危機預(yù)控是指根據(jù)監(jiān)測、預(yù)警情況，對可能發(fā)生的危機事件進行預(yù)先的控制和防范，以防止危機的發(fā)生，或者減輕危機發(fā)生后的危害后果。

危機預(yù)控管理的原則有效的危機應(yīng)對控制機制應(yīng)該遵循以下原則：

(一)信息準確性原則

危機預(yù)控活動的前提是必須給危機管理者提供可靠的、準確的信息數(shù)據(jù)。危機預(yù)控涉及面很廣，諸如執(zhí)行危機預(yù)控計劃、建立危機預(yù)控組織乃至危機預(yù)控的領(lǐng)導活動。這些活動能否達到危機預(yù)控的目的，對危機預(yù)控管理提出了準確提供信息的要求，否則容易導致危機管理者在應(yīng)該進一步采取危機處理行動的時候沒有采取行動，或者在沒有出現(xiàn)危機征兆時采取了過頭的行動。

在危機情境中，有兩種基本信息策略可以用來加強危機預(yù)控，一種是“吸管式”策略，另一種是實情調(diào)查策略。

所謂“吸管式”策略，就像吸管系統(tǒng)把水從容器中吸出來那樣來獲取信息。這種方法簡便易行，能夠利用盡可能多的信息資源，并且強調(diào)持續(xù)進行信息收集活動，獲得的信息要直接傳輸?shù)轿C信息中心。具體有兩種方法：分解方法和真空方法。分解方法是指通過電視節(jié)目、電臺節(jié)目、新聞廣播以及互聯(lián)網(wǎng)的資料來觀察危機所影響的人員的感覺、憂慮和其他信息。通過媒體對危機事件的報道、反饋以及觀點，可以幫助管理者了解事情的發(fā)展趨勢，特別要重點觀察利益相關(guān)者的觀點。這樣就為進一步了解和滿足利益相關(guān)者的需求、解決他們遇到的問題，進而作出更有效的危機應(yīng)對決策提供了重要的依據(jù)。真空方法是讓有用的信息處于真空狀態(tài)，就好像放入了一個真空的清潔容器中。在這樣的真空狀態(tài)中，信息相當于進入一個?？焙驮u估系統(tǒng)，這樣的方法能為管理者提供真正有用的信息。

所謂實情調(diào)查策略，是指危機管理者直接從受害人和目擊者那里獲取信息，或者通過咨詢那些與危機有牽連的人來獲得信息，從而得到通過其他途徑難以得到的更具體的信息。

(二)信息時效性原則

再好的信息，如果不是具備時效性的特點，對危機管理者也是毫無用處的。因此，危機預(yù)控管理要求必須給危機管理者提供及時、有效的信息數(shù)據(jù)，應(yīng)該能夠及時影響、改變危機管理者的關(guān)注點，使得危機管理者能正確決策，修改危機處理措施。

(三)可操作性原則

危機預(yù)控應(yīng)該在指出問題的同時提出解決問題的辦法，也就是說，必須具備可操作性。有效的危機預(yù)控不僅能分辨出危機預(yù)控過程中出現(xiàn)什么偏差，還能建議管理者如何糾正這些偏差。

(四)經(jīng)濟合理原則

在這里對危機管理者的具體要求是，盡可能使物資資源少受危機的影響，儲備和保護好用于危機處理的物資，在危機情境中合理安排好各種資源，以幫助解決危機和消除危機的影響。從經(jīng)濟角度分析，控制活動在運行過程中必須是經(jīng)濟合理的，各種控制活動產(chǎn)生的收益都必須與其成本進行比較。這樣，管理者就要在滿足危機管理活動要求的前提下，使用最少量的控制。

(五)應(yīng)選擇好關(guān)鍵控制點

管理者應(yīng)該控制關(guān)鍵性的活動或者危機應(yīng)對中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)很容易出現(xiàn)偏差，而且一旦出現(xiàn)偏差對整個危機管理的成功與否影響很大。而且，從理論上講，危機管理者也不可能控制危機中的每一個人所做的每一件事情，事實上也沒有必要。

危機預(yù)控有兩種形式：經(jīng)常性的危機預(yù)控和應(yīng)急性的危機預(yù)控。

經(jīng)常性的危機預(yù)控與日常管理結(jié)合進行，是危機預(yù)控的主體，不表現(xiàn)出危機的應(yīng)急性。

另一種是危機警報已經(jīng)發(fā)出而危機尚未爆發(fā)這一緊急狀態(tài)中進行的危機預(yù)控，這種預(yù)控明顯體現(xiàn)出危機管理的應(yīng)急性。

危機預(yù)控的對象主要集中于組織的人員、財務(wù)、危機預(yù)控處理活動、信息和危機管理績效水平。所有這些問題的解決，都有賴于危機管理機構(gòu)與組織內(nèi)部各部門的大力協(xié)作。

對信息資源的控制，是提高組織危機管理者決策的基礎(chǔ)和起點，也是危機預(yù)控的主要內(nèi)容。具體手段可以廣泛應(yīng)用計算機信息系統(tǒng)、各種內(nèi)部報告、外部資料來進行分析。

危機活動中對相關(guān)人員的控制這一環(huán)節(jié)，必須與組織的人力資源部門協(xié)調(diào)解決，可以借鑒人員甄選、目標管理、職務(wù)設(shè)計、直接監(jiān)督、培訓、專業(yè)化、工作績效考核、激勵、組織文化等手段進行職員工作行為控制。

相對來說，危機期間組織財力是非常緊張的，危機管理者應(yīng)該保證危機處理所必需的資金要求，合理安排資金的預(yù)算和使用?？梢?，危機管理者對危機中財務(wù)活動的控制，主要以費用控制作為表現(xiàn)形式。這一環(huán)節(jié)的控制需要得到領(lǐng)導層的批準和財務(wù)部門的配合。

危機管理學危機預(yù)控處理活動中控制的重點，主要體現(xiàn)在組織在危機應(yīng)對能力方面的效果和效率。常用的手段主要有：監(jiān)督危機預(yù)控的計劃性；動態(tài)修正危機管理預(yù)案；通過內(nèi)部體制的完善，提高應(yīng)對危機的人員素質(zhì)和管理績效等。

危機預(yù)控是充分利用組織資源，避免和減少危機損失的有效方法，是危機管理的核心任務(wù)之一，其戰(zhàn)略方法如下：

1．組織目標法

組織的基本目標包括：組織的生存機制、組織的持續(xù)發(fā)展和社會責任等。組織目標法是指以組織最終要實現(xiàn)的目標和結(jié)果來提供危機預(yù)控操作策略的方法。

危機管理者在建立預(yù)控標準、預(yù)控體系時，就要以消除對實現(xiàn)組織目標有障礙的危機為準則，而不能用“近視”的目光，局限在短期和戰(zhàn)術(shù)的層次來考慮各項危機應(yīng)對活動。例如輕視消費者對產(chǎn)品的投訴，一味從短期利潤考核角度來計算組織的盈虧，而忽視組織最終的發(fā)展要求。

2．系統(tǒng)模型法

系統(tǒng)方法要求組織在危機預(yù)控中必須從整體全面性的角度來看待危機事件的產(chǎn)生，以體系化和模型化的方法來實現(xiàn)危機預(yù)控的目的。企業(yè)管理理論家斯蒂芬·羅賓斯認為，系統(tǒng)方法所評價的管理控制標準應(yīng)該包括：企業(yè)組織市場份額的變化、收入的穩(wěn)定性、用于研究和發(fā)展方面的費用的增長情況、員工的曠工率、資金周轉(zhuǎn)狀況、組織內(nèi)部矛盾沖突狀況、員工滿意度以及內(nèi)部信息交流的通暢程度。組織是一個通過一定方法實現(xiàn)自身利益目標并承擔社會責任的實體系統(tǒng)。特別是從長期來看，有些因素對組織長期生存和興旺發(fā)達有重要的影響，例如：用于科研方面的資源如果減少，短期未必會妨礙組織的進步，但是對組織今后的發(fā)展能力一定會造成影響。

3．利益協(xié)作法

作為一種實現(xiàn)組織發(fā)展的危機預(yù)控戰(zhàn)略方法，利益協(xié)作法的出發(fā)點是，組織管理活動的成敗取決于它識別出關(guān)鍵性或戰(zhàn)略性伙伴的能力，以及滿足他們對組織所提的要求的能力。戰(zhàn)略協(xié)作法是假定一個有效的組織能夠滿足各種利益相關(guān)者群體的各種要求，并獲得他們的支持，從而使得組織得以持續(xù)地生存下去的一種方法。危機的產(chǎn)生不僅僅會給組織自身帶來沉重打擊，也會從不同程度上損害組織相關(guān)者的利益。在這個觀點上能夠達成共識，是與利益相關(guān)者協(xié)作以加強危機預(yù)控能力的有效戰(zhàn)略。

危機管理者在預(yù)控管理中的成果如何，很大程度上體現(xiàn)在對有可能因危機產(chǎn)生而受到損害的利益相關(guān)者的權(quán)益保障水平方面。在危機預(yù)控中，管理者要依據(jù)組織使命中對相關(guān)利益者的承諾，與他們?nèi)〉脜f(xié)商和溝通，并爭取獲得利益相關(guān)者的認同和支持。要做到一切危機管理活動的最終目的是保證利益相關(guān)者的權(quán)益，自然地，危機預(yù)控的措施和手段都必須遵循這一根本目標要求。

國內(nèi)危機預(yù)控的誤區(qū)主要表現(xiàn)為對危機預(yù)控的重要性認識不足。其表現(xiàn)形式大致有以下幾種：首先，對危機預(yù)控的認識不清楚，不明確，有些組織沒有建立起高效的危機預(yù)控機制，甚至沒有制定危機預(yù)案。其次，危機預(yù)防工作不到位，造成危機預(yù)控由于缺乏準備而起不到應(yīng)有的作用。如有些企業(yè)在遭受輿論壓力時，表現(xiàn)極不得體，最終弄巧成拙，將危機擴大，有的甚至導致生存危機。另外，有些組織危機預(yù)控機制指揮、協(xié)調(diào)不靈，反應(yīng)遲鈍，致使危機預(yù)控達不到預(yù)期的效果，大量浪費人力和財力，卻未能阻止危機的蔓延。

還有一些在操作方面的誤區(qū)也是由于對危機預(yù)控的重要性認識不足所引起的。比如在危機預(yù)控初期，由于信息收集工作沒到做到明確細致，導致預(yù)報出現(xiàn)偏差，因發(fā)出預(yù)報的時間提前或滯后而導致組織成本大量耗費，卻未能起到應(yīng)有的作用。

鑒于此，組織要想提高危機預(yù)控的績效，應(yīng)在以下幾個方面下工夫：

1．建立高效危機管理組織

高效的危機管理組織機構(gòu)是有效實施危機預(yù)控的前提，一般來講，危機預(yù)控機構(gòu)就是危機管理機構(gòu)，或者在危機管理機構(gòu)內(nèi)部進行分工，挑選一批能夠勝任此工作的人員成立專門的預(yù)控小組。這樣，危機預(yù)控也由危機管理指揮中心統(tǒng)一管理，但內(nèi)部成員分工有所不同。不過，在建設(shè)危機管理機構(gòu)時，要充分考慮到這些機構(gòu)的快速反應(yīng)能力，使他們具有迅速控制危機的各種手段，以便他們能夠隨時執(zhí)行危機預(yù)控任務(wù)。

2．做好戰(zhàn)前準備

危機預(yù)控能否發(fā)揮有效作用，取決于平時的準備工作是否到位。準備工作主要可從以下三個方面去做：

(1)建立準確、高效的危機預(yù)警機制。只有準確的危機預(yù)警，才能夠為危機預(yù)控留出足夠的空間。

(2)加強培訓和演練。

加強培訓和演練的目的在于可以提高反應(yīng)速度，還能避免在慌亂中制定的預(yù)控方案出現(xiàn)致命的錯誤。如果能夠針對各種可能發(fā)生的危機制定出各種基本的預(yù)控方案，并按照預(yù)控方案進行反復演練，一旦危機發(fā)生，就能很快在基本的預(yù)控方案基礎(chǔ)上制定具體的實戰(zhàn)預(yù)控方案。(3)做好技術(shù)上和物資上的充分準備。

危機預(yù)控的主要任務(wù)就是要控制危機，把危機消滅在萌芽狀態(tài)。因此，平時要針對各種可能發(fā)生的危機做好危機預(yù)控所需要的技術(shù)準備和物資準備。危機的控制技術(shù)一定要有較強的針對性，而物資準備既要保證實戰(zhàn)的需要，又要杜絕浪費。

3．與組織行政管理相結(jié)合

要建立一套相關(guān)的管理制度，使危機預(yù)控能夠得以實施。首先，危機預(yù)控只能在組織行政制度許可的前提下采取必要的措施，如果仍不能迅速控制危機，可以臨危授權(quán)以采取更有效的措施。其次，對于難以預(yù)見、危害性又比較大的突發(fā)事件，危機管理機構(gòu)負責人應(yīng)有臨時處置的權(quán)力，但不得超越公司行政制度的明確規(guī)定，同時必須立即報請組織最高領(lǐng)導確認。

4．加強學習和總結(jié)

借鑒國內(nèi)外成功的理論和實踐經(jīng)驗，加強學習和總結(jié)。在學習中還要注意，不光要學習成功的案例，還必須對失敗的案例進行深入研究，以不斷改進和完善危機預(yù)控方案，并加強對相關(guān)人員的培訓。一般來說，預(yù)控措施成功，一要平時準備充分，既要制定各種危機預(yù)控方案，又要有充分的物資準備和技術(shù)準備；二要預(yù)警信息快速、準確；三要有反應(yīng)靈敏、行動迅速、效率很高的預(yù)控指揮機構(gòu)和各種專業(yè)水平很高、訓練有素的應(yīng)急隊伍；四要有一套完備的法律制度。四者缺一不可。

危機預(yù)控的關(guān)鍵在于對危機的預(yù)防，它是建立在危機預(yù)警基礎(chǔ)之上的。在危機管理的預(yù)警體系中，預(yù)控子系統(tǒng)的建立與評估就是為了防止危機的發(fā)生。在組織的危機管理中，尤其是危機預(yù)控管理這一環(huán)節(jié)，必須采用一些有針對性的措施來有效防止危機的發(fā)生。

危機預(yù)控的職能在于：提前對可能引起危機的各種誘因采取措施或?qū)﹄y以避免的危機做好準備，全部或部分地清除危機爆發(fā)的誘因，盡最大可能避免危機的爆發(fā)或減少危機爆發(fā)后的危害程度。對于不同種類的潛在危機，危機預(yù)控可以從以下幾種策略中選擇一種最適用的策略。

(一)排除策略

有些危機爆發(fā)的誘因?qū)儆诳煽刂埔蛩兀绻芾淼卯?，完全可能在危機爆發(fā)之前事先清除危機爆發(fā)的這些誘因，將危機徹底排除。排除策略是最理想的危機預(yù)控策略，可以完全消除潛在危機的危害。

排除策略的主要措施有以下幾種。

1．遠離危害程度較大的風險

遠離危害程度較大的風險，可以使危機發(fā)生的概率變?yōu)榱悖C不再發(fā)生。例如，對于航空公司而言，明確規(guī)定在什么樣的氣候條件下飛機不能起飛，就能有效地排除飛機失事的危機；通過移走易燃危險品，排除生產(chǎn)場所的隱患。

2．實施零缺陷管理

追求零缺陷、努力提高工作標準是排除危機的有效手段。制度不完善、要求不嚴格、無章可循、有章不循等原因所形成的管理不善是許多危機爆發(fā)的根源。而零缺陷管理致力于消除管理的各種弊端，要求管理者和員工都以將自己的事情做好為目標，以達到零缺陷為境界，有助于避免眾多的因內(nèi)部管理不善而引發(fā)的危機。

3．設(shè)計良好的防范機制

將可能引發(fā)某種危機的誘因逐一列出，并針對不同的誘因有針對性地設(shè)計相應(yīng)的防范措施，將危機誘因分別予以清除，可以達到排除危機的目的。

計算機“千年蟲”問題的成功解決，是這一排除策略成功實施的典型案例。全世界的企業(yè)和政府部門花在防范“千年蟲”上的費用總計超過60億美元，許多企業(yè)早在1997、1998年就開始準備對付“千年蟲”的出現(xiàn)，媒體對“千年蟲”的報道也十分積極。正是由于企業(yè)和政府部門對“千年蟲”問題的足夠重視和積極應(yīng)對，當2000年1月1日零點到來之際，“千年蟲”并沒有對企業(yè)和政府部門的計算機管理系統(tǒng)造成危害。

4．迅速解決小問題或小錯誤

“千里之堤，潰于蟻穴”。在很多情況下，如果忽視小問題或小錯誤，不及時予以解決，小問題或小錯誤往往成為導火索，引發(fā)一場大危機。如果對小問題或小錯誤予以足夠的重視，注意防微杜漸，則能夠有效地避免危機的發(fā)生。

(二)緩解策略

緩解策略是指在危機誘因不能完全被排除的情況下，通過各種措施，將危機誘因控制在一定的限度和范圍之內(nèi)，盡可能減輕危機爆發(fā)后的直接危害程度，使危機的長期影響降到最低。在建筑物內(nèi)設(shè)置防火墻，就是緩解策略的典型運用。由于難以做到完全排除火災(zāi)發(fā)生的隱患，在一幢大的建筑物內(nèi)，通過使用防火材料砌墻，將整幢建筑物分隔為若干個獨立的空間。一旦發(fā)生火災(zāi)，由于防火墻的分隔，火災(zāi)被控制在較小的空間范圍內(nèi)，難以向其他空間蔓延，可以減輕火災(zāi)所造成的損失。

(三)轉(zhuǎn)移策略

如果危機誘因無法排除或者緩解，或者危機誘因的排除或緩解具有不經(jīng)濟性，可以采取轉(zhuǎn)移策略，將自身所面臨的相應(yīng)風險轉(zhuǎn)移給其他機構(gòu)或個人承擔。轉(zhuǎn)移策略的常見實施途徑通常有以下幾種。

1．保險

引發(fā)危機的風險也可以通過保險來實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。通常，可以通過保險進行轉(zhuǎn)移的危機風險必須具備以下特性：①該風險只有損失可能而無獲利機會；②非故意性，該風險并非故意行為所致；③該風險具有偶然性，可能發(fā)生，也可能不發(fā)生，發(fā)生的時間、地點、損失程度等無法確切知道；④該風險一旦發(fā)生，帶來的損失重大，且損失可以客觀衡量。

2．責任免除協(xié)議

許多醫(yī)院在對病人進行手術(shù)之前，往往需要病人家屬簽字，以保證一旦由于意外或現(xiàn)代醫(yī)學水平的限制而出現(xiàn)問題時醫(yī)院或醫(yī)生不承擔責任。這種病人家屬簽字的做法，實質(zhì)上具有責任免除協(xié)議的性質(zhì)，通過履行這一手續(xù)，醫(yī)院將手術(shù)可能造成的危險轉(zhuǎn)由病人及其家屬承擔。對于企業(yè)而言，事先簽訂責任免除協(xié)議，可以避免一些危機的發(fā)生。

(四)防備策略

所謂有備無患，對于那些無法排除、緩解或轉(zhuǎn)移的危機誘因，為了減少危機一旦爆發(fā)的危害程度，有效的措施是對危機的爆發(fā)提前做好準備。尤其是對于那些不可抗力引發(fā)的危機而言，防備策略十分有效。

培養(yǎng)危機意識、開展危機教育等側(cè)重于從人力資源方面對危機的爆發(fā)進行防備；建立危機管理小組、明確危機管理小組及其成員的職責、規(guī)定危機期間的溝通方式側(cè)重于從組織結(jié)構(gòu)方面對危機的爆發(fā)做好準備；制訂危機管理計劃側(cè)重于從規(guī)章制度方面對危機的爆發(fā)做好準備。此外，還應(yīng)為危機的爆發(fā)建立備份的計算機管理系統(tǒng)，儲備相應(yīng)的物資資源及足夠的資金。

“9·11”事件的發(fā)生使許多美國公司陷入了困境，很長時間都難以復蘇。但作為世貿(mào)大廈最大主顧之一的摩根斯坦利，卻在事件發(fā)生后的第二天就對外宣布恢復正常工作狀態(tài)，從而將“9·1l”事件對公司的不利影響降到了最低程度。摩根斯坦利之所以能夠做到這一點，就在于早在幾年前它就制訂了數(shù)據(jù)安全戰(zhàn)略，斥巨資建設(shè)了遠程數(shù)據(jù)防災(zāi)系統(tǒng)。在世貿(mào)大廈倒塌之前，摩根斯坦利所有重要的業(yè)務(wù)信息都完好無損地傳送到了幾英里之外的另一個辦事處。

(五)減少策略

有的危機可以回避，有的不可回避；有的可以轉(zhuǎn)移，有的不可轉(zhuǎn)移，或者只能部分轉(zhuǎn)移；有些風險通過回避或轉(zhuǎn)移是有利的，有些則是不經(jīng)濟的。對那些無法回避、轉(zhuǎn)移，或者轉(zhuǎn)移不經(jīng)濟的危機，就要接受危機，采取有力措施，減少危機發(fā)生的概率，降低損失。減少策略要在三個方面上下功夫。

(1)要努力消除或減少危機風險源。要消除危機的風險源，重點在要針對不同類型的突發(fā)事件，采取有針對性的預(yù)防性措施，盡量抑制住風險源或?qū)L險消滅在萌芽狀態(tài)。比如，火災(zāi)的預(yù)防就要在控制易燃易爆物質(zhì)、電路的檢查維修等方面采取措施。防止煤礦瓦斯爆炸、滲水等就要隨時加強煤礦安全檢查等。防止道路交通事故就要對交通設(shè)施情況進行細致的檢查?？傊?，未雨綢繆是預(yù)防和控制風險最廉價的方式。

(2)要改變或改善環(huán)境。任何危機的發(fā)生，都是在一定的環(huán)境中形成的。環(huán)境有自然環(huán)境和人造環(huán)境兩種。對自然環(huán)境人們在短期內(nèi)難以施加影響，但是在一個較長時間里，還是能夠改善自然環(huán)境的。比如，通過長期的生態(tài)環(huán)境保護可以減少泥石流、山體塌方、道路塌方等引發(fā)的災(zāi)害。又如，人類可以通過控制大氣污染，滯緩溫室效應(yīng)的產(chǎn)生。對一些在短期內(nèi)難以改變的自然環(huán)境，人類可以采取規(guī)避的辦法。比如，在大霧天氣，應(yīng)該避免飛行，關(guān)閉高速公路，禁止出海等。人造環(huán)境是人類環(huán)境的重要組成部分。由于受經(jīng)濟利益、設(shè)計者的知識水平或考慮不周等因素的影響，一些人造環(huán)境常常會引發(fā)風險，是誘發(fā)危機產(chǎn)生的重要因素。比如，一些部門或一些人出于自身利益的考慮在行洪區(qū)進行耕作、修建房屋等，常常導致行洪不暢，引發(fā)風險。又如，一些部門或個人出于經(jīng)濟利益，不顧工人安危，在安全措施不嚴密的情況下，進行開采等生產(chǎn)性活動，結(jié)果引發(fā)事故。許多煙花爆竹爆炸性事故、礦難、船難等都是由于人為因素引發(fā)的。因此，要改善風險環(huán)境，減少風險，就要以全局的、長遠的、科學的、客觀的態(tài)度來決策。

(3)要避免發(fā)生連鎖反應(yīng)。危機風險的大小與環(huán)境關(guān)系密切。一般來說，所發(fā)生的危機與周圍環(huán)境關(guān)聯(lián)性越大，風險擴散的危險也會越大；反之，所發(fā)生危機與周圍環(huán)境關(guān)聯(lián)性不大，危機擴散的風險就會相對較小。因此，在進行風險的預(yù)防中，要高度重視危機風險與周圍環(huán)境的這種關(guān)聯(lián)性，要盡可能降低它們之間的關(guān)聯(lián)性，以避免發(fā)生連鎖反應(yīng)。比如，在城市功能設(shè)計時，就不能把有毒的化學物質(zhì)的生產(chǎn)放在人口稠密的地區(qū)，而應(yīng)該放在人口稀少的地區(qū)。又如，在鐵路等重要交通要道周圍不能有易燃易爆物品等。只有盡可能減少危機風險關(guān)聯(lián)性，才能將危機的風險降低到最低的限度。