家族控制模式是指企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有實(shí)現(xiàn)分離，或沒有完全分離，企業(yè)的重要控制權(quán)在家族成員中配置的一種治理模式。

1．東南亞和韓國(guó)家族治理模式的產(chǎn)生過(guò)程

韓國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)生于“二戰(zhàn)”或朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后至20世紀(jì)60年代前。“二戰(zhàn)”后，在美國(guó)的支持下，私營(yíng)家族企業(yè)進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)期。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)后，政府把“二戰(zhàn)”后沒收的日本統(tǒng)治時(shí)期的公營(yíng)企業(yè)和日本人的私人企業(yè)，以分期付款的方式，幾乎全部以較低的價(jià)格出售給了私人企業(yè)家、軍政人員和其他人員，許多家族企業(yè)因此而起家。家族企業(yè)的所有權(quán)由創(chuàng)業(yè)者擁有，或由創(chuàng)業(yè)者和參與創(chuàng)業(yè)的家族成員共同擁有，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由家族成員共同控制。從20世紀(jì)60年代后期開始，在家族成員控制大部分股權(quán)的情況下，韓國(guó)家族財(cái)團(tuán)下屬的核心企業(yè)紛紛上市，企業(yè)的所有權(quán)開始了社會(huì)化。同時(shí)，隨著多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，家族財(cái)團(tuán)所控制的系列企業(yè)不斷增多，有親緣關(guān)系的家族成員大量進(jìn)入企業(yè)，并控制著家族財(cái)團(tuán)及其下屬的系列核心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。20世紀(jì)90年代以來(lái)，韓國(guó)家族企業(yè)進(jìn)入了成熟發(fā)展階段。盡管企業(yè)所有權(quán)仍然主要由家族控制，企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)也由家族成員把握，但部分高層經(jīng)營(yíng)管理權(quán)開始向家族外優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才轉(zhuǎn)移。

東南亞各國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代之前，即東南亞各國(guó)處于西方列強(qiáng)的殖民統(tǒng)治時(shí)期。這一時(shí)期，移居?xùn)|南亞的華人開始在外國(guó)資本的夾縫中創(chuàng)辦企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)的所有者又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，家族的其他成員則協(xié)助創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)?！岸?zhàn)”后，東南亞各國(guó)紛紛獨(dú)立，華人家族企業(yè)通過(guò)購(gòu)并、控股、參股形式，控制了過(guò)去為西方資本控制和壟斷的行業(yè)。同時(shí)，獨(dú)立后的東南亞國(guó)家采取了大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略，這也為華人家族企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會(huì)，家族企業(yè)逐步在一些國(guó)家經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了主導(dǎo)地位。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者開始對(duì)企業(yè)所有權(quán)在家族內(nèi)部進(jìn)行分割，從而形成了企業(yè)所有權(quán)在家族內(nèi)部多元化的格局。20世紀(jì)80年代以來(lái)，東南亞華人家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，多元化經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大，上市公司數(shù)量不斷增多，家族企業(yè)所有權(quán)出現(xiàn)了多元化格局，但家族成員仍然控制著企業(yè)的多數(shù)股權(quán)，企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)仍然掌握在家族成員手中。不過(guò)，來(lái)自家族外的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理專門人才開始大量進(jìn)入企業(yè)，并掌握了部分高層管理職位。

2．韓國(guó)和東南亞家族治理模式產(chǎn)生的原因

儒家文化是韓國(guó)和東南亞國(guó)家家族式公司治理模式形成的共同原因。儒家文化重視家庭親緣關(guān)系，注重“和諧”，謀求“和為貴”、“家和萬(wàn)事興”、“仁者愛人”等思想觀念，對(duì)韓國(guó)人和東南亞華人有較強(qiáng)的影響，并在韓國(guó)人和東南亞華人中形成了穩(wěn)同的家族觀念。這種家族觀念引入到企業(yè)，便形成了企業(yè)的家族性，并在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中形成了由家族成員共同治理企業(yè)的家族治理模式。

東南亞家族治理模式的形成還有其特殊原因。一是民族歧視。東南亞國(guó)家獨(dú)立前，華人長(zhǎng)期受西方殖民主義者的歧視；獨(dú)立后作為少數(shù)民族又受到所在國(guó)土著人的歧視；政府在不同時(shí)期也采取了限制華人企業(yè)發(fā)展的舉措。在這種情況下，華人只能借助家族成員的力量來(lái)謀求企業(yè)發(fā)展并保持對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。二是東南亞國(guó)家土著人文化素質(zhì)相對(duì)較低，觀念陳舊，經(jīng)濟(jì)落后；而華人一般都受到過(guò)良好的教育，文化素質(zhì)較高，在殖民統(tǒng)治時(shí)期又積累了從事工商經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。正是這種差距，使得東南亞國(guó)家獨(dú)立后，華人和土著人的合作受到了限制，使得華人企業(yè)只能采取家族治理的方式。

韓國(guó)家族治理模式的形成也有其特殊原因。一是長(zhǎng)期以來(lái)受儒家思想影響，工商業(yè)者的社會(huì)地位很低。因此，在20世紀(jì)60年代前，在韓國(guó)創(chuàng)辦企業(yè)，只能主要借助家族的力量。60年代后，企業(yè)家的社會(huì)地位得到提高，許多進(jìn)不了政府機(jī)構(gòu)的大學(xué)生紛紛到父母辦的家族企業(yè)工作，使企業(yè)的家族性得到進(jìn)一步加強(qiáng)。二是由于崇尚到政府機(jī)構(gòu)任職以及由此帶來(lái)的人們對(duì)官位的無(wú)休止的爭(zhēng)奪，造成韓國(guó)派系林立，使韓國(guó)形成了不團(tuán)結(jié)的民族特點(diǎn)。而家族成員間所具有的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定的特點(diǎn)，使得韓國(guó)人在創(chuàng)辦和發(fā)展企業(yè)過(guò)程中，優(yōu)先考慮和吸收家族成員的介入。三是朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)后國(guó)貧民窮，資金短缺，因此，在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，由家庭中的兄弟、父子、夫妻或家族成員共同出資，共同創(chuàng)業(yè)，共同經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，便成為創(chuàng)辦企業(yè)所需資金的主要來(lái)源。

家族控制模式公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有實(shí)現(xiàn)分離，公司與家族合一，公司的主要控制權(quán)在家族成員中配置。在這種治理模式下，公司的所有權(quán)主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由家族成員把持，公司決策程序按家族程序進(jìn)行。其本質(zhì)特征具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制

在東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況是，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣關(guān)系的家庭成員控制。第四種情況是，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，待企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來(lái)處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或社會(huì)化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進(jìn)行改造公開上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且上述五種情況包括了韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。

2．主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)掌握在家族成員手中

東南亞的家族企業(yè)，家族成員往往包攬了從公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、執(zhí)行董事、董事到重要部門的一般經(jīng)理等所有的主要職位。家族成員控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要分兩種情況。一種情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家族成員控制；另一種情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家庭成員和有親緣、姻緣關(guān)系的家族成員共同控制。除了血緣關(guān)系和姻緣關(guān)系之外，家族企業(yè)的關(guān)鍵職位的次優(yōu)人選為“準(zhǔn)家族成員”，即由于地緣、業(yè)緣、物緣等特殊關(guān)系而產(chǎn)生的泛家族成員。

3．企業(yè)決策家長(zhǎng)化

由于受儒家倫理道德準(zhǔn)則的影響，在家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長(zhǎng)一人做出，家族中其他成員做出的決策也須得到家長(zhǎng)的首肯，即使這些家長(zhǎng)已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長(zhǎng)的意見或征得家長(zhǎng)的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長(zhǎng)的決策權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長(zhǎng)相比，第二代或第三代家族家長(zhǎng)的絕對(duì)決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。

4．經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化

在家族企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者受到了來(lái)自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。對(duì)于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而言，他們的經(jīng)營(yíng)行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫后代留下一份產(chǎn)業(yè)。對(duì)于家族企業(yè)第二代經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，發(fā)揚(yáng)光大父輩創(chuàng)下的事業(yè)、保值增值，作為企業(yè)股東的家族責(zé)任、維持家族成員親情的需要是對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行激勵(lì)和約束的主要機(jī)制。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)、利己的個(gè)人主義傾向發(fā)生的可能性較低，用規(guī)范的制度對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督和約束已經(jīng)成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎(chǔ)上的激勵(lì)約束機(jī)制，使家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者所承受的壓力更大，并為家族企業(yè)的解體留下了隱患。

5．企業(yè)員工管理家庭化

東南亞家族企業(yè)內(nèi)部對(duì)血緣、親緣、地緣等人際關(guān)系的高度重視使其內(nèi)部的管理運(yùn)作不是根植于明確的規(guī)章制度及完善的管理機(jī)制，而是以企業(yè)主與企業(yè)其他內(nèi)部成員的關(guān)系為依據(jù)。在人員配置上具體表現(xiàn)為三個(gè)層次：第一，人員配置的血緣化。這是典型的或極端意義的家族化。企業(yè)的要害部門或崗位由企業(yè)主及其直系親屬如配偶、父母、子女、有時(shí)也包括媳婿執(zhí)掌，非血緣化的人士一般不得進(jìn)入企業(yè)的核心層。第二，人員配置的親緣化。這是普遍意義的家族化。在這個(gè)層次上，企業(yè)主要部門或崗位的主管人選已經(jīng)由“家”擴(kuò)展到“族”，伯叔、姑、舅、姨等至親家族成員可以有選擇地進(jìn)入企業(yè)核心層。第三，人員配置的地緣化、人緣化。這是“泛化”意義的家族化。如果確有必要，家族成員主可以接納與自己或自己的家族地緣相近、人緣相投的人士進(jìn)入企業(yè)的管理層，而這些人士很可能在不同的親疏程度上與企業(yè)主或其至親的家族成員搭上某種血緣、親緣關(guān)系，本質(zhì)上反映了家族化經(jīng)營(yíng)的需要。

家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員團(tuán)結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于對(duì)員工的管理上，在企業(yè)中創(chuàng)造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來(lái)西亞的金獅集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會(huì)馬上開除，而是采取與員工談心等形式來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，這種家族式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財(cái)團(tuán)，對(duì)工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制，使員工增加了對(duì)公司的忠誠(chéng)感。東南亞家族企業(yè)對(duì)員工的家庭式管理，不僅增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業(yè)間的摩擦和矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。

6．來(lái)自銀行的外部監(jiān)督弱化

在東南亞，家族企業(yè)都涉足銀行業(yè)。其中，一些家族企業(yè)的最初創(chuàng)業(yè)就始于銀行經(jīng)營(yíng)，然后把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域再拓展到其他產(chǎn)業(yè)；也有一些家族企業(yè)雖然初始創(chuàng)業(yè)起步于非銀行領(lǐng)域的其他產(chǎn)業(yè)，企業(yè)發(fā)展到一定程度后也會(huì)逐步把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域拓展到銀行業(yè)。作為家族系列企業(yè)之一的銀行與家族其他系列企業(yè)一樣，都是實(shí)現(xiàn)家族利益的工具，因此，銀行必須服從于家族的整體利益，為家族的其他系列企業(yè)服務(wù)。所以，屬于家族的銀行對(duì)同屬于家族的系列企業(yè)基本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業(yè)的家族企業(yè)一般都采取由下屬的系列企業(yè)之間相互擔(dān)保的形式向銀行融資，這種情況也使得銀行對(duì)家族企業(yè)的監(jiān)督力度受到了削弱。

7．政府對(duì)企業(yè)的發(fā)展有較大的制約

東南亞的家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都受到了政府的制約。在東南亞國(guó)家，家族企業(yè)一般存在于華人中間，而華人又是這些國(guó)家的少數(shù)民族(新加坡除外)，且掌握著國(guó)家的經(jīng)濟(jì)命脈；華人經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)赝林?jīng)濟(jì)之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業(yè)經(jīng)常受到政府設(shè)立的種種障礙的限制。為了企業(yè)的發(fā)展，華人家族企業(yè)被迫采取與政府及政府的公營(yíng)企業(yè)合作與政府公營(yíng)企業(yè)合資以及在企業(yè)中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來(lái)搞好與政府的關(guān)系。

而在韓國(guó)，政府對(duì)家族企業(yè)的制約主要表現(xiàn)在政府對(duì)企業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)和支持上。凡家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策要求的，政府會(huì)在金融、財(cái)政、稅收等方面給予各種優(yōu)惠政策進(jìn)行引導(dǎo)和扶持；反之，政府會(huì)在金融、財(cái)政、稅收等方面給予壓制。因此，在韓國(guó)和東南亞，家族企業(yè)的發(fā)展都受到了政府的制約，但在東南亞，政府對(duì)家族企業(yè)采取的主要措施是限制，在韓國(guó)，政府對(duì)家族企業(yè)采取的主要措施則是引導(dǎo)和扶持。

韓國(guó)和東南亞國(guó)家家族控制主導(dǎo)型公司治理模式產(chǎn)生于特定的歷史條件，又立足于深厚的文化土壤，因此有其發(fā)展的必然性，這種必然性也即其有效性所在。

1．對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的作用

從企業(yè)內(nèi)部控制角度，家族控制模式的有效性表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是家族和企業(yè)合一的特征，使得家族成員把企業(yè)資產(chǎn)視為家族財(cái)產(chǎn)，企業(yè)凝聚力強(qiáng)；二是由于家族倫理道德規(guī)范的制約，使得家族企業(yè)能夠像家庭一樣存在并保持較高的穩(wěn)定性；三是家長(zhǎng)決策制在一定程度上節(jié)約了決策時(shí)間，保證了決策過(guò)程的迅速性。

2．對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的作用

韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)都是在資金數(shù)額較少情況下建立起來(lái)的。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，許多家族企業(yè)已經(jīng)成為資產(chǎn)規(guī)模達(dá)幾十億甚至幾百億美元的世界性大企業(yè)。而且許多家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從單一經(jīng)營(yíng)向多元化經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)企業(yè)向國(guó)際企業(yè)的轉(zhuǎn)變。家族企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展雖然是許多因素共同促進(jìn)的結(jié)果，但家族治理模式在其中起了主要作用。

3．對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用

建立在家族治理模式基礎(chǔ)上的韓國(guó)和東南亞各國(guó)家族企業(yè)，對(duì)各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起了重要的推動(dòng)作用。例如韓國(guó)，20世紀(jì)70年代以來(lái)，家族大企業(yè)的銷售額一直占全國(guó)銷售額的70％左右，進(jìn)出口額占工商企業(yè)進(jìn)出口額的90％以上。再如泰國(guó)，1986年，商業(yè)、運(yùn)輸、金融、旅游、建筑等行業(yè)的生產(chǎn)總值達(dá)4408億泰銖，占其國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的40．9％，而這些行業(yè)中的70％屬于華人家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

韓國(guó)和東南亞國(guó)家家族控制主導(dǎo)型公司治理模式的缺陷主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1．任人唯親的風(fēng)險(xiǎn)

家族治理模式所具有的企業(yè)凝聚力強(qiáng)、穩(wěn)定程度高和決策迅速等優(yōu)點(diǎn)是以參與管理的家族成員具有相應(yīng)的管理才能為條件的，如果不具備這些條件，則家族企業(yè)的上述優(yōu)勢(shì)不僅發(fā)揮不出來(lái)，還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)上的失敗，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。例如，韓國(guó)國(guó)際財(cái)團(tuán)曾經(jīng)是一個(gè)擁有20個(gè)系列公司的世界性大企業(yè)，但該財(cái)團(tuán)卻在1985年突然倒閉了，倒閉的一個(gè)重要原因是該財(cái)團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心是由缺乏管理才能的家族成員組成的。

2．家族繼承的風(fēng)險(xiǎn)

一些家族企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人換代時(shí)，由于承接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的人選得不到家族成員的擁護(hù)而容易導(dǎo)致企業(yè)分裂，甚至解體。例如，20世紀(jì)80年代中期，泰國(guó)暹羅集團(tuán)創(chuàng)業(yè)者陳龍堅(jiān)把家族事業(yè)交由其女陳錦吟管理后，由于家族其他成員不滿其所為，合力策動(dòng)“宮廷政變”，把陳錦吟排擠出董事局，結(jié)果導(dǎo)致陳錦吟與其丈夫的KTN集團(tuán)分離出去，削弱了暹羅集團(tuán)的力量。還有一些家族企業(yè)的繼承人由于對(duì)企業(yè)環(huán)境、自己的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和管理能力缺乏正確的認(rèn)識(shí)，采取急功近利的攻擊型經(jīng)營(yíng)，也容易導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。例如，1997年以來(lái)，韓國(guó)破產(chǎn)的起亞、韓寶等八大家族企業(yè)都屬這種情況。

3．家族企業(yè)社會(huì)化、公開化程度低

韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)(尤其是東南亞華人家族企業(yè))由于受到政府的一些限制，使其企業(yè)的社會(huì)化和公開化程度較低，企業(yè)運(yùn)營(yíng)只能通過(guò)高負(fù)債來(lái)維持。在東南亞，華人家族企業(yè)的負(fù)債一般都超過(guò)了企業(yè)的資產(chǎn)。而在韓國(guó)，家族企業(yè)的負(fù)債率更高，一般企業(yè)的負(fù)債率都達(dá)百分之幾百，有的甚至超過(guò)百分之一千。當(dāng)銀行拒絕融資時(shí)，企業(yè)會(huì)馬上陷入困境，甚至破產(chǎn)倒閉。