管控模式是指集團(tuán)化企業(yè)，對(duì)下屬企業(yè)或者分支，基于集分權(quán)程度不同而形成的管理控制策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)。

集團(tuán)管控模式，按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點(diǎn)是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。

㈠投資管控型。投資管控型管控模式，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般不設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理部門，但是集中關(guān)注對(duì)成員企業(yè)的投資回報(bào)。這種管控模式下，集團(tuán)主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，來追求公司價(jià)值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)式，或者說是在組織上比較松散化的管控模式。

    案例：典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。

    GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。一個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)是，成熟的財(cái)務(wù)型管控模式，往往不再是單一的坐等分紅的被動(dòng)消極運(yùn)作，而傾向于采取主動(dòng)的措施，引導(dǎo)和影響下屬企業(yè)的經(jīng)營方向和活動(dòng)，GE公司就是采用這種“主動(dòng)”財(cái)務(wù)型管控模式的典范。眾所周知，GE有著高度多元化的經(jīng)營業(yè)務(wù)，從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險(xiǎn)，行業(yè)跨度極大。在這種復(fù)雜背景下，GE雖然仍然是采取了財(cái)務(wù)型管控模式的治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)也利用種種措施，實(shí)現(xiàn)高效的集團(tuán)公司管控，推進(jìn)企業(yè)下屬事業(yè)部的協(xié)同，將大集團(tuán)的實(shí)力與小企業(yè)的靈活融為一體。

㈡戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體的業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下，集團(tuán)主要關(guān)注⑴集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、⑵投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及⑶戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響，而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。

    案例：運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用，或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。這些企業(yè)的總部角色，趨向于平衡各下屬企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等角色。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

㈢操作管控型。操作管控型管控模式，主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行系統(tǒng)化的管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下，集團(tuán)主要管控手段包括⑴財(cái)務(wù)控制、⑵營銷/銷售控制、⑶網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、⑷新業(yè)務(wù)開發(fā)控制、⑷人力資源控制等等，是一種集權(quán)程度很高的管控模式，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。

    案例：GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部的職能人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

    在操作管控的模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能,進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，總部規(guī)模也會(huì)相當(dāng)龐大。

   IBM是操作型管控模式的典型，20世紀(jì)90年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。此外，如王永慶的臺(tái)塑集團(tuán)，也是操作管控的典型?？偛繉?duì)下屬子公司的控制非常嚴(yán)格，帶有明顯的家長(zhǎng)制的作風(fēng)，本質(zhì)是總部決定成敗。

可能每個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業(yè)的實(shí)際情況呢?集團(tuán)管控模式的選擇主要受行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響，企業(yè)應(yīng)深入分析自己在這幾個(gè)因素上的現(xiàn)狀與特點(diǎn)來選擇適合自己的管控模式。

㈠行業(yè)特點(diǎn)。

不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控模式的基本條件，而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重與分權(quán)型的管控模式。舉例來說，電力行業(yè)是一個(gè)高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營相對(duì)較為單一，一座新的電廠投入運(yùn)營后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個(gè)生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外并無其他太多的經(jīng)營決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來進(jìn)行。因此，發(fā)電集團(tuán)大都實(shí)行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對(duì)下屬的供電企業(yè)也實(shí)行了相對(duì)集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點(diǎn)所決定的。

㈡發(fā)展戰(zhàn)略。

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對(duì)于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對(duì)成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控模式，也就是說具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于無關(guān)多元化來說，每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團(tuán)無法對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)則可以在集權(quán)與分權(quán)之間需求平衡。

㈢組織規(guī)模。

組織規(guī)模，決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，尤其在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天容易因?yàn)?a href="/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96" title="決策">決策速度而貽誤商機(jī)，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實(shí)行的是集權(quán)管控模式，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業(yè)性的把握都上報(bào)給集團(tuán)來決策。但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來越多，同時(shí)在全國20多個(gè)城市運(yùn)作40多個(gè)項(xiàng)目需要快速反應(yīng)，依靠集團(tuán)來一一作出決策根本無法適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，因此萬科在2005年對(duì)管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。

㈣企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格追求決策者對(duì)安全感的把握，亦即決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要。企業(yè)家亦是如此，有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。

除了個(gè)性使然之外，企業(yè)家成長(zhǎng)環(huán)境對(duì)集團(tuán)管控也有影響。一般來講國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)槠髽I(yè)家成長(zhǎng)于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家是從事必躬親的小組織管理經(jīng)歷成長(zhǎng)起來，事必躬親往往已經(jīng)成為企業(yè)家的一種領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團(tuán)管控模式的抉擇，還會(huì)受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只要把握這些影響因素并進(jìn)行深入分析，就能夠找到適合自身實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的有效管控。

    ㈠戰(zhàn)略

戰(zhàn)略維度，主要是指公司的經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。管控模式，對(duì)于集團(tuán)公司的重要性不言而喻，但如果沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)管控模式就很難說清楚。因?yàn)楣芸伢w系的建立，是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系的指導(dǎo)方向，是集團(tuán)的經(jīng)營理念；集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)，是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對(duì)集團(tuán)管控模式的評(píng)估首先要從戰(zhàn)略人手。

    ㈡結(jié)構(gòu)和流程

結(jié)構(gòu)和流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體；流程主要是指報(bào)告、控制、績(jī)效管理、信息系統(tǒng)、計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，是一組將輸人轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)管控的行動(dòng)保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是對(duì)公司管控模式評(píng)估的一個(gè)重要維度。

  ㈢功能定位

這里說的功能定位主要是指董事長(zhǎng)在公司中的作用與地位和總經(jīng)理在公司中的作用與地位。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在集團(tuán)公司中的地位和作用直接決定了集團(tuán)公司高層對(duì)組織的掌控能力。因此，在集團(tuán)管控模式評(píng)估中必須考慮功能定位維度。

    ㈣集分權(quán)形式

集分權(quán)形式主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對(duì)部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。它也是評(píng)估集團(tuán)管控模式的一個(gè)重要維度，因?yàn)榧瘷?quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度。關(guān)于集權(quán)和分權(quán)，我們?cè)诤竺嬲鹿?jié)中還會(huì)詳細(xì)闡述。

    ㈤能力

能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵(lì)和信息溝通方式幾個(gè)方面。管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問題，不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚，但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行，目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€需要集團(tuán)具備相應(yīng)的能力?？梢韵胍幌?，如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績(jī)效管理不健全、員工薪水跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有集團(tuán)管理能力的完善和配合。

案例㈠：海爾的四個(gè)階段及管控模式變革

海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，以家電為主，集科技、工業(yè)、貿(mào)易及金融為一體的國際化企業(yè)。經(jīng)過短短二十幾年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空47萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有“白色家電”、“黑色家電”和“米色家電”的中國家電第一品牌。目前，旗下?lián)碛?/span>240多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立了本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人。

伴隨著海爾集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和適應(yīng)海爾集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域多元化與區(qū)域國際化戰(zhàn)略的需要，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管控模式也歷經(jīng)了多次變革，下面就來分析研究在各種不同的宏觀背景、不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，海爾是如何隨組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而不斷變化其管控模式的過程。其中的一些經(jīng)驗(yàn)和做法非常值得我國的其他集團(tuán)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

目前，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略階段。從海爾的壯大和發(fā)展的經(jīng)歷，我們可以看出，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和管控模式的相應(yīng)調(diào)整，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是多么的至關(guān)重要。

⑴第一階段：名牌戰(zhàn)略(1984-1991年)

主要特征：只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并總結(jié)出一套可移植的管理模式。

①品牌戰(zhàn)略的提出。

在這一階段的7年時(shí)間里，海爾實(shí)施的是名牌戰(zhàn)略，通過專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，探索和積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)。盡管當(dāng)時(shí)冰箱品牌很多，但沒有真正意義上的國產(chǎn)“名牌冰箱”，于是，張瑞敏果斷提出“要么不干，要么就要爭(zhēng)第一、創(chuàng)名牌”。由此確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。引進(jìn)當(dāng)時(shí)國際最先進(jìn)的德國利勃海爾公司的設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)出“琴島-利勃海爾”牌亞洲第一代四星級(jí)電冰箱，并以高技術(shù)、高質(zhì)量贏得廣大消費(fèi)者的信任。而當(dāng)其他企業(yè)開始抓質(zhì)量時(shí)，海爾已經(jīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)和市場(chǎng)信譽(yù)上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段。其中，海爾的OCE管理模式(日事日畢，日清日高)發(fā)揮了重要作用。

②品牌戰(zhàn)略時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)。

由于當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以，在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是適合的。海爾在這個(gè)時(shí)期的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，采用的是直線職能制結(jié)構(gòu)，這種適用于中小規(guī)模企業(yè)發(fā)展的直線職能制集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)為：第一、按職能劃分部門，能夠使員工的職責(zé)明確；第二、在行政上強(qiáng)調(diào)指揮的統(tǒng)一化，實(shí)現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源；第三、便于決策者的管理指示迅速地傳達(dá)，提高了管理效率。實(shí)際上嚴(yán)格地說，最有效率的管理模式就是這種直線職能制的組織模式，可以在管理上一目了然。海爾的銷售額從1984年的348萬元上升到1988年的2.6億元，再到1992年的10.48億元，這與實(shí)施直線職能型的組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。

⑵ 第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略(1992-1998年)

主要特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展(1984年只有冰箱這一種產(chǎn)品，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品)，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，再到米色家電領(lǐng)域。以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間內(nèi)以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

①多元化戰(zhàn)略的提出。

1992年鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設(shè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的熱潮，同時(shí)海爾集團(tuán)正式成立。通過實(shí)施品牌戰(zhàn)略后，這時(shí)的海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面。從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品，進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域。1997年海爾開始進(jìn)軍以數(shù)字電視為代表的黑色家電。1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)，成功地實(shí)現(xiàn)了高速成長(zhǎng)和品牌擴(kuò)張。

②有關(guān)多元化戰(zhàn)略的討論。

從海爾的多元化實(shí)踐中，張瑞敏總結(jié)道，企業(yè)多元化經(jīng)營要具備兩個(gè)條件：一是主體企業(yè)要具備優(yōu)勢(shì)，其內(nèi)部的管理模式是一流的，并與世界接軌，其外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)中名列前茅。二是目的要明確，不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了實(shí)質(zhì)的發(fā)展；不是為追求形式上的大，而是為了實(shí)質(zhì)上的強(qiáng)。張瑞敏提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：一是把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在這個(gè)前提下再進(jìn)入與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。先是發(fā)展與相關(guān)系數(shù)接近的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關(guān)系數(shù)較遠(yuǎn)的產(chǎn)品，甚至進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)。做到較大規(guī)模之后，一定要成為這個(gè)行業(yè)的前3 名。張瑞敏提出的兩個(gè)條件和兩大原則，非常值得我國集團(tuán)企業(yè)借鑒和運(yùn)用。

③海爾多元化的經(jīng)營擴(kuò)張戰(zhàn)略。

海爾決策者認(rèn)為，如果你自己的經(jīng)營模式不成功或不成熟，那么兼并別的企業(yè)將是一場(chǎng)災(zāi)難。因此，海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。

海爾兼并重組的幾十家企業(yè)分屬不同的所有制、不同的地區(qū)、不同的行業(yè)，海爾根據(jù)他們各自的不同情況，探索了不同的兼并方式：一是整體兼并。依照政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的劃撥；二是投資控股。對(duì)那些跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)兼并就是采用這種方式；三是品牌運(yùn)作。就是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)；四是虛擬經(jīng)營。海爾認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)適當(dāng)虛擬化，有利于企業(yè)整合外部資源，彌補(bǔ)自身不足。海爾在建立和發(fā)展國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。用海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活了被兼并企業(yè)的員工，進(jìn)而盤活了企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資本運(yùn)營的成功率，又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大、把企業(yè)做強(qiáng)的目的。

④多元化戰(zhàn)略時(shí)期組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管控模式的變化。

為加強(qiáng)控制，集團(tuán)總部成立項(xiàng)目開發(fā)中心、資金調(diào)度中心和質(zhì)量認(rèn)證中心。這一變革使海爾迅速成長(zhǎng)。但隨著企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，集團(tuán)公司的管理成本呈邊際遞增趨勢(shì)，直線職能制的缺點(diǎn)開始明顯，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，且風(fēng)險(xiǎn)過度集中于集團(tuán)公司，整體優(yōu)勢(shì)不能充分發(fā)揮，國有大企業(yè)的一些通病，如人浮于事、效率低下的弊端在海爾也開始顯現(xiàn)。

在此背景下，海爾在1993年對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，實(shí)行“集中決策，分散經(jīng)營”策略，在原工廠制(直線職能制)基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制。海爾的事業(yè)部是參照GE的事業(yè)部制建立起來的一種部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，他是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)不同建立事業(yè)部或分公司。各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)。事業(yè)部既是在總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場(chǎng)銷售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。海爾形成以集團(tuán)為投資中心 (有最終決策權(quán))、事業(yè)部為利潤中心、事業(yè)分部為成本中心的三個(gè)層次的組織管理模式。

高度分權(quán)的事業(yè)部制對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效刺激，但新的問題又出現(xiàn)了：一方面，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成各事業(yè)部銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)；另一方面，由于各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部門，造成管理層次和管理人員較多，管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本較高。在這種狀況下，海爾開始嘗試搞事業(yè)本部制，把那些已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制較完善的事業(yè)部稱為事業(yè)本部，如冰箱事業(yè)本部。未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)發(fā)展部。

這樣重新調(diào)整后的海爾組織結(jié)構(gòu)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四個(gè)層次組成：集團(tuán)總部是投資決策中心；事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心(也是一級(jí)利潤中心)；事業(yè)部是利潤中心(也是二級(jí)利潤中心)；生產(chǎn)工廠是成本中心。在本部制的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)成立了兩級(jí)利潤中心和一級(jí)成本中心。各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政。這種組織管控模式稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”，集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

⑶第三階段：國際化戰(zhàn)略 (1998-2005年)

主要特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

①國際化戰(zhàn)略的提出。為了與國際市場(chǎng)接軌，海爾集團(tuán)在第二階段多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施的基礎(chǔ)上，從1997年開始加大了國際化發(fā)展的力度，并于1998年全面開始實(shí)施。1999年更被定為“海爾集團(tuán)國際化年”。海爾認(rèn)為企業(yè)國際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是銷售國際化；二是質(zhì)量國際化；三是生產(chǎn)國際化。

②多元化時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)流程改造和管控模式的變化。1999年，當(dāng)時(shí)中國即將加入WTO，為了與國際接軌和配合國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾開始了第三次組織結(jié)構(gòu)大變革：即流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次較為徹底的變革，即在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST(市場(chǎng)鏈)合同實(shí)現(xiàn)流程間的咬合。海爾集團(tuán)通過以訂單信息為中心的“市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造”，按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)及專業(yè)化分工的原則，將各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購職能、倉儲(chǔ)職能、運(yùn)輸職能整合為一個(gè)部門——物流推進(jìn)本部；將各產(chǎn)品事業(yè)部的國內(nèi)營銷功能整合為一個(gè)部門——商流推進(jìn)本部；國外營銷部門整合為海外流(海外推進(jìn)本部)；財(cái)務(wù)部門整合為資金流。于是，原有的各產(chǎn)品事業(yè)部就演變成獨(dú)立的生產(chǎn)及研發(fā)部門，而不再具有其他的功能。實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算，這是創(chuàng)業(yè)以來海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大的一次。

⑷第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略(2005年以后)

主要特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，2005年12月25日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏宣布啟動(dòng)“全球化品牌戰(zhàn)略”。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以我國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。

2006年4月10日，海爾集團(tuán)與 NBA全球性戰(zhàn)略合作簽約，成為第一個(gè)贊助NBA的全球家電品牌，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)牽手美國文化的象征性賽事，加快成為美國主流品牌的步伐。

海爾靠建立一流的快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的管理體制和系統(tǒng)化的國際運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的再發(fā)展。但是，集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展是不能僅僅停留在高管的優(yōu)秀這些層面上?？梢灶A(yù)見，后張瑞敏時(shí)代海爾的組織結(jié)構(gòu)仍應(yīng)以信息化、虛擬化、扁平化的組織結(jié)構(gòu)為基準(zhǔn)，不斷創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)由小做大、由大變強(qiáng)的國際化戰(zhàn)略。

海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的啟示與思考

從以上海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演變的過程可以看出，隨著海爾集團(tuán)自身規(guī)模的由小變大，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品和服務(wù)，從國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展到跨國經(jīng)營，集團(tuán)組織管理上的危機(jī)也逐步形成。為了克服這些危機(jī)，海爾集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行創(chuàng)新的同時(shí)，其管控模式也在不斷進(jìn)行調(diào)整。此過程不僅從實(shí)踐角度證明了組織結(jié)構(gòu)的合理選擇對(duì)企業(yè)國際化經(jīng)營產(chǎn)生的積極影響，也為我國其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇提供了有益啟示：

⑴組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新緊隨戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)，再到實(shí)現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了海爾的組織創(chuàng)新之路。

⑵集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和。海爾怎樣才能處理好集團(tuán)總部與各事業(yè)本部的關(guān)系，既能調(diào)動(dòng)各方面的積極性，又能符合集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是理論界和企業(yè)界所關(guān)注的問題?？v觀已往一些大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，過于集權(quán)，不可避免會(huì)出現(xiàn)人浮于事、官僚作風(fēng)、互相掣肘、效率低下的現(xiàn)象，高層管理者容易陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中而無暇顧及企業(yè)的發(fā)展大略。但過于分權(quán)，下屬企業(yè)將會(huì)各自為政，甚至失控。因此，必須處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，才能達(dá)到預(yù)期的效果。

①推行 “聯(lián)合艦隊(duì)模式”。

集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營，發(fā)展 “市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。只有這樣，才能最終實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的市場(chǎng)效應(yīng)。

②要把握好集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的 “度”，加強(qiáng)對(duì)一把手的管理。

1992年，海爾組建集團(tuán)公司后，就著手通過試點(diǎn)搞機(jī)構(gòu)改革，認(rèn)為當(dāng)企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，必須走權(quán)力分散化這條道路。但是，權(quán)力分散后，必須解決兩個(gè)問題：一是責(zé)、權(quán)、利問題；二是獨(dú)立公司一把手的問題。關(guān)于各公司究竟有哪些責(zé)、權(quán)、利?他們認(rèn)為，集團(tuán)和各公司之間要以契約的形式明確規(guī)范下來。而各獨(dú)立公司的事業(yè)是否成功，關(guān)鍵在于一把手的素質(zhì)。海爾各部獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)只管各部一把手。集團(tuán)先任命一把手，由一把手提名組閣后，集團(tuán)再任命副職和部委委員。資金調(diào)配、質(zhì)量論證、項(xiàng)目投資、技術(shù)改造和企業(yè)文化這些大事由集團(tuán)定盤子，各本部的部長(zhǎng)代表集團(tuán)利益貫徹執(zhí)行總部的思路，總部只出原則，部下創(chuàng)造發(fā)揮的余地很大。

③授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合。

關(guān)于決策該不該授權(quán)，他們認(rèn)為應(yīng)遵循以下原則：

△下屬主管人員的素質(zhì)和管理水平。如果高則授權(quán)；

△企業(yè)組織是由小而大的，則集權(quán)程度高則無妨。若主要由合并而來，則可考慮分權(quán)。

△組織在擴(kuò)展中可分權(quán)，組織在穩(wěn)定中則宜于集權(quán)。

△組織之間控制技術(shù)和手段是否完善，也對(duì)集權(quán)或分權(quán)的選擇有關(guān)系。

△企業(yè)外部環(huán)境緊張、競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素，也會(huì)使管理向集權(quán)制靠攏。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。比如：海爾對(duì)“夕陽型”的產(chǎn)品，盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。

⑶用“市場(chǎng)鏈”的管理模式，理順集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系，解決波特價(jià)值鏈的微觀組織動(dòng)力問題。

過去，企業(yè)結(jié)構(gòu)面對(duì)市場(chǎng)壓力的時(shí)候往往是：組織的高端真正面對(duì)市場(chǎng)壓力，而整個(gè)組織是在被牽動(dòng)的狀態(tài)下被動(dòng)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)壓力。世界著名企業(yè)戰(zhàn)略家波特的價(jià)值鏈主要解決的管理課題是企業(yè)怎樣在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中優(yōu)化自己所在的價(jià)值鏈條，從而強(qiáng)化自己在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，波特的價(jià)值鏈條只是在不同的企業(yè)組織之間描繪出改變組織競(jìng)爭(zhēng)力的一種方向，并沒有提出一種新型的微觀組織形態(tài)來解決組織之間的問題。而海爾提出的市場(chǎng)鏈條完全是微觀組織的新型組織結(jié)構(gòu)，這種市場(chǎng)化的組織結(jié)構(gòu)是21世紀(jì)所有企業(yè)的內(nèi)部管理都要解決的問題，如果不讓組織面臨的所有外在壓力均勻地分解的話，組織就會(huì)缺乏活力，而且根本就不可能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

海爾學(xué)習(xí)了西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，但并不照搬照抄，而是結(jié)合本土實(shí)際，根據(jù)中國人在變革時(shí)期的心態(tài)以及我國的傳統(tǒng)文化所進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)出一套適合我國國情的管理模式——“市場(chǎng)鏈”的管理模式。海爾符合我國國情的“市場(chǎng)鏈”設(shè)計(jì)，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引入企業(yè)內(nèi)部，使市場(chǎng)外部效應(yīng)內(nèi)部化，成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的有效結(jié)合。在海爾，總部和事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間、員工之間，甚至上下道工序之間的關(guān)系，都是依照市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，使每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，從而使集團(tuán)各公司、各企業(yè)之間用利益關(guān)系緊密相連，在一定制度的制約下，既激發(fā)了各方面的活力，發(fā)揮了他們的潛能，又能使企業(yè)發(fā)展符合集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)。