由于企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境不同，經(jīng)營理念、方式不同，使不同的企業(yè)形成了不同的企業(yè)文化。所以，在企業(yè)并購中除了存在著融資、債務(wù)和法規(guī)等風(fēng)險因素以外，還存在著企業(yè)文化風(fēng)險，即由于文化的不相容而帶來并購失敗。

關(guān)于文化的概念最早定義來自英國文化人類學(xué)家泰勒，他認為文化是指知識、信仰、藝術(shù)、法律、道德、風(fēng)俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習(xí)慣的復(fù)雜整體。在跨文化管理產(chǎn)生以前，關(guān)于文化及文化的差異性和相似性的研究僅限于文化人類學(xué)家。在企業(yè)界，盡管人們已經(jīng)認識到文化環(huán)境與公司決策的相關(guān)性，但在國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境中，很少有企業(yè)把它作為一個主要的因素加以考慮，管理學(xué)界也很少注重文化的研究。然而經(jīng)濟全球化趨勢推動了企業(yè)界和管理學(xué)界對文化與經(jīng)營管理關(guān)系及其重要性的認識不斷深入。

1.霍夫斯泰德的理論

20世紀80年代，隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個維度以來，文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響日益引起人們的關(guān)注?；舴蛩固┑聫奈幕容^的角度提出文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的群體所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域和國家的這種程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育環(huán)境中形成的。群體本身無法感受到自身文化，文化需要比較才可以顯示出各自的特色?；舴蛩固┑绿岢隽嗣枋龊捅碚髅褡逦幕愋偷乃膫€維度，即個人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量與質(zhì)量。他對40個國家的文化特征進行了研究，其成果有助于管理者認識民族文化的差異。

2.特龍彭納斯的理論

上世紀90年代特龍彭納斯對工商管理活動中文化的多樣性進行研究，提出關(guān)于民族文化分析的七個維度具體包括以下幾個方面：

(1)普遍主義與特殊主義。普遍主義認為可以對“什么是好的，什么是對的”加以界定，并總是可以據(jù)此加以運用；特殊主義則與此相反，在特殊主義文化中更看重關(guān)系和環(huán)境的特定責(zé)任，不很看重抽象的社會符號。從這一維度來看文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響，普遍主義主張普遍地按規(guī)則和程序去做以保證公平和一致性，特殊主義鼓勵靈活性以適應(yīng)特殊情況的要求。

(2)個人主義與公有主義。個人主義鼓勵個人的自由和責(zé)任；公有主義鼓勵個人為群體的利益而工作。在個人主義文化中人們崇尚個人成就和獨立承擔(dān)責(zé)任，而在公有主義文化中決策經(jīng)由代表傳回組織后再決定，人們崇尚集體成就，集體承擔(dān)責(zé)任。

(3)情感內(nèi)斂與情感外露。不同文化對表達情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐，商業(yè)上的關(guān)系是典型的工具性關(guān)系，情感被認為是干擾。其前提假設(shè)是我們應(yīng)該類似機器一樣，以便使其運轉(zhuǎn)更有效。但是在有些文化中，商業(yè)是個人的事情，人的全部的情感被認為是恰當(dāng)?shù)摹?

(4)具體專一與廣泛擴散。在專一型文化中管理是與報償相關(guān)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)，私人和公務(wù)上的日程是彼此分開的；在擴散型文化中管理是一個不斷改善的過程，而且質(zhì)量也借此得到改善，私人的和公務(wù)上的問題彼此滲透。

(5)成就與歸屬。成就主導(dǎo)文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報；歸屬主導(dǎo)文化尊重人們基于以往經(jīng)驗的身份和地位。

(6)對時間的態(tài)度。各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家，人們過去取得的成績并不那么重要，更重要的是要知道他們?yōu)閷碇贫耸裁从媱?，而在另一些國家則與此相反。這些是對公司活動會產(chǎn)生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認為是以串聯(lián)著不同事件的直線方式向前流逝的，其他的文化把時間看作是過去、現(xiàn)在和將來以環(huán)形方式在運動，這造成了在制定計劃時實行的戰(zhàn)略、投資、對國內(nèi)培養(yǎng)人才及引進人才等方面的看法上有很大差異。

(7)對環(huán)境的態(tài)度。對環(huán)境的態(tài)度方面也可以發(fā)現(xiàn)重要的文化差異。從其對企業(yè)經(jīng)營活動的影響來看，內(nèi)控型文化主張將精力集中于我們擅長的事情上；外控型文化主張要適應(yīng)顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎(chǔ)上，提出了每一維度的兩個對立面如何走向協(xié)調(diào)的方法，并將其歸納為具體的經(jīng)營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明，文化對企業(yè)經(jīng)營的影響是廣泛、具體而深刻的，不僅影響到產(chǎn)品的銷售，而且影響企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、決策方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技術(shù)應(yīng)用、信息溝通等一系列活動。

1.跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險

跨國經(jīng)營使企業(yè)面臨東道國文化與母國文化的差異,這種文化的差異直接影響著管理的實踐,構(gòu)成經(jīng)營中的文化風(fēng)險。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法,應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中,也許會產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快,各國公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟活動日益頻繁,大量跨國公司的出現(xiàn)使一個公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營管理活動大量增加。由于文化不同,跨國經(jīng)營管理中產(chǎn)生了許多誤會和不必要的摩擦,影響了公司工作的有效運行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗,迫使其重視和利用文化因素,注重將自身產(chǎn)品和服務(wù)與當(dāng)?shù)孛褡逦幕?、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的:“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進入香港市場,是采用與美國一樣的方式。然而,當(dāng)?shù)氐那闆r,要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐?a href="/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82" title="需求">需求。產(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受程度,受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求,宣傳的概念亦不適當(dāng)?！蔽幕蛩厥歉鲊髽I(yè)特別是跨國經(jīng)營企業(yè)走向經(jīng)濟全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn),企業(yè)必須具備識別和處理文化風(fēng)險的能力,才能立于不敗之地。

2.企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險

并購活動導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業(yè)并購活動異?；钴S。以我國企業(yè)為例,既有一國之內(nèi)的企業(yè)并購,也有跨國并購,如海爾自1995年兼并青島紅星電器,到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè);2004年年末,聯(lián)想以17.5億美元的價格并購了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展委員會最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,我國企業(yè)累計以并購形式發(fā)生的對外直接投資,從1988年到1996年年均僅有2.61億美元,從1999年開始,并購額逐年增加,2003年達到16.47億美元。企業(yè)并購能夠更有效地配置 社會 經(jīng)濟資源,然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業(yè)往往把注意力集中在 金融 財務(wù)和 法律 方面,很少關(guān)注組織文化可能帶來的 問題。而許多并購案例證明,文化整合恰恰是并購過程中最困難的任務(wù)。尤其對于跨國并購而言,面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險。因為一個組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式,是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標(biāo)的某種思想體系,如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化,對于任何一個成員來說,識別組織的目標(biāo)都將是困難的,同樣,在為達成組織目標(biāo)而努力時,判斷應(yīng)當(dāng)針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這種情況下,組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業(yè)并購活動中,如何正確評估所面臨的文化差異的基本特征及風(fēng)險,探詢 科學(xué)有效的管理策略,是企業(yè)并購必須面對和解決的一個重要現(xiàn)實問題。

3.組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險

組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景會導(dǎo)致個人層面的文化風(fēng)險。越來越多的組織從不同的國家和地區(qū)招募員工,廣泛開展跨國跨地區(qū)的經(jīng)濟合作與往來,從而使組織內(nèi)部的價值觀念、經(jīng)營思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替,進而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經(jīng)營,企業(yè)也會面臨組織文化與地區(qū)文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以,由于員工隊伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險雖然不如并購和跨國經(jīng)營中的風(fēng)險顯著,但由于其具有潛伏性和持續(xù)性,也會給企業(yè)的經(jīng)營活動造成十分重要的影響 。

文化之所以會構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險,其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時認為,社會互動或有意義的交流,以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提,它們對于跨文化經(jīng)營與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴,因為他們共同構(gòu)成了一種相關(guān)聯(lián)的意義體系:一個群體對一種情境共有的解釋。在經(jīng)營管理中進行有意義的互動要有一個絕對的前提,即存在共同的預(yù)想。當(dāng)交流對象的預(yù)想一致時,雙方對其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰(zhàn)時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強的穩(wěn)定性和繼承性。每個國家、地區(qū)、組織甚至每個人都是一個文化系統(tǒng)。所以當(dāng)各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營活動中相遇時,這種文化差異便潛在地構(gòu)成了無法避免的文化風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險若不加以控制和規(guī)避,會釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷,使企業(yè)蒙受巨大損失,最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此,企業(yè)必須積極面對文化風(fēng)險,制定正確的風(fēng)險管理策略。

1.文化整合

文化整合不僅是影響企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵因素,而且對促進企業(yè)文化的變革具有重要作用。所謂文化整合,就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、社會文化氛圍、組織制度的變化,將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個有機整體。對于企業(yè)具體的并購活動而言,通常采用的文化整合策略主要有:注入型,如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式,在并購活動中第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式,使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng),直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動,從而激活“休克魚”,使其與海爾集團融為一體。融合型,并購雙方認識到構(gòu)成組織的兩個或多個文化群體的異同點,但并不是忽視或壓制這些文化差異,而是通過文化間的相互補充和協(xié)調(diào),形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進型,當(dāng)強文化與弱文化相遇時,在尊重文化差異的前提下,強文化吸收弱文化中合理的部分,并做出適應(yīng)性調(diào)整,使原有的文化功能更加完善。隔離型,在跨國并購中,若雙方文化背景和組織文化風(fēng)格迥然不同,甚至相互排斥或?qū)α?在文化整合的難度和代價較大的情況下,正確識別文化差異,彼此尊重對方的文化, 保持雙方文化的獨立性。

2.跨文化培訓(xùn)

進行跨文化培訓(xùn)是跨國經(jīng)營企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務(wù)活動中規(guī)避文化風(fēng)險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力,促進不同背景的員工之間的溝通與理解,必須進行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括:對對方民族文化及原組織文化的認識和了解;文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn);語言培訓(xùn);跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn);對對方先進的管理 方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。通過跨文化培訓(xùn)不僅可以規(guī)避文化風(fēng)險,而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業(yè)的凝聚力。

3.文化審慎法(Cultural due Diligence)

文化審慎法主要用于對企業(yè)并購中的文化風(fēng)險進行評估,它包含五個步驟:

第一是收購前篩選,主要任務(wù)是組建文化審慎小組來收集目標(biāo)企業(yè)文化物件、價值觀和假定方面的信息;

第二是宣布收購后的綜合性文化測評,即在第一步基礎(chǔ)上對雙方企業(yè)的組織文化、經(jīng)營方式等進行定量與定性分析;

第三是認知沖突、風(fēng)險、機會和成本,根據(jù)第二步所收集的綜合信息,測量兩家企業(yè)的文化差異,確定這些差異帶來的風(fēng)險和成本;

第四是設(shè)計并實施合并后的行動計劃,主要任務(wù)是選擇并實施文化整合的具體策略;

最后是合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實,這個階段文化審慎小組要繼續(xù)關(guān)注并排解企業(yè)文化問題,監(jiān)控整個并購過程的有效進行。

4.塑造共同愿景,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)對文化風(fēng)險的規(guī)避與管理不僅要立足于現(xiàn)在而且要著眼于未來。共同愿景描述了企業(yè)未來發(fā)展方向,它不僅可以使管理者對企業(yè)的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)有一個清晰的認識,而且具有激勵價值,促使每個員工能夠把自己的思想與行為自覺同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)結(jié)合起來。根據(jù)彼得·圣吉的看法,學(xué)習(xí)型組織具有很強的自我更新能力和環(huán)境適應(yīng)能力,它能夠擯棄自身的偏見和陳舊觀念,面向未來吐故納新。因此,通過構(gòu)筑企業(yè)共同愿景,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,將有助于企業(yè)化解和分散文化風(fēng)險,增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力和文化適應(yīng)能力。