集團(tuán)管控三分法最初來源于邁克爾·古爾德提出的集團(tuán)公司層面三種類型的管理風(fēng)格。邁克爾?古爾德認(rèn)為，集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管理風(fēng)格大致可以分為戰(zhàn)略導(dǎo)向型、財務(wù)導(dǎo)向型、操作導(dǎo)向型。

財務(wù)管控型。財務(wù)管控型管控模式主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報。這種管控模式下，集團(tuán)主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)管控模式。

戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下，集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。

操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下，集團(tuán)主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷/銷售控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等等，是一種集權(quán)的管控模式。

自從邁克爾·古爾德提出三分法集團(tuán)管控模式以來，因其模式定義明確、區(qū)分清晰、簡單易記，而被廣為推崇和流傳。

目前中國理論界研究者員，如王欽、張云峰、浙江大學(xué)葛晨、國務(wù)院發(fā)展研究中心張文魁等人對集團(tuán)管控模式的研究，基本都以此三分法為基礎(chǔ)。中國實務(wù)應(yīng)用界（主要指管理咨詢公司，大部分企業(yè)集團(tuán)對此尚無清晰認(rèn)識）也都基本以此為基礎(chǔ)，大部分管理咨詢公司都以三分法為藍(lán)本進(jìn)行集團(tuán)管控模式的咨詢應(yīng)用。

三分法集團(tuán)管控模式中的每一個都具有典型意義，的確都有其學(xué)習(xí)和應(yīng)用價值，尤其對于加強(qiáng)我國企業(yè)的集團(tuán)管控認(rèn)識具有啟蒙意義。

1.就集團(tuán)管控談集團(tuán)管控，缺乏和集團(tuán)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合

集團(tuán)管控模式的選擇必須首先考慮集團(tuán)戰(zhàn)略是什么，集團(tuán)管控是為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)的，這個集團(tuán)管控的價值所在和終極目標(biāo)。

戰(zhàn)略選擇的實施要求集團(tuán)管控模式與之相匹配，集團(tuán)管控體系是集團(tuán)戰(zhàn)略實施的保障體系。

首先，發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構(gòu)的有利支撐確保實施。這樣的邏輯關(guān)系是能讓人理解的，戰(zhàn)略解決企業(yè)的方向問題，其中尤其是我們的競爭策略和業(yè)務(wù)策略。公司級的戰(zhàn)略要解決組織存在的意義、長期的目標(biāo)、目標(biāo)愿景和我們的定位問題。戰(zhàn)略要解決市場、服務(wù)、競爭力的問題。戰(zhàn)略要回答的是我們做什么，在哪兒做，怎么做這樣的三角關(guān)系，我們的客戶和我們自身的關(guān)系。這樣的選擇又會帶來結(jié)構(gòu)上的需要，首先是管控架構(gòu)的需要，這里面包括正式的管控模式、組織結(jié)構(gòu)、匯報關(guān)系、責(zé)權(quán)劃分及其整合以后的利益機(jī)制。

其次，管控模式一個核心的問題就是組織集權(quán)和分權(quán)的問題。這對到具體的企業(yè)組織還要考慮一些其它的因素：比如，組織文化是相對開放的還是相對集權(quán)的，還是鼓勵創(chuàng)新的等等，不同的組織文化對管控模式影響也很大。因此基于這樣的基本關(guān)系，戰(zhàn)略的成功一定是有賴于這樣的重要關(guān)系支撐的，而管控體現(xiàn)這樣的重要因素，同時要考慮到我們的管理風(fēng)格和文化的問題等等。

如何建立起有效的戰(zhàn)略管理體系，支撐戰(zhàn)略落地與執(zhí)行從而保證其戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景的實現(xiàn)？如何通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效體系與績效導(dǎo)向的薪酬激勵體系的建立，來確保公司戰(zhàn)略的有效實施和管控能力的有效提升？這是建立集團(tuán)管控體系所必要解決的問題。

集團(tuán)管控的三分法模型則完全沒有將集團(tuán)戰(zhàn)略納入確定集團(tuán)管控模式時所考慮的范圍，顯然是個嚴(yán)重的先天不足。

而將集團(tuán)管控和集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)合的典型案例就是寶鋼對八一鋼鐵的管控。寶鋼出于產(chǎn)業(yè)布局的考核收購了八一鋼鐵，那么如何異地對八一鋼鐵進(jìn)行有效地管控呢？首先，應(yīng)該從整個寶鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略著手。寶鋼既定戰(zhàn)略目標(biāo)就是擴(kuò)大市場占有率，降低成本優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升鋼鐵主業(yè)的綜合競爭實力。因此，八一鋼鐵集團(tuán)在配合寶鋼實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，應(yīng)該發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。通過發(fā)揮資源優(yōu)勢，一方面可以增強(qiáng)寶鋼在國際源材料買家重的話語權(quán)，另一方面就是降低生產(chǎn)成本，為企業(yè)利潤空間的提升提供堅實得物質(zhì)基礎(chǔ)。發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢，可以為寶鋼集團(tuán)實現(xiàn)在中國西部地區(qū)以及中亞地區(qū)得市場競爭力。

因此，為了確保上述目標(biāo)的實現(xiàn)，寶鋼集團(tuán)將八一鋼鐵集團(tuán)得經(jīng)營和職能戰(zhàn)略納入母公司的戰(zhàn)略平臺，使之成為母公司的戰(zhàn)略執(zhí)行單元。母公司通過對子公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃制定進(jìn)行指導(dǎo)和審批，實現(xiàn)戰(zhàn)略管控。

2.對集團(tuán)管控的手段認(rèn)識不全面，缺少公司治理的視角

眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是集團(tuán)管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊(yùn)就是通過集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來進(jìn)行集團(tuán)公司管控運(yùn)作。

母公司在法律架構(gòu)方面對子公司進(jìn)行管控主要有五種途徑：

第一，通過子公司章程進(jìn)行“預(yù)埋”，進(jìn)行層層委托。也就是說，子公司在公司章程中規(guī)定把經(jīng)營控制權(quán)委托給母公司董事會，然后由母公司董事會再委托給母公司管理層，進(jìn)而實現(xiàn)對子公司的管控。

第二，通過股東大會途徑。主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會，對子公司的經(jīng)營決策實施影響。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司、母公司持股低于三分之二時，由于子公司股東大會的特殊決議需要三分之二股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響。但是這并不是說股權(quán)數(shù)少就一定不能獲得足夠的表決權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，完全可以通過金字塔式安排、交叉持股與轉(zhuǎn)投資等方式解決表決權(quán)問題。

第三，通過董事會途徑。這里又有兩種情況：一是通過子公司董事會形式，母公司可通過控制子公司董事會來施加影響；二是通過母公司董事會形式。各國法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經(jīng)營中的一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會決議，這樣可以實施部分影響。

第四，通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)。母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導(dǎo)，對子公司的決策產(chǎn)生影響。

第五，通過派遣董事等高層管理人員影響決策。

(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。

(2)派遣代表董事。董事會只進(jìn)行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大，母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。

(3)派遣監(jiān)察董事或審計員。監(jiān)察董事和審計員通過履行監(jiān)察、審計職責(zé)，對子公司經(jīng)營決策有相當(dāng)影響。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。

盡管子公司是獨(dú)立法人，但是我們完全可以通過上述方式繞開其在母公司對子公司的管控中的法律阻撓作用，并構(gòu)建行之有效的管理架構(gòu)，我們稱之為法律架構(gòu)和管理架構(gòu)的二元論。

招商局的秦曉也是實現(xiàn)法律架構(gòu)和管理架構(gòu)二元化的踐行者。面對招商局集團(tuán)300多個分子公司，秦曉明確指出，集團(tuán)需要一個強(qiáng)大的總部，在權(quán)力配置上，推行“削藩”，子公司們必須接受“父為子綱”的管控定位，子公司是集團(tuán)總部戰(zhàn)略的執(zhí)行者，僅僅是成本中心，而非利潤中心，更不是投資中心。

秦曉曾經(jīng)這樣向外界解釋：“總部集權(quán)可以集權(quán)到什么程度呢？在法律上把子公司看成一個法人，在管理上把它看成一個管理者。它的最高的決策機(jī)構(gòu)是它的董事會，但是它是虛的，董事長主要是給總部簽字。子公司不能自負(fù)盈虧，我可能會讓你虧，你也不能自主經(jīng)營，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，你不能自我發(fā)展，資本項下的投入是我來控制的，你就是一個單位，你就是加工中心。”

3.模式化后的一刀切現(xiàn)象，缺乏個性化的解決方案

管控模式三分法本身是一種理念與思考的方式。將管控模式分為三種類型——戰(zhàn)略型管控、財務(wù)型管控、操作型管控，僅僅是集團(tuán)公司在探索管理子公司的一種思考方向與理念。其本身不夠成一個體系，而在實際操作中，很多公司直接用理念替代工具，直接給集團(tuán)公司管控采用三種模式的一種，進(jìn)而依據(jù)此種管控模式管理所屬子公司，其后果可想而知。

眾所周知，理念的最大的特點(diǎn)就是高度的抽象性與概括性，將集團(tuán)的個性、特色、企業(yè)家個性與特色、經(jīng)濟(jì)環(huán)境特點(diǎn)等個性因素剝離掉，而剩下一個標(biāo)準(zhǔn)性、普遍性的描述，這就是理念。而工具是什么呢？原指工作時所需用的器具，后引申為達(dá)到、完成或促進(jìn)某一事物的手段。工具是需要具體運(yùn)用、具體操作，是實現(xiàn)某種目的的具體手段所要運(yùn)用的載體，是實實在在、可運(yùn)用、可執(zhí)行的物體或方法。而具體的集團(tuán)公司采用時，若要可以使用，則必然需要與公司實際、公司特色、公司文化相結(jié)合。如果將理念等同于工具，在具體操作中自然會發(fā)現(xiàn)，為何沒有宣傳中的那么有效？為何實施起來后運(yùn)轉(zhuǎn)極度困難？其答案自然呼之欲出！

實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)！管控模式三分法無視國情、司情一刀切，更有甚者用三類直接模式指導(dǎo)集團(tuán)管控實踐，為集團(tuán)管控帶來不可磨滅的傷害！管控模式三分法的提出，是一種提煉式后概括性描述，是為了方便此種理念的推廣，但是卻大大損害了其實踐性！

企業(yè)由作坊、合伙制企業(yè)、到公司、再到集團(tuán)公司的發(fā)展，是有其獨(dú)特的發(fā)展路徑，有其獨(dú)特的企業(yè)特色和DNA。用一種簡單的統(tǒng)一的無視集團(tuán)管控個性的統(tǒng)一的管控模式三分法來管控有獨(dú)特DNA的集團(tuán)公司，其風(fēng)險是巨大的，也是集團(tuán)公司所不應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險。集團(tuán)有DNA造就其獨(dú)特的個性，猶如個人，而管控模式三分法，猶如將所有的人只穿三種型號衣服而不管其高矮胖瘦、所有人只吃三種固定食物的一種而不管是否滿足成長所需要的營養(yǎng)因子。

集團(tuán)管控模式，需要充分考慮到所在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)特征、地域特征、市場要求集團(tuán)公司的治理形態(tài)、集團(tuán)發(fā)展歷程、集團(tuán)本身擁有管理資源、集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、集團(tuán)發(fā)展方向、集團(tuán)所屬子公司的戰(zhàn)略地位、子公司行業(yè)特點(diǎn)、子公司本身的管理現(xiàn)狀等等因素進(jìn)行量身定制，集團(tuán)管控在具體實施管控時，切忌運(yùn)用簡單的三分法來分類管控模式。

4.忽視中國集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)狀，“不審時即寬嚴(yán)皆誤”

三分法管控模式所提出時的企業(yè)環(huán)境有較大特殊性。

管控模式三分法最早由美國的管理學(xué)家邁克爾·古爾德等人提出，提出的時代背景是20實際90年代，研究企業(yè)是美國市場經(jīng)濟(jì)條件下的大型集團(tuán)公司為背景。如今，因次貸危機(jī)、安然事件、匯率政策變動等因素，全球經(jīng)濟(jì)特征已發(fā)生顯著變化。在一個變化后的環(huán)境中仍然繼續(xù)沿用原環(huán)境中得出的結(jié)論，無異于“刻舟求劍”，其危害不亞于集團(tuán)發(fā)展中的任何一次重大生存危機(jī)。

提出時代外部環(huán)境：這些企業(yè)集團(tuán)在以美國的市場經(jīng)濟(jì)為特征的外部環(huán)境下成長，限制較少，集團(tuán)自由發(fā)揮的空間大。在20世紀(jì)90年代，美國經(jīng)濟(jì)總體上處于上升期，外部環(huán)境寬松，限制性法案與條款紛紛放松，集團(tuán)外部可利用機(jī)會多。更重要的是美國經(jīng)過多年市場的培育，一個職業(yè)經(jīng)理人市場與激勵機(jī)制已經(jīng)初步形成，而且考察對象的發(fā)展歷史無不超過50年以上，這些企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)積累的大量的優(yōu)秀資源(人力資本、財務(wù)資源、管理方式等)，在外部環(huán)境—國家人力資本上也已具備了管控所需要的各類復(fù)合型人才，為管控實施提供了一個良好的內(nèi)外部資源儲備。在此種內(nèi)外環(huán)境下，古爾德考察各大集團(tuán)公司后抽象而出的三種集團(tuán)管控模式，在中國后續(xù)運(yùn)用中，卻沒有說明其運(yùn)用環(huán)境與公司自身的人力資本儲備要求，而是簡單的套用。

而如今，國內(nèi)集團(tuán)公司發(fā)展的環(huán)境與內(nèi)外部人力資本環(huán)境，與當(dāng)時美國對比，不難法相，區(qū)別還是巨大的，在兩個區(qū)別巨大的環(huán)境中運(yùn)用相同的思考方式，會產(chǎn)生怎樣的后果？這種結(jié)局簡直令人不寒而栗！

而中國集團(tuán)管控目前尚處于初步階段，很多所謂的集團(tuán)公司僅僅是一群“小狗的集合體”而已。雖然形式和法理上有了集團(tuán)公司的名號，但是在集團(tuán)公司內(nèi)部管理與控制方面尚未建立真正的集團(tuán)公司運(yùn)作模式，這和中國企業(yè)發(fā)展的歷史和集團(tuán)公司的產(chǎn)生過程有著直接的關(guān)系。

中國的集團(tuán)公司主要來源于兩條路徑：一是國有企業(yè)的兼并重組，帶有濃厚的行政管理色彩。二是民營集團(tuán)公司，起初往往是單體公司聚集了原始資本之后，進(jìn)行了點(diǎn)陣式的單體公司投資，在沒有老子的情況下，產(chǎn)生了很多兄弟。因此，中國集團(tuán)管控現(xiàn)在是，集團(tuán)公司內(nèi)部的管控嚴(yán)重滯后于集團(tuán)公司規(guī)模、業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，集團(tuán)管控過程中存在嚴(yán)重的缺位、越位、錯位現(xiàn)象。

“一放就亂，一抓就死”的兩難境地制約著中國集團(tuán)型公司的發(fā)展，同時，集團(tuán)公司內(nèi)部管控系統(tǒng)的效能低下也加大了集團(tuán)公司運(yùn)營的風(fēng)險。所以說，建立有效的集團(tuán)公司內(nèi)部管控系統(tǒng)，是政府、企業(yè)和咨詢界面臨的共同的課題。

如果不了解國內(nèi)集團(tuán)管控的外在環(huán)境，不了解國內(nèi)集團(tuán)公司形成的歷史淵源和目前的管控現(xiàn)狀，而是簡單的套用三分法模型，顯然是不正確的，無論采取哪種模式，“不審時即寬嚴(yán)皆誤”。

華潤，一家高速成長的超大型央企，正是在結(jié)合國內(nèi)和公司的實際，創(chuàng)造了有中國特色的6S管控體系。

華潤的6S管理體系，是特別針對華潤由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展過程中引發(fā)的眾多問題而建立的。當(dāng)時的華潤集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)龐雜、財務(wù)管理分散、投資擔(dān)保決策權(quán)失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。例如很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。

華潤實施6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先是把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按照評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理住處的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心的負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

從一個業(yè)務(wù)繁雜的多元化外貿(mào)集團(tuán)到一個母子公司管控模式清晰的集團(tuán)控股企業(yè)，華潤在中國出色的演繹了GE模式的中國變種。截至2004年12月31日之財政年度，華潤集團(tuán)業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達(dá)到1015億港元，營業(yè)額達(dá)623億港元。在這些成績的背后，可以看出華潤集團(tuán)近年來推行6S母子公司管控體系的不懈努力，也讓我們看到了中國式的集團(tuán)管控之道。

5.僅從總部功能定位和人員配置進(jìn)行劃分，忽視了集團(tuán)管控所追求的本質(zhì)

集團(tuán)管控模式三分法，將管控模式進(jìn)行劃分的依據(jù)是總部功能定位和人員配置，這種分類依據(jù)是比較片面的，而且更重要的是沒有回答為什么要以此為分類的依據(jù)，也就是不同的管控模式所追求的效果是什么，管控的本質(zhì)是為了什么，這個問題必須追本溯源，否則就是緣木求魚。

如何有效地進(jìn)行集團(tuán)管控，關(guān)鍵是要厘清集團(tuán)管控的本質(zhì)，要從理念上、思想上、態(tài)度上準(zhǔn)確把握集團(tuán)公司形成的歷史和發(fā)展的核心，在此基礎(chǔ)上明確集團(tuán)公司內(nèi)部各主體定位、理順相互間關(guān)系、規(guī)范各自的權(quán)責(zé)，建立科學(xué)的管控路徑，以充分發(fā)揮集團(tuán)公司整合效應(yīng)與協(xié)同效能。

整體利益最大化是集團(tuán)管控的核心準(zhǔn)則。整體利益最大化，就是不僅要關(guān)注集團(tuán)公司內(nèi)部個體的利益，更要關(guān)注集團(tuán)公司整體利益，不僅要關(guān)注當(dāng)前的利益，又同時要關(guān)注長遠(yuǎn)的利益。有時，為了整體利益最大化可能需要削弱某些個體的局部利益。集團(tuán)管控的核心任務(wù)就是既要解決發(fā)展問題，又要有效地進(jìn)行風(fēng)險防范；既要積極地促進(jìn)個體的發(fā)展，又要最大限度的促進(jìn)整體利益的最大化；既要關(guān)注近期利益的最大化，又要為長遠(yuǎn)利益發(fā)展核心能力。集團(tuán)公司運(yùn)作的本質(zhì)就是既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，又要發(fā)揮整合效應(yīng)和協(xié)同效能。

基于集團(tuán)管控的核心準(zhǔn)則，集團(tuán)管控是為了實現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化，因此管理與控制不是目的，僅僅是手段而已。任何的一種管理手段在帶來“保障”的同時，也都會帶來相應(yīng)的“制約”的負(fù)效應(yīng)。因此，在建立集團(tuán)管控體系的過程中，一定要處理好對下屬分子公司控制與讓其積極主動發(fā)展之間的平衡問題，該集中的權(quán)利一定要集中，應(yīng)該下放的權(quán)力一定要下放。真正做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、行權(quán)有度”。