管控模式是指集團化企業(yè)，對下屬企業(yè)或者分支，基于集分權(quán)程度不同而形成的管理控制策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應(yīng)。

集團管控模式，按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。

㈠投資管控型。投資管控型管控模式，主要以財務(wù)指標對成員企業(yè)進行管理和考核，總部一般不設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理部門，但是集中關(guān)注對成員企業(yè)的投資回報。這種管控模式下，集團主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)式，或者說是在組織上比較松散化的管控模式。

    案例：典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。

    GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。一個新的發(fā)展趨勢是，成熟的財務(wù)型管控模式，往往不再是單一的坐等分紅的被動消極運作，而傾向于采取主動的措施，引導(dǎo)和影響下屬企業(yè)的經(jīng)營方向和活動，GE公司就是采用這種“主動”財務(wù)型管控模式的典范。眾所周知，GE有著高度多元化的經(jīng)營業(yè)務(wù)，從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險，行業(yè)跨度極大。在這種復(fù)雜背景下，GE雖然仍然是采取了財務(wù)型管控模式的治理結(jié)構(gòu)，同時也利用種種措施，實現(xiàn)高效的集團公司管控，推進企業(yè)下屬事業(yè)部的協(xié)同，將大集團的實力與小企業(yè)的靈活融為一體。

㈡戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體的業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下，集團主要關(guān)注⑴集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、⑵投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及⑶戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響，而達到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。

    案例：運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用，或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。這些企業(yè)的總部角色，趨向于平衡各下屬企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等角色。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

㈢操作管控型。操作管控型管控模式，主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行系統(tǒng)化的管理，其關(guān)注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下，集團主要管控手段包括⑴財務(wù)控制、⑵營銷/銷售控制、⑶網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、⑷新業(yè)務(wù)開發(fā)控制、⑷人力資源控制等等，是一種集權(quán)程度很高的管控模式，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

    案例：GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部的職能人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

    在操作管控的模式下，集團中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗和技能,進行嚴格的過程控制。為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會很多，總部規(guī)模也會相當龐大。

   IBM是操作型管控模式的典型，20世紀90年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負責保障實施。此外，如王永慶的臺塑集團，也是操作管控的典型。總部對下屬子公司的控制非常嚴格，帶有明顯的家長制的作風，本質(zhì)是總部決定成敗。

可能每個企業(yè)集團的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業(yè)的實際情況呢?集團管控模式的選擇主要受行業(yè)特點、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風格等因素的影響，企業(yè)應(yīng)深入分析自己在這幾個因素上的現(xiàn)狀與特點來選擇適合自己的管控模式。

㈠行業(yè)特點。

不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運營單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控模式的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重與分權(quán)型的管控模式。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開停機、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外并無其他太多的經(jīng)營決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發(fā)電集團大都實行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對下屬的供電企業(yè)也實行了相對集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。

㈡發(fā)展戰(zhàn)略。

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團對整個集團未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控模式，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團則可以在集權(quán)與分權(quán)之間需求平衡。

㈢組織規(guī)模。

組織規(guī)模，決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行更緊密的集權(quán)型管控；而當企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權(quán)管控模式，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業(yè)性的把握都上報給集團來決策。但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應(yīng)，依靠集團來一一作出決策根本無法適應(yīng)競爭日趨激勵的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。

㈣企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風格。

每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格追求決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。企業(yè)家亦是如此，有些企業(yè)家善于把握細節(jié)，事必躬親，在集團管控當中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。

除了個性使然之外，企業(yè)家成長環(huán)境對集團管控也有影響。一般來講國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因為企業(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當中，習慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家是從事必躬親的小組織管理經(jīng)歷成長起來，事必躬親往往已經(jīng)成為企業(yè)家的一種領(lǐng)導(dǎo)習慣，對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者之后也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團管控模式的抉擇，還會受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只要把握這些影響因素并進行深入分析，就能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現(xiàn)企業(yè)集團對成員企業(yè)的有效管控。

    ㈠戰(zhàn)略

戰(zhàn)略維度，主要是指公司的經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。管控模式，對于集團公司的重要性不言而喻，但如果沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)管控模式就很難說清楚。因為管控體系的建立，是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標服務(wù)的。所以，集團公司管控體系的指導(dǎo)方向，是集團的經(jīng)營理念；集團公司管控體系建立的基準，是集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對集團管控模式的評估首先要從戰(zhàn)略人手。

    ㈡結(jié)構(gòu)和流程

結(jié)構(gòu)和流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實現(xiàn)管控模式的載體；流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統(tǒng)、計劃、預(yù)算和資源配置流程，是一組將輸人轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動，是實現(xiàn)管控的行動保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是對公司管控模式評估的一個重要維度。

  ㈢功能定位

這里說的功能定位主要是指董事長在公司中的作用與地位和總經(jīng)理在公司中的作用與地位。董事長和總經(jīng)理在集團公司中的地位和作用直接決定了集團公司高層對組織的掌控能力。因此，在集團管控模式評估中必須考慮功能定位維度。

    ㈣集分權(quán)形式

集分權(quán)形式主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。它也是評估集團管控模式的一個重要維度，因為集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團的管控程度。關(guān)于集權(quán)和分權(quán)，我們在后面章節(jié)中還會詳細闡述。

    ㈤能力

能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題，不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)也很匹配，部門職責劃分也很清楚，但是不是工作就可以自動有效地進行，目標就一定能順利實現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因為它們還需要集團具備相應(yīng)的能力。可以想一下，如果一個企業(yè)的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工薪水跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目標最終能實現(xiàn)嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應(yīng)有集團管理能力的完善和配合。

案例㈠：海爾的四個階段及管控模式變革

海爾集團是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，以家電為主，集科技、工業(yè)、貿(mào)易及金融為一體的國際化企業(yè)。經(jīng)過短短二十幾年的時間，海爾集團從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有“白色家電”、“黑色家電”和“米色家電”的中國家電第一品牌。目前，旗下?lián)碛?/span>240多家法人單位，在全球30多個國家建立了本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人。

伴隨著海爾集團規(guī)模的擴大和適應(yīng)海爾集團經(jīng)營領(lǐng)域多元化與區(qū)域國際化戰(zhàn)略的需要，海爾集團的組織結(jié)構(gòu)和管控模式也歷經(jīng)了多次變革，下面就來分析研究在各種不同的宏觀背景、不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，海爾是如何隨組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而不斷變化其管控模式的過程。其中的一些經(jīng)驗和做法非常值得我國的其他集團企業(yè)借鑒和學習。

目前，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個階段：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略階段。從海爾的壯大和發(fā)展的經(jīng)歷，我們可以看出，一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和管控模式的相應(yīng)調(diào)整，對企業(yè)的發(fā)展是多么的至關(guān)重要。

⑴第一階段：名牌戰(zhàn)略(1984-1991年)

主要特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，并總結(jié)出一套可移植的管理模式。

①品牌戰(zhàn)略的提出。

在這一階段的7年時間里，海爾實施的是名牌戰(zhàn)略，通過專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，探索和積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗。盡管當時冰箱品牌很多，但沒有真正意義上的國產(chǎn)“名牌冰箱”，于是，張瑞敏果斷提出“要么不干，要么就要爭第一、創(chuàng)名牌”。由此確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。引進當時國際最先進的德國利勃海爾公司的設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)出“琴島-利勃海爾”牌亞洲第一代四星級電冰箱，并以高技術(shù)、高質(zhì)量贏得廣大消費者的信任。而當其他企業(yè)開始抓質(zhì)量時，海爾已經(jīng)把戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識和市場信譽上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段。其中，海爾的OCE管理模式(日事日畢，日清日高)發(fā)揮了重要作用。

②品牌戰(zhàn)略時期的組織結(jié)構(gòu)。

由于當時計劃經(jīng)濟仍占主要地位，計劃經(jīng)濟體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以，在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是適合的。海爾在這個時期的整個組織結(jié)構(gòu)，采用的是直線職能制結(jié)構(gòu)，這種適用于中小規(guī)模企業(yè)發(fā)展的直線職能制集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點為：第一、按職能劃分部門，能夠使員工的職責明確；第二、在行政上強調(diào)指揮的統(tǒng)一化，實現(xiàn)在整個企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源；第三、便于決策者的管理指示迅速地傳達，提高了管理效率。實際上嚴格地說，最有效率的管理模式就是這種直線職能制的組織模式，可以在管理上一目了然。海爾的銷售額從1984年的348萬元上升到1988年的2.6億元，再到1992年的10.48億元，這與實施直線職能型的組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。

⑵ 第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略(1992-1998年)

主要特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展(1984年只有冰箱這一種產(chǎn)品，1998年時已有幾十種產(chǎn)品)，從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，再到米色家電領(lǐng)域。以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間內(nèi)以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

①多元化戰(zhàn)略的提出。

1992年鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設(shè)市場經(jīng)濟的熱潮，同時海爾集團正式成立。通過實施品牌戰(zhàn)略后，這時的海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面。從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略，通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品，進入冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域。1997年海爾開始進軍以數(shù)字電視為代表的黑色家電。1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)，成功地實現(xiàn)了高速成長和品牌擴張。

②有關(guān)多元化戰(zhàn)略的討論。

從海爾的多元化實踐中，張瑞敏總結(jié)道，企業(yè)多元化經(jīng)營要具備兩個條件：一是主體企業(yè)要具備優(yōu)勢，其內(nèi)部的管理模式是一流的，并與世界接軌，其外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)中名列前茅。二是目的要明確，不是為了簡單的外延，而是為了實質(zhì)的發(fā)展；不是為追求形式上的大，而是為了實質(zhì)上的強。張瑞敏提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：一是把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強，在這個前提下再進入與這個行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。先是發(fā)展與相關(guān)系數(shù)接近的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關(guān)系數(shù)較遠的產(chǎn)品，甚至進入一個新行業(yè)。做到較大規(guī)模之后，一定要成為這個行業(yè)的前3 名。張瑞敏提出的兩個條件和兩大原則，非常值得我國集團企業(yè)借鑒和運用。

③海爾多元化的經(jīng)營擴張戰(zhàn)略。

海爾決策者認為，如果你自己的經(jīng)營模式不成功或不成熟，那么兼并別的企業(yè)將是一場災(zāi)難。因此，海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。

海爾兼并重組的幾十家企業(yè)分屬不同的所有制、不同的地區(qū)、不同的行業(yè)，海爾根據(jù)他們各自的不同情況，探索了不同的兼并方式：一是整體兼并。依照政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的劃撥；二是投資控股。對那些跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)兼并就是采用這種方式；三是品牌運作。就是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)；四是虛擬經(jīng)營。海爾認為組織結(jié)構(gòu)適當虛擬化，有利于企業(yè)整合外部資源，彌補自身不足。海爾在建立和發(fā)展國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業(yè)的經(jīng)驗。通過強強聯(lián)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。用海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活了被兼并企業(yè)的員工，進而盤活了企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資本運營的成功率，又實現(xiàn)了低成本擴張，達到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大、把企業(yè)做強的目的。

④多元化戰(zhàn)略時期組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管控模式的變化。

為加強控制，集團總部成立項目開發(fā)中心、資金調(diào)度中心和質(zhì)量認證中心。這一變革使海爾迅速成長。但隨著企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，集團公司的管理成本呈邊際遞增趨勢，直線職能制的缺點開始明顯，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，且風險過度集中于集團公司，整體優(yōu)勢不能充分發(fā)揮，國有大企業(yè)的一些通病，如人浮于事、效率低下的弊端在海爾也開始顯現(xiàn)。

在此背景下，海爾在1993年對原有的組織結(jié)構(gòu)進行改革，實行“集中決策，分散經(jīng)營”策略，在原工廠制(直線職能制)基礎(chǔ)上，推進事業(yè)部制。海爾的事業(yè)部是參照GE的事業(yè)部制建立起來的一種部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，他是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場不同建立事業(yè)部或分公司。各事業(yè)部分別進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售活動。事業(yè)部既是在總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責任單位和市場銷售責任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨立的市場。海爾形成以集團為投資中心 (有最終決策權(quán))、事業(yè)部為利潤中心、事業(yè)分部為成本中心的三個層次的組織管理模式。

高度分權(quán)的事業(yè)部制對市場銷售具有有效刺激，但新的問題又出現(xiàn)了：一方面，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成各事業(yè)部銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)；另一方面，由于各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部門，造成管理層次和管理人員較多，管理機構(gòu)重疊，管理成本較高。在這種狀況下，海爾開始嘗試搞事業(yè)本部制，把那些已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機制較完善的事業(yè)部稱為事業(yè)本部，如冰箱事業(yè)本部。未達到標準的稱為事業(yè)發(fā)展部。

這樣重新調(diào)整后的海爾組織結(jié)構(gòu)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四個層次組成：集團總部是投資決策中心；事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心(也是一級利潤中心)；事業(yè)部是利潤中心(也是二級利潤中心)；生產(chǎn)工廠是成本中心。在本部制的基礎(chǔ)上，海爾集團成立了兩級利潤中心和一級成本中心。各個層次各負其責，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政。這種組織管控模式稱為“聯(lián)合艦隊模式”，集團總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

⑶第三階段：國際化戰(zhàn)略 (1998-2005年)

主要特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

①國際化戰(zhàn)略的提出。為了與國際市場接軌，海爾集團在第二階段多元化戰(zhàn)略成功實施的基礎(chǔ)上，從1997年開始加大了國際化發(fā)展的力度，并于1998年全面開始實施。1999年更被定為“海爾集團國際化年”。海爾認為企業(yè)國際化的標志主要有三點：一是銷售國際化；二是質(zhì)量國際化；三是生產(chǎn)國際化。

②多元化時期的組織結(jié)構(gòu)流程改造和管控模式的變化。1999年，當時中國即將加入WTO，為了與國際接軌和配合國際化戰(zhàn)略的實施，海爾開始了第三次組織結(jié)構(gòu)大變革：即流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是對組織結(jié)構(gòu)進行了一次較為徹底的變革，即在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST(市場鏈)合同實現(xiàn)流程間的咬合。海爾集團通過以訂單信息為中心的“市場鏈業(yè)務(wù)流程再造”，按照規(guī)模經(jīng)濟及專業(yè)化分工的原則，將各個產(chǎn)品事業(yè)部的采購職能、倉儲職能、運輸職能整合為一個部門——物流推進本部；將各產(chǎn)品事業(yè)部的國內(nèi)營銷功能整合為一個部門——商流推進本部；國外營銷部門整合為海外流(海外推進本部)；財務(wù)部門整合為資金流。于是，原有的各產(chǎn)品事業(yè)部就演變成獨立的生產(chǎn)及研發(fā)部門，而不再具有其他的功能。實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算，這是創(chuàng)業(yè)以來海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大的一次。

⑷第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略(2005年以后)

主要特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，2005年12月25日，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏宣布啟動“全球化品牌戰(zhàn)略”。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以我國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。

2006年4月10日，海爾集團與 NBA全球性戰(zhàn)略合作簽約，成為第一個贊助NBA的全球家電品牌，這標志著海爾集團牽手美國文化的象征性賽事，加快成為美國主流品牌的步伐。

海爾靠建立一流的快速適應(yīng)市場變化的管理體制和系統(tǒng)化的國際運作來實現(xiàn)集團的再發(fā)展。但是，集團的進一步發(fā)展是不能僅僅停留在高管的優(yōu)秀這些層面上?？梢灶A(yù)見，后張瑞敏時代海爾的組織結(jié)構(gòu)仍應(yīng)以信息化、虛擬化、扁平化的組織結(jié)構(gòu)為基準，不斷創(chuàng)新，從而實現(xiàn)由小做大、由大變強的國際化戰(zhàn)略。

海爾集團組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的啟示與思考

從以上海爾集團組織結(jié)構(gòu)演變的過程可以看出，隨著海爾集團自身規(guī)模的由小變大，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品和服務(wù)，從國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展到跨國經(jīng)營，集團組織管理上的危機也逐步形成。為了克服這些危機，海爾集團在組織結(jié)構(gòu)不斷進行創(chuàng)新的同時，其管控模式也在不斷進行調(diào)整。此過程不僅從實踐角度證明了組織結(jié)構(gòu)的合理選擇對企業(yè)國際化經(jīng)營產(chǎn)生的積極影響，也為我國其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇提供了有益啟示：

⑴組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新緊隨戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)，再到實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了海爾的組織創(chuàng)新之路。

⑵集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和。海爾怎樣才能處理好集團總部與各事業(yè)本部的關(guān)系，既能調(diào)動各方面的積極性，又能符合集團的戰(zhàn)略目標，這是理論界和企業(yè)界所關(guān)注的問題。縱觀已往一些大企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，就會發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)發(fā)展壯大后，過于集權(quán)，不可避免會出現(xiàn)人浮于事、官僚作風、互相掣肘、效率低下的現(xiàn)象，高層管理者容易陷入公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中而無暇顧及企業(yè)的發(fā)展大略。但過于分權(quán)，下屬企業(yè)將會各自為政，甚至失控。因此，必須處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，才能達到預(yù)期的效果。

①推行 “聯(lián)合艦隊模式”。

集團總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展 “市場經(jīng)濟”。但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。只有這樣，才能最終實現(xiàn)整體大于部分之和的市場效應(yīng)。

②要把握好集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的 “度”，加強對一把手的管理。

1992年，海爾組建集團公司后，就著手通過試點搞機構(gòu)改革，認為當企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，必須走權(quán)力分散化這條道路。但是，權(quán)力分散后，必須解決兩個問題：一是責、權(quán)、利問題；二是獨立公司一把手的問題。關(guān)于各公司究竟有哪些責、權(quán)、利?他們認為，集團和各公司之間要以契約的形式明確規(guī)范下來。而各獨立公司的事業(yè)是否成功，關(guān)鍵在于一把手的素質(zhì)。海爾各部獨立運作，集團只管各部一把手。集團先任命一把手，由一把手提名組閣后，集團再任命副職和部委委員。資金調(diào)配、質(zhì)量論證、項目投資、技術(shù)改造和企業(yè)文化這些大事由集團定盤子，各本部的部長代表集團利益貫徹執(zhí)行總部的思路，總部只出原則，部下創(chuàng)造發(fā)揮的余地很大。

③授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合。

關(guān)于決策該不該授權(quán)，他們認為應(yīng)遵循以下原則：

△下屬主管人員的素質(zhì)和管理水平。如果高則授權(quán)；

△企業(yè)組織是由小而大的，則集權(quán)程度高則無妨。若主要由合并而來，則可考慮分權(quán)。

△組織在擴展中可分權(quán)，組織在穩(wěn)定中則宜于集權(quán)。

△組織之間控制技術(shù)和手段是否完善，也對集權(quán)或分權(quán)的選擇有關(guān)系。

△企業(yè)外部環(huán)境緊張、競爭加劇等因素，也會使管理向集權(quán)制靠攏。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。比如：海爾對“夕陽型”的產(chǎn)品，盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力做大規(guī)模，確保競爭力。

⑶用“市場鏈”的管理模式，理順集團內(nèi)部關(guān)系，解決波特價值鏈的微觀組織動力問題。

過去，企業(yè)結(jié)構(gòu)面對市場壓力的時候往往是：組織的高端真正面對市場壓力，而整個組織是在被牽動的狀態(tài)下被動地應(yīng)對市場壓力。世界著名企業(yè)戰(zhàn)略家波特的價值鏈主要解決的管理課題是企業(yè)怎樣在一個產(chǎn)業(yè)中優(yōu)化自己所在的價值鏈條，從而強化自己在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。但是，波特的價值鏈條只是在不同的企業(yè)組織之間描繪出改變組織競爭力的一種方向，并沒有提出一種新型的微觀組織形態(tài)來解決組織之間的問題。而海爾提出的市場鏈條完全是微觀組織的新型組織結(jié)構(gòu)，這種市場化的組織結(jié)構(gòu)是21世紀所有企業(yè)的內(nèi)部管理都要解決的問題，如果不讓組織面臨的所有外在壓力均勻地分解的話，組織就會缺乏活力，而且根本就不可能應(yīng)對市場競爭。

海爾學習了西方先進的管理經(jīng)驗，但并不照搬照抄，而是結(jié)合本土實際，根據(jù)中國人在變革時期的心態(tài)以及我國的傳統(tǒng)文化所進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新，獨創(chuàng)出一套適合我國國情的管理模式——“市場鏈”的管理模式。海爾符合我國國情的“市場鏈”設(shè)計，把外部市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部，使市場外部效應(yīng)內(nèi)部化，成功地實現(xiàn)了企業(yè)機制與市場機制的有效結(jié)合。在海爾，總部和事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間、員工之間，甚至上下道工序之間的關(guān)系，都是依照市場機制進行運作，使每個人都是一個市場，每個人都有一個市場，從而使集團各公司、各企業(yè)之間用利益關(guān)系緊密相連，在一定制度的制約下，既激發(fā)了各方面的活力，發(fā)揮了他們的潛能，又能使企業(yè)發(fā)展符合集團整體發(fā)展目標。