家族控制模式是指企業(yè)所有權與經(jīng)營權沒有實現(xiàn)分離，或沒有完全分離，企業(yè)的重要控制權在家族成員中配置的一種治理模式。

1．東南亞和韓國家族治理模式的產(chǎn)生過程

韓國家族企業(yè)產(chǎn)生于“二戰(zhàn)”或朝鮮戰(zhàn)爭結束后至20世紀60年代前?！岸?zhàn)”后，在美國的支持下，私營家族企業(yè)進入了創(chuàng)業(yè)期。朝鮮戰(zhàn)爭后，政府把“二戰(zhàn)”后沒收的日本統(tǒng)治時期的公營企業(yè)和日本人的私人企業(yè)，以分期付款的方式，幾乎全部以較低的價格出售給了私人企業(yè)家、軍政人員和其他人員，許多家族企業(yè)因此而起家。家族企業(yè)的所有權由創(chuàng)業(yè)者擁有，或由創(chuàng)業(yè)者和參與創(chuàng)業(yè)的家族成員共同擁有，企業(yè)經(jīng)營管理權由家族成員共同控制。從20世紀60年代后期開始，在家族成員控制大部分股權的情況下，韓國家族財團下屬的核心企業(yè)紛紛上市，企業(yè)的所有權開始了社會化。同時，隨著多元化戰(zhàn)略的實施，家族財團所控制的系列企業(yè)不斷增多，有親緣關系的家族成員大量進入企業(yè)，并控制著家族財團及其下屬的系列核心企業(yè)的經(jīng)營管理權。20世紀90年代以來，韓國家族企業(yè)進入了成熟發(fā)展階段。盡管企業(yè)所有權仍然主要由家族控制，企業(yè)主要經(jīng)營管理權也由家族成員把握，但部分高層經(jīng)營管理權開始向家族外優(yōu)秀經(jīng)營管理人才轉移。

東南亞各國家族企業(yè)產(chǎn)生于20世紀50年代之前，即東南亞各國處于西方列強的殖民統(tǒng)治時期。這一時期，移居東南亞的華人開始在外國資本的夾縫中創(chuàng)辦企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)的所有者又是企業(yè)的經(jīng)營者，家族的其他成員則協(xié)助創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營和管理企業(yè)?！岸?zhàn)”后，東南亞各國紛紛獨立，華人家族企業(yè)通過購并、控股、參股形式，控制了過去為西方資本控制和壟斷的行業(yè)。同時，獨立后的東南亞國家采取了大力發(fā)展經(jīng)濟的戰(zhàn)略，這也為華人家族企業(yè)提供了有利的發(fā)展機會，家族企業(yè)逐步在一些國家經(jīng)濟中占據(jù)了主導地位。由于企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)業(yè)者開始對企業(yè)所有權在家族內部進行分割，從而形成了企業(yè)所有權在家族內部多元化的格局。20世紀80年代以來，東南亞華人家族企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，多元化經(jīng)營范圍不斷擴大，上市公司數(shù)量不斷增多，家族企業(yè)所有權出現(xiàn)了多元化格局，但家族成員仍然控制著企業(yè)的多數(shù)股權，企業(yè)主要經(jīng)營管理權仍然掌握在家族成員手中。不過，來自家族外的高級經(jīng)營管理專門人才開始大量進入企業(yè)，并掌握了部分高層管理職位。

2．韓國和東南亞家族治理模式產(chǎn)生的原因

儒家文化是韓國和東南亞國家家族式公司治理模式形成的共同原因。儒家文化重視家庭親緣關系，注重“和諧”，謀求“和為貴”、“家和萬事興”、“仁者愛人”等思想觀念，對韓國人和東南亞華人有較強的影響，并在韓國人和東南亞華人中形成了穩(wěn)同的家族觀念。這種家族觀念引入到企業(yè)，便形成了企業(yè)的家族性，并在企業(yè)運營過程中形成了由家族成員共同治理企業(yè)的家族治理模式。

東南亞家族治理模式的形成還有其特殊原因。一是民族歧視。東南亞國家獨立前，華人長期受西方殖民主義者的歧視；獨立后作為少數(shù)民族又受到所在國土著人的歧視；政府在不同時期也采取了限制華人企業(yè)發(fā)展的舉措。在這種情況下，華人只能借助家族成員的力量來謀求企業(yè)發(fā)展并保持對企業(yè)的控制權。二是東南亞國家土著人文化素質相對較低，觀念陳舊，經(jīng)濟落后；而華人一般都受到過良好的教育，文化素質較高，在殖民統(tǒng)治時期又積累了從事工商經(jīng)營的經(jīng)驗。正是這種差距，使得東南亞國家獨立后，華人和土著人的合作受到了限制，使得華人企業(yè)只能采取家族治理的方式。

韓國家族治理模式的形成也有其特殊原因。一是長期以來受儒家思想影響，工商業(yè)者的社會地位很低。因此，在20世紀60年代前，在韓國創(chuàng)辦企業(yè)，只能主要借助家族的力量。60年代后，企業(yè)家的社會地位得到提高，許多進不了政府機構的大學生紛紛到父母辦的家族企業(yè)工作，使企業(yè)的家族性得到進一步加強。二是由于崇尚到政府機構任職以及由此帶來的人們對官位的無休止的爭奪，造成韓國派系林立，使韓國形成了不團結的民族特點。而家族成員間所具有的團結和穩(wěn)定的特點，使得韓國人在創(chuàng)辦和發(fā)展企業(yè)過程中，優(yōu)先考慮和吸收家族成員的介入。三是朝鮮戰(zhàn)爭后國貧民窮，資金短缺，因此，在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，由家庭中的兄弟、父子、夫妻或家族成員共同出資，共同創(chuàng)業(yè)，共同經(jīng)營管理企業(yè)，便成為創(chuàng)辦企業(yè)所需資金的主要來源。

家族控制模式公司所有權與經(jīng)營權沒有實現(xiàn)分離，公司與家族合一，公司的主要控制權在家族成員中配置。在這種治理模式下，公司的所有權主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營管理權由家族成員把持，公司決策程序按家族程序進行。其本質特征具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．企業(yè)所有權或股權主要由家族成員控制

在東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權或股權表現(xiàn)為五種情況。第一種情況是，企業(yè)的初始所有權由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業(yè)的初始所有權由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營時，企業(yè)的所有權則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業(yè)的所有權由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣關系的家庭成員控制。第四種情況是，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，待企業(yè)股權傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或社會化的壓力，把企業(yè)的部分股權轉讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進行改造公開上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權多元化的格局，但這些股權已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且上述五種情況包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權或股權由家族成員控制的基本概況。

2．主要經(jīng)營管理權掌握在家族成員手中

東南亞的家族企業(yè)，家族成員往往包攬了從公司董事長、總經(jīng)理、執(zhí)行董事、董事到重要部門的一般經(jīng)理等所有的主要職位。家族成員控制企業(yè)經(jīng)營管理權主要分兩種情況。一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權主要由有血緣關系的家族成員控制；另一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權主要由有血緣關系的家庭成員和有親緣、姻緣關系的家族成員共同控制。除了血緣關系和姻緣關系之外，家族企業(yè)的關鍵職位的次優(yōu)人選為“準家族成員”，即由于地緣、業(yè)緣、物緣等特殊關系而產(chǎn)生的泛家族成員。

3．企業(yè)決策家長化

由于受儒家倫理道德準則的影響，在家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也須得到家長的首肯，即使這些家長已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的同意。當家族企業(yè)的領導權傳遞給第二代或第三代后，前一代家長的決策權威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。

4．經(jīng)營者激勵約束雙重化

在家族企業(yè)中，經(jīng)營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。對于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而言，他們的經(jīng)營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫后代留下一份產(chǎn)業(yè)。對于家族企業(yè)第二代經(jīng)營者來說，發(fā)揚光大父輩創(chuàng)下的事業(yè)、保值增值，作為企業(yè)股東的家族責任、維持家族成員親情的需要是對他們的經(jīng)營行為進行激勵和約束的主要機制。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營者的道德風險、利己的個人主義傾向發(fā)生的可能性較低，用規(guī)范的制度對經(jīng)營者進行監(jiān)督和約束已經(jīng)成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎上的激勵約束機制，使家族企業(yè)的經(jīng)營者所承受的壓力更大，并為家族企業(yè)的解體留下了隱患。

5．企業(yè)員工管理家庭化

東南亞家族企業(yè)內部對血緣、親緣、地緣等人際關系的高度重視使其內部的管理運作不是根植于明確的規(guī)章制度及完善的管理機制，而是以企業(yè)主與企業(yè)其他內部成員的關系為依據(jù)。在人員配置上具體表現(xiàn)為三個層次：第一，人員配置的血緣化。這是典型的或極端意義的家族化。企業(yè)的要害部門或崗位由企業(yè)主及其直系親屬如配偶、父母、子女、有時也包括媳婿執(zhí)掌，非血緣化的人士一般不得進入企業(yè)的核心層。第二，人員配置的親緣化。這是普遍意義的家族化。在這個層次上，企業(yè)主要部門或崗位的主管人選已經(jīng)由“家”擴展到“族”，伯叔、姑、舅、姨等至親家族成員可以有選擇地進入企業(yè)核心層。第三，人員配置的地緣化、人緣化。這是“泛化”意義的家族化。如果確有必要，家族成員主可以接納與自己或自己的家族地緣相近、人緣相投的人士進入企業(yè)的管理層，而這些人士很可能在不同的親疏程度上與企業(yè)主或其至親的家族成員搭上某種血緣、親緣關系，本質上反映了家族化經(jīng)營的需要。

家族企業(yè)不僅把儒家關于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員團結上，而且還推廣應用于對員工的管理上，在企業(yè)中創(chuàng)造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經(jīng)濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會馬上開除，而是采取與員工談心等形式來分析問題和解決問題，這種家族式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感。東南亞家族企業(yè)對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業(yè)的忠誠感，提高了企業(yè)經(jīng)營管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業(yè)間的摩擦和矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。

6．來自銀行的外部監(jiān)督弱化

在東南亞，家族企業(yè)都涉足銀行業(yè)。其中，一些家族企業(yè)的最初創(chuàng)業(yè)就始于銀行經(jīng)營，然后把企業(yè)的事業(yè)領域再拓展到其他產(chǎn)業(yè)；也有一些家族企業(yè)雖然初始創(chuàng)業(yè)起步于非銀行領域的其他產(chǎn)業(yè)，企業(yè)發(fā)展到一定程度后也會逐步把企業(yè)的事業(yè)領域拓展到銀行業(yè)。作為家族系列企業(yè)之一的銀行與家族其他系列企業(yè)一樣，都是實現(xiàn)家族利益的工具，因此，銀行必須服從于家族的整體利益，為家族的其他系列企業(yè)服務。所以，屬于家族的銀行對同屬于家族的系列企業(yè)基本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業(yè)的家族企業(yè)一般都采取由下屬的系列企業(yè)之間相互擔保的形式向銀行融資，這種情況也使得銀行對家族企業(yè)的監(jiān)督力度受到了削弱。

7．政府對企業(yè)的發(fā)展有較大的制約

東南亞的家族企業(yè)在發(fā)展過程中都受到了政府的制約。在東南亞國家，家族企業(yè)一般存在于華人中間，而華人又是這些國家的少數(shù)民族(新加坡除外)，且掌握著國家的經(jīng)濟命脈；華人經(jīng)濟與當?shù)赝林?jīng)濟之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業(yè)經(jīng)常受到政府設立的種種障礙的限制。為了企業(yè)的發(fā)展，華人家族企業(yè)被迫采取與政府及政府的公營企業(yè)合作與政府公營企業(yè)合資以及在企業(yè)中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來搞好與政府的關系。

而在韓國，政府對家族企業(yè)的制約主要表現(xiàn)在政府對企業(yè)發(fā)展的引導和支持上。凡家族企業(yè)的經(jīng)營活動符合國家宏觀經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策要求的，政府會在金融、財政、稅收等方面給予各種優(yōu)惠政策進行引導和扶持；反之，政府會在金融、財政、稅收等方面給予壓制。因此，在韓國和東南亞，家族企業(yè)的發(fā)展都受到了政府的制約，但在東南亞，政府對家族企業(yè)采取的主要措施是限制，在韓國，政府對家族企業(yè)采取的主要措施則是引導和扶持。

韓國和東南亞國家家族控制主導型公司治理模式產(chǎn)生于特定的歷史條件，又立足于深厚的文化土壤，因此有其發(fā)展的必然性，這種必然性也即其有效性所在。

1．對企業(yè)內部控制的作用

從企業(yè)內部控制角度，家族控制模式的有效性表現(xiàn)在三個方面：一是家族和企業(yè)合一的特征，使得家族成員把企業(yè)資產(chǎn)視為家族財產(chǎn)，企業(yè)凝聚力強；二是由于家族倫理道德規(guī)范的制約，使得家族企業(yè)能夠像家庭一樣存在并保持較高的穩(wěn)定性；三是家長決策制在一定程度上節(jié)約了決策時間，保證了決策過程的迅速性。

2．對企業(yè)成長和發(fā)展的作用

韓國和東南亞的家族企業(yè)都是在資金數(shù)額較少情況下建立起來的。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，許多家族企業(yè)已經(jīng)成為資產(chǎn)規(guī)模達幾十億甚至幾百億美元的世界性大企業(yè)。而且許多家族企業(yè)實現(xiàn)了從單一經(jīng)營向多元化經(jīng)營，從國內企業(yè)向國際企業(yè)的轉變。家族企業(yè)的成長和發(fā)展雖然是許多因素共同促進的結果，但家族治理模式在其中起了主要作用。

3．對國家經(jīng)濟發(fā)展的作用

建立在家族治理模式基礎上的韓國和東南亞各國家族企業(yè)，對各國經(jīng)濟發(fā)展起了重要的推動作用。例如韓國，20世紀70年代以來，家族大企業(yè)的銷售額一直占全國銷售額的70％左右，進出口額占工商企業(yè)進出口額的90％以上。再如泰國，1986年，商業(yè)、運輸、金融、旅游、建筑等行業(yè)的生產(chǎn)總值達4408億泰銖，占其國內生產(chǎn)總值的40．9％，而這些行業(yè)中的70％屬于華人家族企業(yè)經(jīng)營。

韓國和東南亞國家家族控制主導型公司治理模式的缺陷主要表現(xiàn)在三個方面：

1．任人唯親的風險

家族治理模式所具有的企業(yè)凝聚力強、穩(wěn)定程度高和決策迅速等優(yōu)點是以參與管理的家族成員具有相應的管理才能為條件的，如果不具備這些條件，則家族企業(yè)的上述優(yōu)勢不僅發(fā)揮不出來，還會給企業(yè)帶來經(jīng)營上的失敗，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。例如，韓國國際財團曾經(jīng)是一個擁有20個系列公司的世界性大企業(yè)，但該財團卻在1985年突然倒閉了，倒閉的一個重要原因是該財團的領導核心是由缺乏管理才能的家族成員組成的。

2．家族繼承的風險

一些家族企業(yè)在領導人換代時，由于承接領導權的人選得不到家族成員的擁護而容易導致企業(yè)分裂，甚至解體。例如，20世紀80年代中期，泰國暹羅集團創(chuàng)業(yè)者陳龍堅把家族事業(yè)交由其女陳錦吟管理后，由于家族其他成員不滿其所為，合力策動“宮廷政變”，把陳錦吟排擠出董事局，結果導致陳錦吟與其丈夫的KTN集團分離出去，削弱了暹羅集團的力量。還有一些家族企業(yè)的繼承人由于對企業(yè)環(huán)境、自己的經(jīng)營經(jīng)驗和管理能力缺乏正確的認識，采取急功近利的攻擊型經(jīng)營，也容易導致企業(yè)破產(chǎn)。例如，1997年以來，韓國破產(chǎn)的起亞、韓寶等八大家族企業(yè)都屬這種情況。

3．家族企業(yè)社會化、公開化程度低

韓國和東南亞家族企業(yè)(尤其是東南亞華人家族企業(yè))由于受到政府的一些限制，使其企業(yè)的社會化和公開化程度較低，企業(yè)運營只能通過高負債來維持。在東南亞，華人家族企業(yè)的負債一般都超過了企業(yè)的資產(chǎn)。而在韓國，家族企業(yè)的負債率更高，一般企業(yè)的負債率都達百分之幾百，有的甚至超過百分之一千。當銀行拒絕融資時，企業(yè)會馬上陷入困境，甚至破產(chǎn)倒閉。