財務(wù)危機(jī)管理是指組織或個人在財務(wù)運(yùn)作過程中通過危機(jī)監(jiān)督、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)決策和危機(jī)處理等手段，達(dá)到避免和減少危機(jī)產(chǎn)生的危害，直至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會的過程。

財務(wù)危機(jī)管理有兩大基本職能，即事前的預(yù)防職能和事后的處理職能。

1.財務(wù)危機(jī)管理的事前的預(yù)防

主要從以下兩個方面進(jìn)行：一是通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)來提高自身適應(yīng)外部環(huán)境變化、抵御風(fēng)險、防范財務(wù)危機(jī)的能力；二是經(jīng)常做分析、診斷，加強(qiáng)危機(jī)預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的征兆，以便及時采取措施

(1)建立健全企業(yè)內(nèi)控制度預(yù)防財務(wù)危機(jī)的發(fā)生

完善的內(nèi)部控制，對于防范財務(wù)危機(jī)的發(fā)生有著重要的意義。

（2)建立健全財務(wù)預(yù)警體系預(yù)防財務(wù)危機(jī)的發(fā)生

財務(wù)危機(jī)并非一朝一夕形成，而是有一個較長的潛伏期，因此，有必要建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，在財務(wù)危機(jī)的萌芽狀態(tài)預(yù)先發(fā)出危機(jī)警報，使管理層及時采取有效對策，改善管理，防止企業(yè)陷入破產(chǎn)境地。

財務(wù)危機(jī)預(yù)警通常是依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)建一個模型，以這種模型來完成對財務(wù)危機(jī)的預(yù)測和報警。

2.財務(wù)危機(jī)管理的事后的處理

（1）財務(wù)危機(jī)處理預(yù)案是指企業(yè)為防止財務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)和減少危機(jī)帶來的損失，事先制定的危機(jī)應(yīng)對和處理方案。

（2）財務(wù)危機(jī)溝通是化解風(fēng)險、爭取機(jī)會的過程，是財務(wù)危機(jī)處理的關(guān)鍵。財務(wù)危機(jī)溝通主要通過媒體發(fā)布與對話、談判協(xié)商、組織協(xié)調(diào)等具體方式，梳理、調(diào)節(jié)、緩和或化解以財務(wù)關(guān)系為主要內(nèi)容的各種關(guān)系，以達(dá)到化解危機(jī)、轉(zhuǎn)危為安的目的。

財務(wù)危機(jī)的“事后”處置盡管重要，對財務(wù)危機(jī)的管理仍然需要從“事前”預(yù)防、力求避免。一般來說，對財務(wù)危機(jī)的管理至少涉及以下幾個方面。

1．合理的經(jīng)營戰(zhàn)略和債務(wù)結(jié)構(gòu)

經(jīng)驗研究表明，企業(yè)財務(wù)危機(jī)的主要原因是管理的不善。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)隨著市場和企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整。而一旦方向確定以后，就應(yīng)當(dāng)對公司業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營品種作出明確的界定。不應(yīng)在不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域大量地從事投資、經(jīng)營或交易活動。對熟悉的領(lǐng)域，原則上不必絕對禁止積極的經(jīng)營戰(zhàn)略，但這種經(jīng)營帶來的風(fēng)險必須是可控的：一方面可能帶來盈利；另一方面如果失誤，必須有足夠的資金準(zhǔn)備。

公司的財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)著眼于整個資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，著眼于大筆現(xiàn)金流量的匹配。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)是現(xiàn)金流量匹配的前提。只要抓住資產(chǎn)與負(fù)債總體結(jié)構(gòu)方面的協(xié)調(diào)，再抓住大筆現(xiàn)金流量的匹配，一般就不會發(fā)生長期性質(zhì)的財務(wù)困難。

2．恰當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流量規(guī)劃

現(xiàn)金流量規(guī)劃是經(jīng)理人配置公司資源的重要內(nèi)容和防范財務(wù)風(fēng)險的基本手段。在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)追求收益的強(qiáng)烈愿望與客觀環(huán)境對資產(chǎn)流動性的強(qiáng)烈要求，使兩者之間的矛盾更加突出。

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以獲利為目標(biāo)，通常包括更高的經(jīng)營規(guī)模、市場占用率和新的投資項目等內(nèi)容，這些戰(zhàn)略的實施需以更多現(xiàn)金流出為前提，一旦現(xiàn)金短缺，其發(fā)展規(guī)劃無疑就成了“無源之水”。因而，企業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略都必須以現(xiàn)金流量預(yù)算為軸心，把握未來現(xiàn)金流量的平衡，以現(xiàn)金流量規(guī)劃作為其他規(guī)劃調(diào)整的重要依據(jù)，尤其是對資本性支出應(yīng)該“量入為出，量力而行”的基本原則。即使公司的發(fā)展與擴(kuò)張采用了負(fù)債經(jīng)營，負(fù)債經(jīng)營的規(guī)模也應(yīng)該以未來現(xiàn)金流量為底線。維持經(jīng)營也罷，擴(kuò)充發(fā)展也罷，現(xiàn)金流量規(guī)劃是關(guān)鍵制約因素。

3．財務(wù)危機(jī)的預(yù)測和監(jiān)測

對財務(wù)危機(jī)的預(yù)測通常是以存量為基礎(chǔ)的和“粗線條的 ”。比如，使用多群組判別分析等統(tǒng)計方法對各種財務(wù)比率，包括流動比率、債務(wù)杠桿比率和盈利率等指標(biāo)進(jìn)行同行業(yè)比較和長期跟蹤，可以對本企業(yè)財務(wù)危機(jī)可能性的大小作出判斷。當(dāng)然，這種預(yù)測并不是對危機(jī)事件本身的預(yù)測，而是對危機(jī)發(fā)生可能性大小的預(yù)測。這種方法常常可以在危機(jī)發(fā)生之前的一兩年作出預(yù)警。

對危機(jī)的監(jiān)測應(yīng)當(dāng)是實時的，以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的。有無對風(fēng)險的實時監(jiān)測，采用什么程度的風(fēng)險監(jiān)測系統(tǒng)，是公司客戶、投資者以及市場評價公司信譽(yù)的重要依據(jù)。比如在國際銀行業(yè)首先開發(fā)使用，受到巴塞爾委員會肯定和推廣的VaR方法就是一種先進(jìn)的風(fēng)險監(jiān)測系統(tǒng)。VaR方法雖然側(cè)重于金融性企業(yè)的交易業(yè)務(wù)，但使用這種方法可以計算不同種類和不同地區(qū)業(yè)務(wù)的總體風(fēng)險，因而在原則上也適用于一般工商企業(yè)。最后，把各種可能的“情景”加入到現(xiàn)金流分析中去，就可以進(jìn)行所謂“Worst case” 的后果分析。比如，在經(jīng)濟(jì)回落時期，企業(yè)利潤和現(xiàn)金流入可能降低的幅度有多大？隨著產(chǎn)出的削減，企業(yè)相應(yīng)地減少預(yù)期費(fèi)用的幅度有多大？需要多長時間來將流動資產(chǎn)變現(xiàn)？變賣固定資產(chǎn)需要多長時間？這些固定資產(chǎn)的銷路如何？如果整個行業(yè)不景氣，這些固定資產(chǎn)在最差情況下轉(zhuǎn)手價值是多少？通過上述結(jié)果，就可以了解企業(yè)對財務(wù)危機(jī)的承受能力。

4．建立財務(wù)危機(jī)應(yīng)急預(yù)案

財務(wù)危機(jī)對策方案的建立與完善，標(biāo)志著企業(yè)內(nèi)部控制管理體系是否完備和成熟。每一個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立明確的、便于操作的財務(wù)危機(jī)應(yīng)急預(yù)案，避免事前無計劃、事后手忙腳亂的現(xiàn)象。應(yīng)急預(yù)案的內(nèi)容可能隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的不同而有所側(cè)重，但一般應(yīng)當(dāng)包括處置財務(wù)危機(jī)的目標(biāo)與原則（包括最高目標(biāo)和最低目標(biāo)，也可以是目標(biāo)的序列）；與債權(quán)人的談判策略；專家和組織；應(yīng)急資金的來源；削減現(xiàn)金支出和變賣資產(chǎn)的次序；以及授權(quán)、操作和決策的程序等事項。

5．保持良好的信譽(yù)和企業(yè)形象

企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓債權(quán)人了解自己的誠信和競爭力，在日常經(jīng)營中與之建立良好的信譽(yù)關(guān)系，以便共同迎接企業(yè)面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)，共同克服短期的困難。運(yùn)營狀況再好的企業(yè)，意外的事件發(fā)生時也需要臨時地向銀行借款，而企業(yè)和銀行都不一定能預(yù)計到這些計劃外借款的確切時間和數(shù)量?，F(xiàn)實中的情況往往是，銀行愿意向“不缺錢”的企業(yè)貸款。因此，同銀行保持良好的信譽(yù)關(guān)系是明智的。當(dāng)企業(yè)不需要借錢時，應(yīng)當(dāng)讓銀行了解自己的財務(wù)情況和現(xiàn)金流狀況，以為自己今后的借款建立基礎(chǔ)。一旦真正需要借款，便有可能按正常的條件借到所需數(shù)量的款項。

6．企業(yè)的所有制和組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的所有制形式對其所承擔(dān)的風(fēng)險是有影響的。對于有限責(zé)任公司來說，股東對公司的債務(wù)只承擔(dān)有限責(zé)任，即僅限于自己的出資數(shù)額。相反，合伙制企業(yè)和單一業(yè)主制企業(yè)的債權(quán)人不僅擁有對企業(yè)資產(chǎn)的追索權(quán)，而且擁有對企業(yè)所有者個人財產(chǎn)的追索權(quán)，單一業(yè)主所有制或合伙制企業(yè)的所有者是承擔(dān)無限責(zé)任的。

小型企業(yè)由于資本水平較低而被認(rèn)為具有較大的風(fēng)險。但是，小型有限公司的債權(quán)人可以要求公司的主要股東對公司的債務(wù)提供個人擔(dān)保。這樣，對于債權(quán)人來說，有限責(zé)任公司就像單一業(yè)主所有或合伙制企業(yè)一樣。實行個人擔(dān)保雖然可以免費(fèi)地為小企業(yè)提高信用級別，但將根本性地改變擔(dān)保人的法律地位。如果公司經(jīng)營狀況惡化，就可能為擔(dān)保人帶來極為嚴(yán)重的后果。

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)對于提高企業(yè)償付能力和信用水平可以具有很大幫助。在大型企業(yè)集團(tuán)，往往是各個分公司分別計劃自己的固定資產(chǎn)投資，而融資則是從整個集團(tuán)的角度來安排。由于融資成本與債權(quán)人所承擔(dān)的風(fēng)險正相關(guān)，這種方式利用了集團(tuán)的信譽(yù)，可以部分地減少債權(quán)人的風(fēng)險，因而降低了融資成本。這時，是整個集團(tuán)的資產(chǎn)（而不是其中一個分公司的資產(chǎn)）在為分公司的債務(wù)提供擔(dān)保。當(dāng)然，這也就要求總公司對集團(tuán)的總體風(fēng)險負(fù)責(zé)并加以控制。

財務(wù)危機(jī)管理機(jī)制并不是孤立存在的，而是一個完整的程序化體系，它包括危機(jī)意識、預(yù)警機(jī)制、組織機(jī)制和危機(jī)處理四個方面的內(nèi)容。

(1)完整性原則。財務(wù)危機(jī)管理包含了危機(jī)的預(yù)控、監(jiān)督、決策和處理四個方面。這四個方面是財務(wù)危機(jī)管理機(jī)制的有機(jī)組成部分，缺一不可，同時還要保證各個方面的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。

(2)及時性原則。財務(wù)危機(jī)從產(chǎn)生到擴(kuò)大，其速度非常快，時間拖延得越長，企業(yè)的損失就越大。因此要在危機(jī)警報發(fā)出后的第一時間迅速做出反應(yīng)，及時采取防范措施。

(3)組織性原則。從管理學(xué)的角度看，任何一項管理活動的實施者都是個人或組織。財務(wù)危機(jī)管理同樣需要實施者，筆者建議在財務(wù)危機(jī)管理體系中建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作為順利達(dá)成財務(wù)危機(jī)管理目標(biāo)的保障。

(4)有效性原則。應(yīng)根據(jù)不同的財務(wù)危機(jī)采取不同的危機(jī)處理方法，這些方法應(yīng)當(dāng)能夠幫助企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。

財務(wù)危機(jī)管理的維度是指管理危機(jī)的視角和角度。財務(wù)危機(jī)管理維度觀認(rèn)為，危機(jī)管理的維度主要有三個方面：時間維、策略維、制度維。

（一）時間維：依不同時間階段企業(yè)進(jìn)入隱性和顯性危機(jī)管理狀態(tài)。正常狀態(tài)下企業(yè)處于隱性危機(jī)管理狀態(tài)，在財務(wù)危機(jī)爆發(fā)時，企業(yè)處于顯性危機(jī)管理狀態(tài)。而目前企業(yè)的危機(jī)管理往往是指顯性危機(jī)管理部分，顯然，這樣的危機(jī)管理是不完整的。

(二) 策略維：基于財務(wù)危機(jī)誘因和傳導(dǎo)機(jī)制所做出的危機(jī)管理策略選擇。根據(jù)不同的危機(jī)處理方法，我們將策略劃分為中止策略、隔離策略、清除策略和利用策略。中止策略是指中止導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)的相關(guān)行為和活動；隔離策略是對部分財務(wù)危機(jī)或者誘因?qū)嵤└綦x，避免損失的進(jìn)一步擴(kuò)大；清除策略是指清除財務(wù)危機(jī)的行為及帶來的后果；利用策略是假借財務(wù)危機(jī)誘因的名義，創(chuàng)造某些財務(wù)危機(jī)管理的契機(jī)。

(三)制度維：為企業(yè)的動態(tài)危機(jī)管理提供有效的制度保證。從層次角度來看，企業(yè)制度又可以分成：高層決策、中層管理和信息系統(tǒng)、基層運(yùn)營層和企業(yè)文化層四個層面。四種不同層面的制度和機(jī)制，分別為不同層面的財務(wù)危機(jī)管理提供制度保障。

財務(wù)危機(jī)管理的核心是建立一套程序化的財務(wù)危機(jī)管理體系。其架構(gòu)包括以下幾個方面：危機(jī)意識、預(yù)警機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和處理方法。

（一）強(qiáng)烈的危機(jī)意識

企業(yè)要在戰(zhàn)略高度上建立強(qiáng)烈的危機(jī)意識和先進(jìn)的危機(jī)理念，并將之深深植根于企業(yè)文化之中，使得企業(yè)上下均能銘記于心。很多知名國際大企業(yè)都有很強(qiáng)的危機(jī)意識，譬如海爾的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，華為的“生于憂患，死于安樂”，微軟的“離破產(chǎn)只有十個月”，足以讓所有的企業(yè)震驚。

（二）有效的預(yù)警機(jī)制

有效的預(yù)警機(jī)制能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)危機(jī)的征兆和跡象，并將危機(jī)消滅于萌芽之中。它是企業(yè)管理危機(jī)的核心。形成有效的預(yù)防機(jī)制主要包括以下幾個方面：其一，建立靈敏的預(yù)警指標(biāo)體系，包括定量的和定性的預(yù)警指標(biāo)體系；其二，建立預(yù)警指標(biāo)的統(tǒng)計分析制度，并實行定期檢查和隨機(jī)報告相結(jié)合；其三，及時判斷和識別危機(jī)信號，及早采取預(yù)防措施。

（三）專門的組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)要組建專門的組織機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)人應(yīng)該由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，成員應(yīng)該包括各部門的負(fù)責(zé)人以及有關(guān)部門的基層管理人員。唯有如此，才能夠在危急時刻統(tǒng)一部署、有效協(xié)調(diào)和良好溝通。該機(jī)構(gòu)的職權(quán)是預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和處理危機(jī)，確保企業(yè)的安全運(yùn)轉(zhuǎn)和穩(wěn)定發(fā)展。

（四）正確的處理方法

“ 沒有絕對糟糕的危機(jī)，只有絕對糟糕的危機(jī)管理”，“ 每一次危機(jī)的本身即包含著導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子”。有了預(yù)警機(jī)制和專門的組織機(jī)構(gòu)，還是不夠的，還需要正確的處理方法。由于存在諸多不確定因素，企業(yè)面臨的環(huán)境也是不確定的，所以企業(yè)財務(wù)危機(jī)也不可能百分百地預(yù)防和避免。一旦危機(jī)意外的發(fā)生，一套正確的處理方法就顯得尤其重要，它能夠盡量減少損失，盡快化解危機(jī)，甚至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

財務(wù)危機(jī)就是企業(yè)在財務(wù)經(jīng)營中顯現(xiàn)的危險和機(jī)遇。財務(wù)危機(jī)的存在威脅著企業(yè)的生存發(fā)展，因此，強(qiáng)化財務(wù)危機(jī)管理是現(xiàn)代企業(yè)不可回避的重要課題。財務(wù)危機(jī)管理是指組織或個人在財務(wù)運(yùn)作過程中通過危機(jī)監(jiān)督、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)決策和危機(jī)處理等手段，達(dá)到避免和減少危機(jī)產(chǎn)生的危害，直至將危險轉(zhuǎn)化為機(jī)會的過程。

財務(wù)管理是對企業(yè)經(jīng)營過程中財務(wù)活動所進(jìn)行的管理，而財務(wù)活動的核心是資金運(yùn)動。財務(wù)活動也是國際國內(nèi)政治、軍事、經(jīng)濟(jì)、市場等社會變化狀況在企業(yè)經(jīng)營中的具體體現(xiàn)，與社會變化緊密相連。其危害性也就相生相伴，隨時存在很難預(yù)料。可見，財務(wù)危機(jī)是由意外原因引起的危險和緊急狀態(tài)。這也決定了財務(wù)危機(jī)管理具有不確定性、應(yīng)急性和預(yù)防性三個基本特征：

1.財務(wù)危機(jī)管理的不確定性，是由財務(wù)危機(jī)的意外性決定的。財務(wù)危機(jī)作為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象受到諸多因素的影響，有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆發(fā)性的、意外的，管理者無法把握和控制，很難對其實施有效的監(jiān)測、控制。

2.財務(wù)危機(jī)管理的應(yīng)急性，是由財務(wù)危機(jī)的緊急性決定的。一般而言，財務(wù)危機(jī)的過程分為前兆階段、爆發(fā)階段和持續(xù)階段。在前兆階段和持續(xù)階段的管理主要是預(yù)控、監(jiān)測危機(jī)、防止危機(jī)發(fā)生直至采取措施清除危機(jī)造成的不良后果，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，這是財務(wù)危機(jī)管理中的常態(tài)管理。而應(yīng)急管理則是在危機(jī)爆發(fā)階段所進(jìn)行的危機(jī)管理，通常情況下，危機(jī)爆發(fā)之前要宣布進(jìn)入緊急狀態(tài)，及時采取應(yīng)急措施，盡量趕在危機(jī)爆發(fā)之前控制事態(tài)進(jìn)一步發(fā)展。這就需要克服時間緊急和形式危險而造成的心理壓力，在短時間內(nèi)迅速作出正確決策，緊張而有序地實施各種危機(jī)處理措施等。

3.財務(wù)危機(jī)管理的預(yù)防性，是由財務(wù)危機(jī)的危險性決定的。財務(wù)危機(jī)爆發(fā)后，管理者要做的是盡可能減少損失，盡量挽回重大危害。因此，財務(wù)危機(jī)管理的有效途徑是避免危機(jī)發(fā)生。

1.債轉(zhuǎn)股

債轉(zhuǎn)股是挽救企業(yè)財務(wù)危機(jī)的重要手段之一。國家通過組建金融資產(chǎn)管理公司，在依法處置原有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，對部分企業(yè)的銀行貸款，以金融資產(chǎn)管理公司作為投資主體，實行債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，從而把原來銀行與企業(yè)間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)為金融資產(chǎn)管理公司持股與被持股的關(guān)系，將原有的還本付息轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂煞旨t的現(xiàn)象。

債轉(zhuǎn)股意味著國有企業(yè)資本金增加，負(fù)債減少，企業(yè)的債務(wù)利息負(fù)擔(dān)減輕，財務(wù)費(fèi)用及資產(chǎn)負(fù)債率降低，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這是企業(yè)扭虧為盈的一個重要物質(zhì)基礎(chǔ)。從而使債務(wù)企業(yè)經(jīng)營者獲得再次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。全國涉及金額最大的債轉(zhuǎn)股項目——茂名石化公司114.2億元債轉(zhuǎn)股后，迅速扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的不利局面，資產(chǎn)負(fù)債率從 79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企業(yè)更是一舉扭虧為盈，實現(xiàn)效益3.6億元。

2.企業(yè)出售

企業(yè)出售是挽救危機(jī)企業(yè)的重要形式和措施之一。企業(yè)通過市場價格機(jī)制，把企業(yè)現(xiàn)有部分子公司、部門、生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他企業(yè)，獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，已緩解財務(wù)危機(jī)。

近期國內(nèi)房地產(chǎn)市場不景氣，一些大型房地產(chǎn)集團(tuán)通過降價出售部分項目（樓盤或土地），獲得資金為過冬積累儲備的做法值得我們加以借鑒。

3.盤活債權(quán)

加快應(yīng)收賬款的回收速度，改善公司流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，是盤活債權(quán)的關(guān)鍵。國外運(yùn)用已久的應(yīng)收賬款代理和應(yīng)收賬款證券化值得我們借鑒。

（1）應(yīng)收賬款代理

企業(yè)以應(yīng)收賬款的債權(quán)作為抵押向金融機(jī)構(gòu)獲得借款，籌集資金。金融機(jī)構(gòu)按擔(dān)保應(yīng)收賬款70%-90%的比例向企業(yè)發(fā)放貸款，并收取一定的手續(xù)費(fèi)及利息。通過抵押方式融資，企業(yè)并未轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款的風(fēng)險，仍要承擔(dān)或有負(fù)債責(zé)任，但對急需短期資金的企業(yè)來說無疑雪中送炭。

(2)應(yīng)收賬款證券化

將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為金融市場上可以出售和流通的證券。由企業(yè)將應(yīng)收賬款直接出售給專門從事資產(chǎn)證券化的特設(shè)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)將所買的應(yīng)收賬款匯入其“資產(chǎn)池 ”，并根據(jù)應(yīng)收賬款的期限、業(yè)務(wù)來源等進(jìn)行重新整合和包裝，提升應(yīng)收賬款的信用級別；以經(jīng)過信用增級后的應(yīng)收賬款為基礎(chǔ)，向國內(nèi)外證券市場發(fā)行資產(chǎn)支持證 ABS，從而使企業(yè)達(dá)到融資目的。

4.舍車保帥

“舍車保帥”的實質(zhì)就是顧全大局，一些公司正是利用這種做法是公司重新獲得生機(jī)。例如2002年美國世通公司的總裁伯納特.埃貝斯被迫辭職，在破產(chǎn)保護(hù)之后，公司又獲得了發(fā)展的契機(jī)。

5.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

企業(yè)對市場變化的趨勢、進(jìn)程作出正確的判斷，抓住時機(jī)，果斷變革，及時而又靈活地做好“加、減”法，適時調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)和主營業(yè)務(wù)，不失時機(jī)地創(chuàng)造市場。諾基亞公司以木材、造紙、輪胎、機(jī)械、電纜起家，公司由于蘇聯(lián)解體和東歐劇變失去大半個市場，陷入困境。1992年新任總裁推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將老業(yè)務(wù)壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力，加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和發(fā)展，最終獲得成功。

企業(yè)財務(wù)危機(jī)管理應(yīng)當(dāng)堅持以下一些基本原則：

一是承擔(dān)責(zé)任原則。

企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)問題了，對自己和利益相關(guān)者都造成了不利影響，既可能造成經(jīng)濟(jì)損失，也可能造成感情方面的傷害。這時企業(yè)應(yīng)當(dāng)勇于承擔(dān)責(zé)任，不要再進(jìn)一步傷害利益相關(guān)者。越是推卸責(zé)任，利益相關(guān)者就越不信任企業(yè)，企業(yè)的壓力就越大。

二是真誠溝通原則。

財務(wù)危機(jī)發(fā)生后，由于財務(wù)信息不對稱，各種負(fù)面消息四起，更不利于企業(yè)化解財務(wù)危機(jī)。但如果企業(yè)態(tài)度誠懇，真誠與利益相關(guān)者溝通，公開財務(wù)信息，就可以化解矛盾和沖突，給企業(yè)創(chuàng)造解決財務(wù)危機(jī)的人文環(huán)境。

三是快速反應(yīng)原則。

即處理財務(wù)危機(jī)速度要快，發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的苗頭就要及時想辦法解決問題，不要等問題積累多了才去處理，那樣往往花很大的代價也解決不了問題。

四是系統(tǒng)管理原則。

企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)時，往往會顧此失彼，處理問題不系統(tǒng)，沒有秩序。所以要用系統(tǒng)管理思想統(tǒng)籌解決問題。

五是權(quán)威證實原則。

企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)時，有時自己怎么解釋、努力都不能讓利益相關(guān)者滿意，這時可以考慮請有公信力的政府、協(xié)會或有實力的大企業(yè)出面幫助說話，做工作，重新贏得利益相關(guān)者的信任。

企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的重災(zāi)區(qū)是內(nèi)外部債務(wù)不能及時償還。內(nèi)部債務(wù)不能及時償還會影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，外部債務(wù)不能償還會引起債權(quán)人的訴訟，嚴(yán)重的話會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)應(yīng)對財務(wù)危機(jī)的能力。一個未經(jīng)歷過財務(wù)危機(jī)考驗的企業(yè)，不能算真正成功的企業(yè)。如何處理好財務(wù)危機(jī)，并從不利局面中找到轉(zhuǎn)化的契機(jī)，是我國企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)該補(bǔ)上的重要一課。

企業(yè)高級管理人員及財務(wù)管理人員一定要居安思危，制定切實可行的財務(wù)危機(jī)管理計劃。這樣一旦出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，可以化被動為主動。制定財務(wù)危機(jī)管理計劃必須有可操作性，不能紙上談兵；必須系統(tǒng)、全面、連續(xù)，應(yīng)明確相關(guān)組織和人員的責(zé)權(quán)利；必須保持靈活性、前瞻性，不能僵化教條，重點(diǎn)在于靈活地解決關(guān)鍵問題；必須全員參與，否則出現(xiàn)了財務(wù)危機(jī)，計劃也難以執(zhí)行；必須建立在可靠的信息基礎(chǔ)上，是在對內(nèi)外部信息的認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上做出的，并且大家對信息進(jìn)行了共享與充分溝通；必須對細(xì)節(jié)加以關(guān)注，有時候細(xì)節(jié)也決定成??；必須有清晰的業(yè)務(wù)流程，即出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)時，如何報告、溝通、應(yīng)對、快速實施計劃等；必須有主次之分，應(yīng)當(dāng)識別輕重緩急，即識別什么事重要，應(yīng)當(dāng)及時處理、解決，什么事可以緩一下；必須有預(yù)算，這個預(yù)算與企業(yè)全面預(yù)算一樣重要，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身各方面的實力，確定一個預(yù)算額度，以便應(yīng)對財務(wù)危機(jī)事件的發(fā)生；必須及時更新，這個計劃往往是根據(jù)當(dāng)時的特定條件制定的，企業(yè)環(huán)境變了，自身情況變了，計劃也應(yīng)當(dāng)修訂、更新，更多聽聽專家的意見，不斷完善計劃。