內(nèi)部一致性通常被稱(chēng)為內(nèi)部公平性，是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系。換言之，它強(qiáng)調(diào)的是在一個(gè)組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報(bào)酬水平應(yīng)該互相協(xié)調(diào)。這意味著組織內(nèi)部的報(bào)酬水平的相對(duì)高低應(yīng)該以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，或者以工作所需要的技能的復(fù)雜程度為基礎(chǔ)，當(dāng)然也可以是工作內(nèi)容或技能要求的某種組合。但是無(wú)論如何，內(nèi)部一致性強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)都是根據(jù)各種工作對(duì)組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)貢獻(xiàn)大小來(lái)支付報(bào)酬。

內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用，它強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要保持組織內(nèi)部的平衡。組織內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門(mén)或相同部門(mén)員工之間在比較中產(chǎn)生不公平感，造成心理失衡。員工對(duì)于公平的感知不僅僅取決于是不是因?yàn)樽隽送瑯拥墓ぷ鞫玫较嗤膱?bào)酬，他們還關(guān)心薪酬是如何體現(xiàn)技能水平、職責(zé)范圍、服務(wù)質(zhì)量及危險(xiǎn)程度等要素的。因此，要保證組織薪酬的內(nèi)部一致性，就必須合理確定組織內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，做好組織內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核工作。

影響薪酬內(nèi)部一致性的因素有以下幾個(gè)方面：

• 職務(wù)的高低；

• 技術(shù)和訓(xùn)練水平；

• 工作的時(shí)間段；

• 工作環(huán)境(危險(xiǎn)性、舒適性)；

• 福利與待遇；

• 工齡與資歷。

實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部一致性必須關(guān)注如下幾個(gè)方面的內(nèi)容。

1.關(guān)注員工薪酬內(nèi)部公平觀的建設(shè)

既然公平觀念深刻地影響著員工對(duì)公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中就必須大力建設(shè)與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀。要致力于引導(dǎo)員工樹(shù)立合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立內(nèi)部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標(biāo)準(zhǔn)引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感。

2.薪酬制度應(yīng)體現(xiàn)員工勞動(dòng)的多樣性和能動(dòng)性

①關(guān)注職位相對(duì)價(jià)值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對(duì)值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位在工作要求、工作責(zé)任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過(guò)程中，要充分關(guān)注員工勞動(dòng)的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級(jí)的多少、不同薪酬水平之間級(jí)差的大小及確定薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)等方面體現(xiàn)出公平。

②關(guān)注個(gè)人績(jī)效，按績(jī)分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪酬與其績(jī)效一致，也就是與其單個(gè)生產(chǎn)周期的勞動(dòng)邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績(jī)效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識(shí)和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。

顯然，一個(gè)內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值。有多少有效付出就會(huì)獲得多少回報(bào)，這樣的薪酬制度才是公平的。

3.強(qiáng)調(diào)薪酬制度的有效執(zhí)行

制度的執(zhí)行與制度的建設(shè)同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效的執(zhí)行，方能實(shí)現(xiàn)“公平對(duì)待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質(zhì)，防止制度推行緩慢、不力。從某種程度上講，強(qiáng)調(diào)有效執(zhí)行就是強(qiáng)調(diào)程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)行程序保障著公正的薪酬制度的真正實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬體系至少要具備以下3個(gè)特征：

①完成該工作需要的知識(shí)和技能越多，報(bào)酬越多；

②完成該工作時(shí)所處的環(huán)境越差，報(bào)酬越多；

③該工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)越大，報(bào)酬越多。

亞當(dāng)斯認(rèn)為，在工作過(guò)程中，個(gè)人向組織不斷投入了工作行為、教育水平、技能、資歷，而組織也向個(gè)人回報(bào)了工資、福利、地位，這種比較與交換我們稱(chēng)之為縱向公平；同時(shí)人們還通常要求自己在與別人付出同樣代價(jià)的情況下，也能與別人一樣得到同樣的報(bào)酬，這種公平，我們稱(chēng)之為橫向公平。這兩種公平可以用一個(gè)公式加以有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)。即：工作成果報(bào)酬(自己)/工作中所付出的代價(jià)(自己)=工作成果的報(bào)酬(比較對(duì)象)/工作中所付出的代價(jià)(比較對(duì)象)。在比較中，若員工發(fā)現(xiàn)自己的收入一付出比與企業(yè)其他員工的收入一付出比相同時(shí)，他就會(huì)獲得薪酬的內(nèi)部公平感；反之，則產(chǎn)生內(nèi)部不公的感受?？梢?jiàn)，薪酬的內(nèi)部公平有以下兩個(gè)特點(diǎn)：

(一)薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受

作為員工的一種主觀感受，內(nèi)部公平具有明顯的個(gè)性特色。首先，個(gè)體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過(guò)比較收入一付出比來(lái)判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平性的，但個(gè)人的收入和付出具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?對(duì)這二者應(yīng)該如何衡量?這些至關(guān)重要的問(wèn)題往往并沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，多為員工的自我理解和判斷，與個(gè)人密切相關(guān)。其次，個(gè)體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對(duì)薪酬內(nèi)部公平性的判斷也會(huì)隨著時(shí)間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外，員工在判斷過(guò)程中，出于自身利益的考慮，往往對(duì)有效付出和無(wú)效付出不加分辨，將無(wú)效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向，影響著員工的理性判斷。

(二)薪酬的內(nèi)部公平是基于過(guò)程公平的結(jié)果公平

薪酬分配公平既要求過(guò)程公平，也要求結(jié)果公平。追求內(nèi)部公平的員工要求的是基于過(guò)程公平的結(jié)果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業(yè)其他員工的收入進(jìn)行比較，而是將與個(gè)人付出緊密相關(guān)的復(fù)雜的相對(duì)收入即把自己的收入一付出比與他人的進(jìn)行比較。若將薪酬的內(nèi)部公平等同于單純的結(jié)果公平，實(shí)際上是假設(shè)企業(yè)中所有類(lèi)型的工作具有相同的企業(yè)價(jià)值，假設(shè)企業(yè)中所有的勞動(dòng)者具有相同的勞動(dòng)生產(chǎn)率，而事實(shí)上這兩個(gè)假設(shè)的前提都是無(wú)法成立的。因此，忽視了個(gè)體勞動(dòng)多樣性和能動(dòng)性這兩個(gè)重要特征的平均主義的結(jié)果公平并不能使員工產(chǎn)生內(nèi)部公平感。

一、內(nèi)部公平在現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)運(yùn)用中的誤區(qū)

“不患寡而患不均”，從影響企業(yè)的績(jī)效因素角度來(lái)看，內(nèi)部的公平性比外部的競(jìng)爭(zhēng)性更為重要。所以，只有在制定薪酬時(shí)將這種差別體現(xiàn)出來(lái)，才能對(duì)員工形成有效的激勵(lì)。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行衡量并與薪酬掛鉤，而在實(shí)際操作中，對(duì)內(nèi)部公平的追求卻往往使企業(yè)陷入誤區(qū)。

誤區(qū)一：為體現(xiàn)公平而增加變動(dòng)性收入在個(gè)人總薪酬中的比重。

員工個(gè)人薪酬基本由四個(gè)部分構(gòu)成：基本現(xiàn)金、補(bǔ)貼、變動(dòng)性收入和福利。其中，彈性最大的是變動(dòng)性收入，因此其比例的提高更能增加薪酬的激勵(lì)效能。但許多企業(yè)都忽略了以下兩點(diǎn)：一是薪酬的保障性功能。如果企業(yè)員工的整體收入水平較低，那么薪酬的保障性功能就更為重要；只有收入相對(duì)穩(wěn)定，員工隊(duì)伍才會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。二是不同層級(jí)員工間變動(dòng)性收入的比重不一致。不少企業(yè)在不斷提高普通員工的變動(dòng)性薪酬比例的同時(shí)，卻在降低高層管理人員的變動(dòng)性薪酬比例，這種做法很不科學(xué)。按現(xiàn)代績(jī)效管理的理念，由于企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的變化，不可分割性資源對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響越來(lái)越大，而管理層對(duì)不可分割資源效率的影響是更主要的，因此他們的收入應(yīng)與這部分資源的效率相聯(lián)系而表現(xiàn)出更強(qiáng)的變動(dòng)性。

誤區(qū)二：為體現(xiàn)公平而把員工的工作量化，然后依據(jù)這種量化的考核結(jié)果來(lái)確定薪酬。

許多企業(yè)試圖把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過(guò)層層分解的方式量化到每一個(gè)人身上，然后根據(jù)每個(gè)人的指標(biāo)完成情況來(lái)確定薪酬。但事實(shí)上這種方法存在問(wèn)題。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)未必都是可以量化的。盡管一些質(zhì)量性指標(biāo)可以通過(guò)一定的邏輯關(guān)系變成量化指標(biāo)，但這一系列的轉(zhuǎn)化過(guò)程就可能使其失真。即使一些可以直接量化的指標(biāo)如財(cái)務(wù)指標(biāo)，也不可能簡(jiǎn)單地分解到所有的崗位中去，因?yàn)椴煌瑣徫坏穆毮苁遣煌摹?

誤區(qū)三：為提高公平性而經(jīng)常調(diào)整薪酬。

員工薪酬的背后其實(shí)包含著員工與企業(yè)間諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要一定的周期來(lái)履行的。如果企業(yè)不斷進(jìn)行薪酬調(diào)整就意味著單方面修改約定和承諾，這樣會(huì)使員工無(wú)所適從， 企業(yè)也難以形成一個(gè)公平的標(biāo)準(zhǔn)。正常的企業(yè)調(diào)薪每年應(yīng)是1 2次，調(diào)整頻率過(guò)高會(huì)導(dǎo)致員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。

誤區(qū)四：為體現(xiàn)公平而縮小企業(yè)內(nèi)部收入差距。

許多管理者特別是國(guó)企管理者對(duì)于拉開(kāi)企業(yè)內(nèi)部的收人差距仍然心存疑慮，認(rèn)為差距較大會(huì)增加員工的不公平感。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)管理層的薪酬不能超過(guò)一般員工的3～5倍。其實(shí)，內(nèi)部收入差距未必是導(dǎo)致員工不公平感的主要因素，更容易給人造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩(wěn)定、隨機(jī)性以及在許多企業(yè)中大量存在的隱形收人。事實(shí)上，在薪酬制度明確、合理的企業(yè)，內(nèi)部收人差距越大，越具有競(jìng)爭(zhēng)力。

二、走出薪酬公平誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能最大化

企業(yè)員工個(gè)人能力、工作職務(wù)及其工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何走出薪酬公平誤區(qū)，使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能體現(xiàn)公平且被大多數(shù)員工所接受，建立真正公平的薪酬制度，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能的最大化，對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

(一)建立并宣傳合理的公平觀

既然薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受，那么要使員工對(duì)薪酬公平有個(gè)正確的觀念和理性的判斷，企業(yè)就有建立并宣傳合理的公平觀的必要。首先，企業(yè)不僅僅要通過(guò)培訓(xùn)、溝通等建設(shè)企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀，還應(yīng)通過(guò)規(guī)章制度、薪酬手冊(cè)等制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以此具象并強(qiáng)化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。其次，在公平觀的建設(shè)和宣傳中，公司有必要對(duì)“付出”與“有效付出”，“收人”與“部分收入”、“全部收人”等重要概念作出明確辨析，進(jìn)而建立統(tǒng)一的公平標(biāo)準(zhǔn)。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”；能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值的付出才是“有效付出”，反之則為“無(wú)效付出”。員工的“收入”不僅指物質(zhì)回報(bào)，還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收人、生活質(zhì)量等，是“一攬子薪酬”(total compensation亦即總量薪酬、整體薪酬)；物質(zhì)回報(bào)只是收入的一部分，是部分收人。員工進(jìn)行薪酬內(nèi)部公平性判斷時(shí)應(yīng)該進(jìn)行“有效付出”與“全部收人”的比率的比較。

(二)薪酬水平應(yīng)體現(xiàn)員工勞動(dòng)的多樣性和能動(dòng)性

1.關(guān)注職位相對(duì)價(jià)值，同工同酬、不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對(duì)值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位在工作要求、工作責(zé)任等方面是各不相同的，在制定薪酬的過(guò)程中要充分關(guān)注員工勞動(dòng)的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值，在此基礎(chǔ)上確定各職位的薪酬級(jí)別和職位待遇。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級(jí)的多少、不同薪酬水平之間級(jí)差的大小及確定薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)等方面體現(xiàn)出公平性。如果兩個(gè)職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值相同或相似，那么這兩個(gè)職位的薪資帶就應(yīng)該相同或相似；反之，對(duì)于相對(duì)價(jià)值不同的職位則應(yīng)該支付不同的工資，而且工資率應(yīng)該比較準(zhǔn)確地反映出它們之間的差異。

2.關(guān)注個(gè)人績(jī)效，按績(jī)分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪酬與其績(jī)效一致，也就是與其單個(gè)生產(chǎn)周期的勞動(dòng)效益等值。研究表明,同一職位的不同員工之間的績(jī)效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識(shí)和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。因此，一個(gè)內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值。有多少有效付出就會(huì)獲得多少回報(bào)，這樣的薪酬制度才是公平的。就同一崗位的具體員工而言． 其薪酬應(yīng)該是有差異的，這些差異應(yīng)該是由他們的實(shí)際工作績(jī)效決定的。勝任者就應(yīng)該比合格者、不合格者獲得的報(bào)酬要多。在知識(shí)員工越來(lái)越多的今天，建立體現(xiàn)績(jī)效差異的薪酬制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬內(nèi)部公平的一個(gè)極其重要的內(nèi)容。

(三)有效的監(jiān)督制度和溝通機(jī)制

制度的執(zhí)行與制度的建設(shè)同等重要，公正的薪酬制度惟有獲得有效執(zhí)行方能實(shí)現(xiàn)“公平地對(duì)待每一位員工”。首先，要引入有效的監(jiān)督機(jī)制?？梢酝ㄟ^(guò)上級(jí)、同級(jí)實(shí)施監(jiān)督，比如核定員工績(jī)效薪酬時(shí)可以采取上級(jí)建議、隔級(jí)核定的方法。這樣既可避免由于上下級(jí)矛盾或過(guò)度親密引起的過(guò)低或過(guò)高的判斷，也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績(jī)效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對(duì)組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。另外，還應(yīng)采取員工之間的互相監(jiān)督，這是最好最有效的監(jiān)督。其次，要建立有效的溝通機(jī)制，搭建高效的溝通平臺(tái)。管理者應(yīng)通過(guò)訪談、調(diào)查等方式與員工進(jìn)行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用。保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。

絕對(duì)的公平是不存在的。要想有效地解決薪酬內(nèi)部公平的問(wèn)題，使員工獲得公平感，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能的最大化，是薪酬管理的核心問(wèn)題。企業(yè)管理者只有努力想辦法從制度上加以完善、從心理上正確引導(dǎo)，才能有效解決薪酬不公的問(wèn)題，從而提高員工的滿(mǎn)意度，激發(fā)其工作積極性，使企業(yè)的人力資源管理獲得更好的效果。