績(jī)效考評(píng)控制是指企業(yè)通過考核評(píng)價(jià)的形式規(guī)范企業(yè)各級(jí)管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。它強(qiáng)調(diào)的是控制目標(biāo)而不是控制過程，只要各級(jí)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就得以實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考評(píng)系統(tǒng)主要包括考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)程序的制定、考評(píng)方法的選擇、考評(píng)結(jié)果的分析和糾正偏差與獎(jiǎng)勵(lì)措施等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

績(jī)效考評(píng)控制系統(tǒng)從考評(píng)對(duì)象來分，應(yīng)分為經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考評(píng)控制和員工績(jī)效考評(píng)控制兩大系統(tǒng)。經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考評(píng)包括企業(yè)績(jī)效考評(píng)和經(jīng)營(yíng)者個(gè)人績(jī)效考評(píng)。在這個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，考評(píng)的主體是股東或股東大會(huì)和董事會(huì)，評(píng)價(jià)客體是經(jīng)營(yíng)者，一般是指董事長(zhǎng)和總經(jīng)理或CEO。由于經(jīng)營(yíng)者特殊的工作性質(zhì)，決定了企業(yè)本身的業(yè)績(jī)是其工作業(yè)績(jī)的重要反映，故經(jīng)營(yíng)者評(píng)價(jià)系統(tǒng)有兩個(gè)評(píng)價(jià)內(nèi)容，即企業(yè)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)者個(gè)人業(yè)績(jī)。員工績(jī)效考評(píng)控制是由各級(jí)管理者按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)其下屬及員工的工作完成情況進(jìn)行考評(píng)。無論考評(píng)對(duì)象是誰，這些將會(huì)影響績(jī)效考評(píng)控制系統(tǒng)運(yùn)作的質(zhì)量。下面將從績(jī)效考評(píng)體系和管理兩方面來論述。

績(jī)效考評(píng)的工作可分為三部分：

(1)績(jī)效考評(píng)前——應(yīng)制定合理而詳細(xì)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。只有制定合理而詳細(xì)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行公布，為成員制定目標(biāo)，令其明確自己前進(jìn)的方向，才能令被考評(píng)者對(duì)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)及應(yīng)做到的標(biāo)準(zhǔn)有個(gè)清晰明了的認(rèn)識(shí)?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)致，反映被考評(píng)者的情況越全面，組織可以更加清晰地了解被考評(píng)者的優(yōu)劣面。

(2)績(jī)效考評(píng)中——考評(píng)者必須秉持誠(chéng)實(shí)正心的態(tài)度及保持內(nèi)部溝通的暢通。考評(píng)者必須秉持誠(chéng)實(shí)正心的態(tài)度，以組織的綜合目標(biāo)及宗旨為依據(jù)，對(duì)被考評(píng)者的各方面進(jìn)行綜合評(píng)估，“用人所長(zhǎng)，容人所短”，考評(píng)者不應(yīng)求全責(zé)備，瑕不掩瑜，每個(gè)人都有特定的工作方式和特長(zhǎng)，組織應(yīng)為成員提供充分的發(fā)揮空間。使用合適的人才顯然比使用優(yōu)秀的人才劃算，使用優(yōu)秀的人才需要付出相應(yīng)的費(fèi)用。

在考評(píng)過程中，為盡可能做到公平合理，組織內(nèi)部必須發(fā)揚(yáng)民主，建立暢通的溝通渠道，使最關(guān)鍵的問題能夠得到及時(shí)的反饋，避免出現(xiàn)“一言堂”，單憑個(gè)人的印象評(píng)定結(jié)果，影響考評(píng)的公正性。

(3)績(jī)效考評(píng)后——要有獎(jiǎng)懲措施及前程規(guī)劃方案。對(duì)考評(píng)結(jié)果，要以嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度進(jìn)行處理，按照考評(píng)前制訂的方案進(jìn)行獎(jiǎng)罰，對(duì)受罰者應(yīng)予以導(dǎo)正，給予指示，使其明確方向，不致令被考者對(duì)考評(píng)工作產(chǎn)生惶惶不安或淡漠、不以為然的心理。

目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)的重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)理論和方法，如引入目標(biāo)管理、360度績(jī)效反饋等考核方法。應(yīng)將這些考核方法與我國(guó)文化背景和企業(yè)具體情況結(jié)合起來，必須從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，努力探索出一套科學(xué)、合理和完善的績(jī)效考評(píng)體系，包括考核的目的、原則、程序和方法，這樣才能提高績(jī)效管理的成效，造就出一批能征善戰(zhàn)的人才隊(duì)伍，以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得長(zhǎng)期發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

1．360度反饋體系

最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，入選《財(cái)富》的l000家企業(yè)中，超過90％的企業(yè)已將360度反饋評(píng)價(jià)體系的某些部分運(yùn)用于職業(yè)發(fā)展和績(jī)效中，如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪士尼、西屋、麥當(dāng)勞等。360度反饋體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和效績(jī)，以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。

360度反饋也稱全景式反饋或多元評(píng)價(jià)，是一個(gè)組織或企業(yè)中各個(gè)級(jí)別的、了解和熟悉被評(píng)價(jià)對(duì)象的人員(如直接上級(jí)、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對(duì)其績(jī)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展需求的過程。

2．目標(biāo)管理體系

早在40年前，著名管理學(xué)家彼得·德魯克就在他的《(管理實(shí)踐》一書中提出了目標(biāo)管理這一思想。它的精要之處就在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。最初，目標(biāo)管理這一思想只是應(yīng)用于企業(yè)管理中的計(jì)劃工作中。后來，這一方法不僅在計(jì)劃工作中得到了廣泛應(yīng)用，同時(shí)也成了績(jī)效考評(píng)的一種有效手段，是對(duì)管理人員和專門職業(yè)人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的首選方法。

這種方法把員工是否達(dá)到由員工和管理人員共同制定的目標(biāo)作為依據(jù)。具體是指員工與其上司協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)(如生產(chǎn)成本、銷售收入、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、利潤(rùn)等)，然后以這些目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理考評(píng)體系的整個(gè)過程實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)即從企業(yè)共同目標(biāo)，到部門特定目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。經(jīng)驗(yàn)研究表明，這一方法有助于改進(jìn)工作效率，而且還能夠使公司的管理者根據(jù)迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)。

3．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)評(píng)價(jià)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(keyperformanceindicator，KPI)是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作目標(biāo)的工具，是企業(yè)建立完善的績(jī)效體系的基礎(chǔ)，是管理中“計(jì)劃一執(zhí)行一評(píng)價(jià)”中的“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體與組織關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或定性化的標(biāo)準(zhǔn)體系。定量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)則需通過對(duì)行為的描述來體現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)績(jī)效中對(duì)組織目標(biāo)的增值部分。這就是說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是連接個(gè)體績(jī)效與組織目標(biāo)的一個(gè)橋梁。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)對(duì)組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，基于這樣的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，就可以保證真正使得對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。

4。圖尺度評(píng)價(jià)法

圖尺度評(píng)價(jià)法是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些績(jī)效構(gòu)成要素(如“工作質(zhì)量”和“工作數(shù)量”)和工作績(jī)效等級(jí)(如“優(yōu)、良、中、差、劣”)，在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。

當(dāng)然，許多企業(yè)并不僅僅停留在對(duì)一般性工作績(jī)效因素(如“工作質(zhì)量”和“工作數(shù)量”)的評(píng)價(jià)上，它們還將作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步分解，形成更詳細(xì)和有針對(duì)性的工作績(jī)效評(píng)估表。一般職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)都是從工資說明書中選取出來的，職責(zé)的重要性以百分比的形式反映出來。在圖尺度評(píng)價(jià)表中一般還會(huì)在每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素后留一個(gè)空白地，留給評(píng)價(jià)人做一般性說明，這一方法在對(duì)被評(píng)價(jià)者的一些一般性績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)是非常有用的。

5．平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)法

平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效測(cè)評(píng)——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的績(jī)效測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又通過客戶滿意度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)程序及組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，并與這些處在因果關(guān)系鏈上的非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同作為公司“未來財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)器”。這些財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的測(cè)評(píng)指標(biāo)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，是對(duì)它們自上而下進(jìn)行分解的結(jié)果，這樣，在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間就形成了一個(gè)雙向的形成與改進(jìn)循環(huán)。

平衡計(jì)分卡不僅為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)框架，同時(shí)也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績(jī)效測(cè)評(píng)之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法，使績(jī)效測(cè)評(píng)體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。但是，平衡計(jì)分卡也有缺陷，一是沒有提出支持集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)下屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整的理論框架；二是無法解決一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)的問題。

6．行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是近年來日益得到重視的一種績(jī)效方法。這種方法結(jié)合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要要素；考評(píng)者按某一序數(shù)值尺度給各項(xiàng)指標(biāo)打分，不過，評(píng)分項(xiàng)目是某人從事某項(xiàng)職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個(gè)人物質(zhì)描述。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法側(cè)重于具體且可衡量的工作行為，它將職務(wù)的關(guān)鍵要素分解為若干績(jī)效因素，然后為第一績(jī)效因素確定有效果或無效果行為的一些具體實(shí)例。其結(jié)果可以形成諸如“預(yù)測(cè)”、“計(jì)劃”、“實(shí)施”、“解決眼前問題”、“貫徹執(zhí)行命令”以及“處理緊急情況”等的行為描述。舉個(gè)例子來說，對(duì)于“按資歷對(duì)加班任務(wù)作公平分配”以及“告訴工人們?nèi)绻袉栴}隨時(shí)可以來和他談”這類的敘述，一位經(jīng)理對(duì)其屬下的基層監(jiān)督人員可以用5分制尺度中的。分(幾乎從不)或者4分(幾乎總是)做出評(píng)價(jià)。

績(jī)效考評(píng)控制要求企業(yè)科學(xué)設(shè)置業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，對(duì)照預(yù)算指標(biāo)、盈利水平、投資回報(bào)率、安全生產(chǎn)目標(biāo)等方面的業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)各部門和員工當(dāng)期業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，強(qiáng)化對(duì)各部門和員工的激勵(lì)與約束。

績(jī)效考評(píng)制度是解決企業(yè)內(nèi)部公平的必要條件。激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。亞當(dāng)斯(Adams)的公平理論認(rèn)為，個(gè)人會(huì)主觀地將他的投入(包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人相比，以此來評(píng)價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。企業(yè)要解決公平問題，依賴的就是績(jī)效考評(píng)制度。完善的績(jī)效考評(píng)制度，可以有效地甄別出雇員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并予以相應(yīng)的激勵(lì)，從根源上解決不公正，使得雇員能夠積極、充分地發(fā)揮主人翁的作用，履行自己的義務(wù)和責(zé)任。在其通過努力獲得自身效用最大化的同時(shí)，也使得企業(yè)獲得了效用最大化，這是雙贏的局面——雇員與企業(yè)之間的雙贏，上司與下屬之間的雙贏。