個社會考慮自己利益受到不確定的事件或模棱兩可的環(huán)境威脅程度， 是否通過正式的渠道來避免和控制不確定性強不確定性回避是社會在維護(hù)既定的信念和行為規(guī)范時， 不能容忍持不同政見的人士和觀點， 在企業(yè)中表現(xiàn)為組織內(nèi)部職責(zé)明確， 規(guī)章制度嚴(yán)格， 重視專家意見， 要求高度一致， 但也因此致使決策緩慢， 缺乏靈活性。弱不確定性回避是針對一個能夠堅持較寬松的氛圍， 允許人們根據(jù)實際提出不同的觀點的社會而言的。弱不確定性回避的社會通常表現(xiàn)為敢于冒風(fēng)險， 鼓勵創(chuàng)新。

3.個人主義與集體主義， 即社會是關(guān)注個人的利益還是關(guān)注集體的利益。個人主義是指在一種松懈的社會結(jié)構(gòu)中， 人們只關(guān)心自己和最親近的親屬。集體主義是指在一種嚴(yán)密的社會組織結(jié)構(gòu)中， 有內(nèi)部群體和外部群體之分， 人們希望內(nèi)部群體關(guān)心自己， 同時也對內(nèi)部群體熱心幫助， 絕對忠誠。

4.功利主義與人文主義。在功利主義傾向較強的國家中， 人們注重收入、 挑戰(zhàn)、 進(jìn)取和被認(rèn)可， 成就的標(biāo)志是財富和受到承認(rèn)， 這類文化往往傾向于擴大企業(yè)規(guī)模并高度注重經(jīng)濟增長。在人文主義傾向較強的國家中， 則比較強調(diào)平等、 團結(jié)， 注重融洽的工作環(huán)境， 成就的標(biāo)志是良好的人際關(guān)系和生活環(huán)境， 工作給人們帶來的壓力較低，成員有較高的自由。

總而言之， 企業(yè)在國際化經(jīng)營的過程中， 當(dāng)它由一種文化背景進(jìn)入另外一種文化背景的時候，通常都會遇到各種各樣的陌生行為和方式， 這種客觀存在的文化差異正是產(chǎn)生公司治理文化風(fēng)險的根源。

三、公司治理文化風(fēng)險管理對策

如果從公司治理的縱向角度觀察跨文化企業(yè)面臨的公司治理文化風(fēng)險， 就會發(fā)現(xiàn)它們中有規(guī)律可尋。第一， 可以把跨文化企業(yè)面臨的文化風(fēng)險分為三個層次， 即行為層的跨文化風(fēng)險、 制度層的跨文化風(fēng)險和觀念層的跨文化風(fēng)險。通過三個層次的歸類， 可以簡化觀察和分析企業(yè)跨文化風(fēng)險的類型。第二， 從三個層次觀察， 我們會發(fā)現(xiàn)，行為層次的跨文化風(fēng)險相對要小得多， 制度層次次之， 觀念層次上的風(fēng)險不僅頻繁， 而且?guī)淼挠绊懸羁痰枚?。第三?從上面的縱向分層中我們會進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)， 公司治理文化在行為層次上的共性要大得多， 實現(xiàn)文化融合要容易得多， 制度層次上的文化融合相應(yīng)要難一些， 觀念層次上的文化融合最為困難。第四， 跨文化的企業(yè)要克服文化風(fēng)險， 可以從行為層次著手， 逐漸及于制度層次，再及于觀念層次， 這有助于積累經(jīng)驗， 找到各個層次間相互結(jié)合的內(nèi)在聯(lián)系， 有助于增強企業(yè)跨文化治理的信心。

1.公司治理文化行為層面的風(fēng)險管理， 應(yīng)采取 “標(biāo)準(zhǔn)化” 模式。人的行為總是趨向于模式化。

行為模式是文化的標(biāo)志， 是進(jìn)入一種文化并為一種文化認(rèn)同的通行證， 是同一文化中的成員互相認(rèn)同的默契， 它是一種長期使用、 固定使用的行為結(jié)構(gòu)形式和適應(yīng)形式。人的行為通過模式化和穩(wěn)定化， 長期地、 個性化地展示著一種文化的特征。

行為模式就是一種文化的個性標(biāo)志、 標(biāo)準(zhǔn)。文化不僅能形成個性化的行為標(biāo)準(zhǔn)， 而且也能形成各種文化都認(rèn)同的共性化的標(biāo)準(zhǔn)， 從而顯示出整個人類文化的共性特征。所謂企業(yè)跨文化行為層面的 “標(biāo)準(zhǔn)化” 模式， 就是指企業(yè)在公司治理的行為層面上先從各種文化都認(rèn)同的 “標(biāo)準(zhǔn)化” 行為模式的結(jié)合做起， 這樣跨文化的差異性會最小， 引起跨文化沖突的可能性也會最小。在這些標(biāo)準(zhǔn)化行為模式背后隱藏的價值觀雖然有所不同， 但又有所相同。標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式， 只要在嚴(yán)格意義上加以強調(diào)并長期不懈地堅持推行， 就可以在行為層次上實現(xiàn)跨文化的逐步結(jié)合和擴大， 減少文化風(fēng)險， 給企業(yè)經(jīng)營帶來良好效果。

企業(yè)在跨文化管理中推行行為層次上的 “標(biāo)準(zhǔn)化” 模式要注意三點： 第一， 跨文化差異常常是發(fā)生在兩種文化體系之間， 如國家文化或民族文化之間， 兩個不同國家或民族之間的企業(yè)中， 代表的是不同國家文化或民族文化， 而不是代表各自的企業(yè)文化， 企業(yè)文化只是國家文化或民族文化的特殊表現(xiàn)形式?？缥幕髽I(yè)要在行為層面上實現(xiàn) “標(biāo)準(zhǔn)化” 結(jié)合， 就必須采取超越國家和民族的國際化標(biāo)準(zhǔn)， 在推行國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)上下功夫， 只有這樣才能取得結(jié)合的積極效果。第二， 行為層次上的 “標(biāo)準(zhǔn)化” 結(jié)合， 必須有賴于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

學(xué)習(xí)國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)化管理， 有助于企業(yè)成員認(rèn)識到在不同文化體系中仍然存在共同的標(biāo)準(zhǔn)行為， 這些標(biāo)準(zhǔn)行為有助于共同價值觀的貫徹， 有助于文化間的溝通、 理解和交流， 有助于形成共同的語言和共同的文化追求。不僅要學(xué)習(xí)， 而且還要培訓(xùn)。行為是一種操作、 一種執(zhí)行， 用培訓(xùn)的方法就是反復(fù)強化標(biāo)準(zhǔn)化操作和執(zhí)行， 使標(biāo)準(zhǔn)化行為的結(jié)合形式得到鞏固和加深。不少企業(yè)由于缺乏對國際慣例和國際標(biāo)準(zhǔn)化管理的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)， 對它們不理解或理解不深， 以致于這些共性化的行為模式， 沒有起到跨文化的橋梁作用和結(jié)合作用，沒有減少風(fēng)險， 反而增加了風(fēng)險， 這種現(xiàn)象是值得注意的。第三， 企業(yè)在跨文化的行為層面上， 除了反映共同文化的標(biāo)準(zhǔn)化行為外， 還有反映文化個性的非標(biāo)準(zhǔn)化行為， 它們是產(chǎn)生行為層次上風(fēng)險的根源。解決的辦法是實行 “行為移置” ， 就是互相學(xué)習(xí)、 模仿和移置對方的行為來反映同樣的價值觀。不同文化許多時候是價值觀相同而行為不同， 這些不同的行為往往是由于環(huán)境、 傳統(tǒng)的不同而形成的。企業(yè)處在跨文化背景下， 雙方的環(huán)境已經(jīng)一致， 因而行為可以靈活變動、 模仿移置。例如同樣是保護(hù)小股東權(quán)益， 有的國家的企業(yè)是以限制大股東表決權(quán)的行為實現(xiàn)的， 而有的國家的企業(yè)則是通過小股東表決權(quán)征集的行為來實現(xiàn)的。

2.公司治理文化制度層次上的文化風(fēng)險管理， 應(yīng)著重采用 “適應(yīng)” 模式。

公司治理文化的制度層次包括非正式制度和正式制度。非正式制度也稱非正式契約或約束，是指在很長的一段時期中自發(fā)形成并被人們無意識接受的行為規(guī)范，主要包括價值道德規(guī)范、 風(fēng)俗文化習(xí)慣、 意識形態(tài)等。這些規(guī)范雖然沒有在正式合同中寫明，從而不具有法律上的可執(zhí)行性，但在現(xiàn)實中卻實實在在地發(fā)揮著作用。正式制度也稱正式契約或約束，可以有狹義與廣義之分。狹義的正式制度是指只適用于單個企業(yè)的 “特殊契約” ，包括公司章程以及一系列具體合同等； 廣義的正式制度則還包括適用于所有企業(yè)的 “通用契約” ，包括政府頒布的一整套法律、 條例，如 《破產(chǎn)法》 、 《公司法》 、《勞動法》 、 《證券法》 、 《企業(yè)兼并條例》 等。制度層次是屬于生產(chǎn)關(guān)系范疇的， 因此它總是要與一定的生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)。 “適應(yīng)” 模式， 就是制度層次的公司治理文化要與企業(yè)的生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)。企業(yè)在處理公司治理文化制度層面上跨文化的 “適應(yīng)” 時， 要特別注意不可盲目追求先進(jìn)的治理文化， 不能盲目照搬發(fā)達(dá)國家的公司治理制度。

3.公司治理觀念層次上的跨文化風(fēng)險管理，應(yīng)著重采取 “求同存異” 的結(jié)合模式。

文化本質(zhì)上是一套不同的價值體系和意義符號體系， 它是不同族類不同生存方式的根本反映。觀念層次的特性是這種根本反映的凝結(jié)， 真正的文化風(fēng)險主要發(fā)生在觀念層次上。不同文化在觀念層次上的“同” 主要表現(xiàn)為： 一是共同認(rèn)識的結(jié)晶。不同的文化在不同的發(fā)展歷程中， 會形成共同的認(rèn)識成果， 它們都是對自然規(guī)律和社會規(guī)律的正確反映，在不同的文化中發(fā)生共同的指導(dǎo)作用， 可以促進(jìn)企業(yè)共同生存和發(fā)展。二是共同智慧的結(jié)晶。不同的文化會產(chǎn)生共同的智慧， 不同的文化主體在不同的條件下解決相同的問題或不同的問題時，會在思路、 做法上達(dá)到殊途同歸， 形成共同的智慧。企業(yè)在觀念層面上要特別注意應(yīng)用這種共同的智慧。三是人類共同文明的結(jié)晶， 包括物質(zhì)文明、 精神文明和制度文明。就精神文明來說， 中國文化傳統(tǒng)中的 “民本” 主義思想和西方文化 “以人為本” 的思想， 是精神文明的共同成果； 注重戰(zhàn)略對戰(zhàn)術(shù)的統(tǒng)率， 注重集中的原則， 注重人才的作用， 注重創(chuàng)新的意義等等， 都是精神文明的共同成果。這些精神文明的成果， 在不同的文化中都得到了高度的應(yīng)用， 企業(yè)對這些 “同” 應(yīng)當(dāng)十分珍惜。

在觀念層次上應(yīng)用 “求同存異” 的結(jié)合模式去解決跨文化風(fēng)險時要注意以下幾方面問題： 第一， 理解。就是站在對方的立場上， 從對方企業(yè)的文化背景的角度去理解對方的價值觀。沒有理解就容易犯 “文化強加” 的錯誤。第二， 包容。企業(yè)在跨文化管理的觀念層面上要做到 “求同存異” ，必須要有對其他價值觀包容的心胸和氣度。對不同的價值觀要理解它的合理性， 不要輕易否定它；要允許多元存在而不要只搞一元存在； 要用時間和實踐檢驗， 而不要用個人判斷和一時判斷來決定取舍。只有具有相當(dāng)包容性， 在不同文化相接觸時， 才能做到吸納對方文化中對環(huán)境的適應(yīng)部分， 做到你中有我， 我中有你， 互相包容。第三， 互讓。文化的個性價值觀雖然會導(dǎo)致風(fēng)險， 但并非冰炭水火完全不相容。只要企業(yè)在面臨跨文化的背景時， 持平和、 寬容、 欣賞、 接受的態(tài)度， 就可能在不同的文化價值觀之間達(dá)成妥協(xié)， 使沖突得到緩和， 使不同的看法得到協(xié)調(diào)， 使求同存異中的“同” 不斷擴大?；プ屖瞧髽I(yè)在處理不同文化價值觀時應(yīng)當(dāng)采取的一種穩(wěn)妥有效的辦法。第四，滲透。在跨文化的背景下， 參與公司治理的不同文化主體的成員會以各種形式， 在面臨各種問題時采取共處、 溝通、 交流、 共享等策略。不同文化的全方位接觸， 必然導(dǎo)致文化的改變、 滲透和吸收。企業(yè)要從提高對環(huán)境適應(yīng)性的角度出發(fā)， 用積極的態(tài)度和高度開放的眼光， 看待和支持不同文化的全方位接觸， 促進(jìn)不同文化價值觀的相互滲透。只要對提高企業(yè)適應(yīng)性有利， 就要大力促成。文化滲透的結(jié)果， 是文化各方的改變， “同”的部分會擴大。這種 “同” 不是和企業(yè)原來某一方面的 “趨同” ， 而是適應(yīng)共同環(huán)境產(chǎn)生的新的“同” 。文化的結(jié)合， 就是新的個性文化的產(chǎn)生，也就是文化結(jié)合中共性與個性的同時擴大。

一、我國公司治理文化建設(shè)的重要性

(一)良好的會司治理文化是會司治理結(jié)構(gòu)高效運作的基本保證。公司治理結(jié)構(gòu)的有效性不僅取決于公司治理的制度安排(包括正式制度與非正式制度)，而且也取決于正式制度與非正式制度之間的兼容性。在一個良好且成熟的公司治理文化中，公司治理的正式制度安排與公司治理的觀念層文化相一致，參與公司治理的當(dāng)事人受到一種自我激勵，這種激勵通過正式制度的確立變得更加明確。同時，正式制度與非正式制度相互兼容時，它們將相互強化，并降低公司治理成本，從而提高公司的經(jīng)營績效。但是在一個不成熟的公司治理文化中，公司治理的正式制度安排往往與公司治理的觀念層文化、非正式制度不一致，不同甚至對立的行為規(guī)則會給公司治理參與者帶來無所適從的感覺，從而導(dǎo)致正式制度的形式化，往往導(dǎo)致公司治理中的沖突與摩擦，最終對公司經(jīng)營績效產(chǎn)生消極影響。

(二)經(jīng)濟全球化與我國加入WTO進(jìn)程的加快迫切需要我國會司迅速建立能促進(jìn)企業(yè)全球化發(fā)展的會司治理文化。隨著科技的迅速發(fā)展，世界經(jīng)濟發(fā)生了前所未有的變化，其中最為突出的是不同國家或地區(qū)之間的市場障礙逐漸解除，市場的國別邊界日趨淡化，市場由區(qū)域化擴展到全球化，全球市場的爭奪與競爭更加激烈，這就要求公司治理必須適應(yīng)激烈的全球競爭，保證滿足公司全球化發(fā)展的需要、提升公司全球市場競爭力成為公司治理文化的重要目標(biāo)。另一方面，隨著我國加人WTO，我國公司必然走向國際，開展跨國經(jīng)營，參與全球競爭。但是不同國家之間的公司治理模式與文化存在差異，例如我國公司在美國設(shè)立海外子公司就常常被要求保證公司經(jīng)營信息的公開化，而我國許多公司已經(jīng)習(xí)慣了信息溝通通常只在公司內(nèi)部進(jìn)行。因此，我國公司必須未雨綢繆，適應(yīng)跨國經(jīng)營的要求，建設(shè)旨在促進(jìn)公司全球化發(fā)展的公司治理文化。

(三)隨壽知識經(jīng)濟的興起，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與條件正在發(fā)生重火變化，形成適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展要求的公司治理文化是當(dāng)前奮司治理發(fā)展面臨的一個迫切常要解決的問題。在知識經(jīng)濟中，公司經(jīng)營的成敗不再取決于有形資本，而是取決于無形的“知識和技術(shù)”。人力資本對于企業(yè)的成長與發(fā)展發(fā)揮著前所未有的關(guān)鍵作用。隨著公司中人力資本的地位迅速提高，傳統(tǒng)的公司所有權(quán)基礎(chǔ)逐漸發(fā)生動搖，公司資本組織形式正在經(jīng)歷一次新的革命。這客觀上要求建立一種新型的公司治理文化以適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展要求，體現(xiàn)知識的重要性，促進(jìn)公司的迅速發(fā)展。同時，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展不僅使企業(yè)相互之間以及企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的依存關(guān)系變得更為緊密，而且為股東，特別是大股東以外的公司治理主體參與公司治理提供了更為廣闊的空間。這就要求公司建設(shè)一種更具包容性的治理文化。

(四)會司治理文化建設(shè)也是我國會司治理結(jié)構(gòu)改革與企業(yè)發(fā)展的迫切重要。我國公司治理改革并不重視公司治理文化建設(shè)，公司治理結(jié)構(gòu)與制度的變遷缺乏相應(yīng)的治理文化支撐。這首先表現(xiàn)在，我國公司治理中的非正式制度仍十分“落后”。一個明顯的例證是我國許多公司，包括大量民營公司的治理結(jié)構(gòu)中正式制度形同虛設(shè)，僅僅起著“裝飾”的作用。其次，關(guān)注公司長期發(fā)展的成熟的股東文化十分缺乏，資本市場的投機色彩濃重。這不僅導(dǎo)致我國公司治理質(zhì)量低下，而且不利于我國資本市場的發(fā)展。

欲從根本上解決這些問題，加強公司治理文化建設(shè)是關(guān)鍵。與此同時，我國一些優(yōu)秀企業(yè)的治理實踐也表明，重視公司治理文化建設(shè)，形成良好治理文化，就能提高公司治理效率，增強公司市場競爭力，如小天鵝公司、深圳華為公司等。由此可見，建設(shè)既體現(xiàn)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展要求又符合我國實際的良好的公司治理文化是我國下一步企業(yè)改革與發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)。

二、我國公司治理文化建設(shè)的內(nèi)容

既然公司治理文化是一個具有層次結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，那么，我國公司治理文化的建設(shè)也就必然是一個系統(tǒng)工程。它需要微觀與宏觀兩方面的協(xié)同配套。在微觀方面，公司治理文化建設(shè)的內(nèi)容主要包括:

(一)樹立良好的公司治理理念。隨著各國政府逐步放松管制以及全球經(jīng)濟一體化，公司治理文化的國別差異日漸縮小，不同公司之間的差異日益擴大，市場力量在公司治理結(jié)構(gòu)選擇過程中發(fā)揮越來越重要的作用。只有公司在激烈的市場競爭中取勝，公司股東、經(jīng)營者以及其他利益相關(guān)者的利益最大化才能實現(xiàn)。因此，公司必須樹立適應(yīng)市場競爭，以增強市場競爭力為目標(biāo)的治理理念。不同的公司必須根據(jù)各自的治理環(huán)境因素，同時適應(yīng)治理公司要素資源由單一化(如資本)轉(zhuǎn)向復(fù)合化(如人力資本等)、員工治理地位提高、加強風(fēng)險控制、防范經(jīng)營危機等發(fā)展趨勢，建設(shè)符合自身實際的公司治理文化。

(二)推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化改革。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理文化密切相關(guān)。特定的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了特定的公司治理文化，同時，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化也影響著公司治理文化的變遷。產(chǎn)權(quán)主體的多元化，尤其是引人具有現(xiàn)代公司治理理念的投資者，有利于形成符合現(xiàn)代公司發(fā)展要求的良好的公司治理文化。在這一方面，三九集團就在全球化發(fā)展的目標(biāo)指引下，提出了“產(chǎn)權(quán)進(jìn)一步多元化”的任務(wù)，以適應(yīng)公司跨國發(fā)展的需要。

(三)加強奮司治理的制度化建設(shè)。在兩權(quán)分離的條件下，公司治理的核心問題就是以保證股東為主體的利益相關(guān)者為前提的一整套有關(guān)公司治理權(quán)利安排、責(zé)任分工以及激勵約束的制度安排。這就要求在公司治理結(jié)構(gòu)中，加強制度建設(shè)，通過制度明確股東、股東大會、董事、董事會、監(jiān)事、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)利與責(zé)任，并形成有效的相互制衡、科學(xué)決策以及激勵與監(jiān)督機制?？梢哉f，目前我國公司治理的制度化建設(shè)相對滯后，許多涉及利益相關(guān)者的問題缺乏制度保障，如中小股東以及員工利益的保護(hù)等;公司治理結(jié)構(gòu)的運作存在許多不規(guī)范的地方，如董事會與總經(jīng)理的責(zé)權(quán)不明確，對管理層(包括董事與監(jiān)事)的激勵與約束缺乏明確的規(guī)定，監(jiān)事會的獨立監(jiān)督缺乏制度保障，公司信息披露極不規(guī)范。這些都不利于維護(hù)公司利益相關(guān)者的合法權(quán)益，不利于公司健康發(fā)展。

因此，我們必須樹立規(guī)范運作的治理理念，加強公司治理的制度化建設(shè)，從而形成有效且規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)與機制。

同時，我國公司治理文化建設(shè)也需要宏觀層次的配套改革，這主要包括:

(一)完善市場體系，形成奮平、有序的市場競爭環(huán)境。充分的市場競爭環(huán)境是形成科學(xué)、成熟的現(xiàn)代公司治理文化的重要保障。通過公平、有序的市場競爭和優(yōu)勝劣汰，可以指導(dǎo)企業(yè)建立適應(yīng)環(huán)境的良好的治理文化，加速我國公司治理文化建設(shè)進(jìn)程。

而長期以來，缺乏一個公平、有序的競爭環(huán)境是我國公司，尤其是國有公司治理文化建設(shè)滯后的重要原因。因此，應(yīng)從解除企業(yè)之間不平等的競爭條件人手，如免除國有公司的各種政策性負(fù)擔(dān)，放棄對國有公司各種行政保護(hù)，同時，加強市場經(jīng)濟秩序的建設(shè)，為公司治理文化建設(shè)提供良好的外部市場環(huán)境。

(二)加快立法進(jìn)程，建立一套完整的、相互支持、相互補充的會司治理法律體系。隨著體制改革的深人，我國公司治理所面臨的新問題層出不窮，而與此同時，我國公司治理的立法進(jìn)程相對滯后。由于無法可依或者政策法規(guī)不適應(yīng)環(huán)境變化，導(dǎo)致我國一些公司，甚至是上市公司接連不斷出現(xiàn)問題，如ST猴王、ST鄭百文等。目前，我國立法部門以及政府相關(guān)部門已經(jīng)著手加快相關(guān)的立法工作，如中國證監(jiān)會目前正在探討并制定《中國上市公司治理結(jié)構(gòu)的基本原則和水準(zhǔn)》以及相關(guān)的配套法規(guī)，如《上市公司董事會運作指引》、《關(guān)于上市公司和控股股東之間的關(guān)系的規(guī)范意見》、《在上市公司設(shè)立獨立董事的規(guī)定》等。當(dāng)然，一個完善的公司治理法律體系包括法律法規(guī)、行業(yè)自律性規(guī)則以及公司治理的最佳做法(有時也稱“公司治理原則”)等三個層次。只有三個層次規(guī)范的相互支持、相互補充，才能有利于我國良好的公司治理文化的形成。

(三)掛承與弘揚我國化秀的民族丈化，推動其有我國特色的現(xiàn)代會司治理文化的形成。綜觀近代以來世界現(xiàn)代化的進(jìn)程，我們可以發(fā)現(xiàn)一個民族的文化傳統(tǒng)與公司治理文化的關(guān)系是相當(dāng)密切的。而改革開放二十年的實踐證明，公司治理結(jié)構(gòu)改革要有一種人文精神作為支柱和動力，這種人文精神對公司治理的發(fā)展具有規(guī)范和推動作用。儒家文化是我國重要的民族文化傳統(tǒng)，它在東亞現(xiàn)代化中所獲得的成功雄辯地證明了儒家文化中一些優(yōu)秀成分可以促進(jìn)現(xiàn)代公司治理的形成以及市場經(jīng)濟的發(fā)展。其人文精神中所包含的集體主義、重視秩序、自律和教育等的價值觀念，在經(jīng)過現(xiàn)代的轉(zhuǎn)化之后，無疑將成為我國公司治理結(jié)構(gòu)的文化基礎(chǔ)。

(四)進(jìn)一步探索符合會司治理發(fā)展要求的政治文化，建設(shè)具有社會主義特色的公司治理體制。

“官本位”一直是我國政治文化的一大特色。在計劃經(jīng)濟時期的企業(yè)治理中，“官本位”文化具體體現(xiàn)在三點:一是企業(yè)經(jīng)營者與行政官員身份合二為一;二是企業(yè)干部由上級黨政部門任免、考核，只對上級黨政部門負(fù)責(zé);三是企業(yè)干部只升不降，穩(wěn)坐“鐵交椅”。顯然，這不符合市場經(jīng)濟條件下公司治理發(fā)展的要求，也阻礙了我國公司治理改革進(jìn)程。隨著我國公司治理改革的深人，需要在重新界定黨組織在企業(yè)治理中的地位與作用的基礎(chǔ)上，探索黨組織介人公司治理的新方式。我們認(rèn)為，公司中黨組織的主要任務(wù)是圍繞提高企業(yè)經(jīng)濟效益，保證監(jiān)督黨和國家的方針、政策在企業(yè)中得到貫徹執(zhí)行。應(yīng)廢除“官本位”的企業(yè)級別，同時，積極探索黨組織依法介人公司治理的途徑與形式。比如，黨組織的保證監(jiān)督工作可以與公司監(jiān)事會作用的加強相結(jié)合。