流程化管理是指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個(gè)關(guān)鍵要素：一個(gè)是顧客；一個(gè)是整體。

流程的定義中最重要的一個(gè)因素是“顧客”。關(guān)于企業(yè)流程的觀點(diǎn)就是顧客的觀點(diǎn)。對(duì)顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客并不清楚或關(guān)心公司的組織結(jié)構(gòu)或它的管理哲學(xué)。顧客只注意公司的產(chǎn)品和服務(wù)，而所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是由流程產(chǎn)生的。因此流程的觀點(diǎn)要求我們從顧客出發(fā)，從他們對(duì)我們的要求出發(fā)，來設(shè)計(jì)我們的工作。

另外，流程的觀點(diǎn)并不是著眼于孤立的單個(gè)任務(wù)，而是著眼于為一個(gè)期望的結(jié)果作出貢獻(xiàn)的整個(gè)一群任務(wù)。在流程的情況中，狹隘的觀點(diǎn)是無濟(jì)于事的。每個(gè)人只關(guān)心他自己的責(zé)任是不行的，不管這些責(zé)任完成得多么好。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，不可避免的結(jié)果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得局部的最優(yōu)化。流程的工作就要求每一個(gè)有關(guān)的人員向著一個(gè)共同的目標(biāo)；否則相互沖突的目標(biāo)和狹隘的計(jì)劃會(huì)損害積極性。

由此可見，所謂流程必須是以客戶導(dǎo)向，以公司整體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的。再回頭來看看我們?cè)S多企業(yè)所謂的流程，大部分都是由各個(gè)部門為主體，設(shè)計(jì)自己的工作程序，他們?nèi)狈菊w性，更缺乏客戶導(dǎo)向，只是基于職能需要而各自經(jīng)營(yíng)自己的“一畝三分地”。

流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造（BPR）， 1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識(shí)和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求。

流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活動(dòng)。

流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程，所有流程再造的核心均是以流程為發(fā)送企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。

1）流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化；

2）流程管理另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀?a href="/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%9C%8D%E5%8A%A1" title="顧客服務(wù)">顧客服務(wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)；

3）流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；

4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需要的價(jià)值；

5）強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合。

6）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來體現(xiàn)信息流增加效率。

1.設(shè)立流程負(fù)責(zé)人，建立以流程為中心的管理體系

在傳統(tǒng)企業(yè)申職能和地區(qū)翌理并不太關(guān)注流翟；而在流理企業(yè)中流程負(fù)責(zé)人是流程管理的陔心，是將工作整制從執(zhí)行流程的管理人員中分離出來， 主要活動(dòng)為：設(shè)計(jì)流程，評(píng)價(jià)流程.評(píng)債流程績(jī)效及采取必要的改進(jìn)措施，給一線執(zhí)行的員工提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。在組織中倡導(dǎo)流程且對(duì)流程負(fù)責(zé) 而其它人則管理執(zhí)行流程的資源。

2.與傳統(tǒng)模式的改進(jìn)

流程負(fù)責(zé)人設(shè)立后，圍繞著流程的各個(gè)子系統(tǒng)必須重麗調(diào)整，建立流程的衡量系統(tǒng)。

(1)檢查評(píng)價(jià)系統(tǒng)傳統(tǒng)的鹼查浮價(jià)體系可能只關(guān)注制造成本及銷售量，但很少關(guān)注公司圓滿完成訂單的時(shí)闖夏比例，新產(chǎn)品從概念形成到開始贏利的周格 而流程則超出了傳統(tǒng)的區(qū)塊界限。

(2)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)如果相關(guān)員工和經(jīng)理集中子流程，他們的報(bào)酬全部或部分地與流程的實(shí)際績(jī)效相關(guān)聯(lián)，這會(huì)鼓勵(lì)他們改進(jìn)績(jī)效，形成共擔(dān)利益的觀念。

(3)內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)流程從根本上講是團(tuán)隊(duì)合作 它不是實(shí)施舉獨(dú)的個(gè)人任務(wù) 員工工作在一個(gè)具有上下游關(guān)系的整體中。譬如.在由許多人涉及的訂單的完成過程中，有用戶服務(wù)代表，運(yùn)輸協(xié)調(diào)人員，會(huì)計(jì)等等，斯在過去他們工作于不同部門，同具有相同業(yè)務(wù)的人在一起工作，隨著公司新流程的展開 這些人集中在一起完成生產(chǎn)流程并實(shí)際上坐在同一辦公區(qū)內(nèi)，這使得整個(gè)流程對(duì)所有人都是可見的實(shí)際場(chǎng)地.使交流和合作更為方便。因此需要改傳統(tǒng)的辦公模式為流程辦公模式，形成新的內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)。

(4)培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)在濺程環(huán)境中，每個(gè)簏程組像一個(gè)整體。因而.所有的人都必須了解整個(gè)流程和自己對(duì)整體的貢獻(xiàn)。為了能做出必要的決定，就必須了解整母流程上下游的業(yè)務(wù)。這就需要對(duì)整個(gè)教育程度進(jìn)行改變和提升。培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括，國(guó)家政策對(duì)行業(yè)的影響，公司的費(fèi)用結(jié)構(gòu)及用戶要求，及了解流程的基本概念、內(nèi)容及有關(guān)流程中所需要的人際技巧。

(5)管理層次在流程化的組織中，已沒有存在中層管理人員的需要。流程負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)，衡量流程，小組執(zhí)行流程，傳統(tǒng)上的管理活動(dòng)，都交給了實(shí)施流程的員工，員工之聞沒有部門界限，因而也就不需要管理人員在各部門之間協(xié)調(diào)。

3.形成新的管理文化

不僅公司中的硬件需要改變?nèi)ブС终铣绦?，軟件也需要變革?

流程負(fù)責(zé)人的工作是確保執(zhí)行流程的員工所擻的工作正是用戶所需求的。一線經(jīng)理也必須適應(yīng)新角色和新風(fēng)格的變化，整合后的流程實(shí)施授權(quán)給一線員工+傳統(tǒng)的請(qǐng)求、命令控制在這里投有位置。相反地 領(lǐng)班被賦予流程誨調(diào)員的瓤角色，負(fù)責(zé)流程培訓(xùn)(使用由流程負(fù)責(zé)人所編寫的教材)及技能評(píng)定，必要時(shí)做為后蕾 太多數(shù)傳統(tǒng)上的一線主管變成一線人員，一線經(jīng)理則成為教練，這樣管理層就減少了。

管理風(fēng)格也影響到最高層，他們要周一線流程負(fù)責(zé)人淡判，獲得更多的資源，沒立可達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，審定流程沒汁以適應(yīng)本地區(qū)的實(shí)際情況，另一個(gè)重要的職責(zé)是保證員工完成流程。

如果業(yè)務(wù)部門經(jīng)理同流程負(fù)責(zé)人在流程問題上有不同意見時(shí)，雙方協(xié)商，但最終由流程負(fù)責(zé)人決斷。

流程負(fù)責(zé)人也要相互合作，一般要制定管理合作手冊(cè)，以規(guī)范其行為。

(1)必須把整個(gè)流程作為一個(gè)芫整的體系來設(shè)計(jì)只想整臺(tái)流程而不涉及組織的其它方面.其結(jié)果是組織認(rèn)識(shí)的不協(xié)調(diào)，新整合的流程把員工引向一個(gè)方向，而傳統(tǒng)組織的管理系統(tǒng)則把員工推向另一個(gè)方向 其結(jié)果是混亂、倒退到更不滿意的狀況。

(2)激勵(lì)流程的轉(zhuǎn)變與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系。

(3)選擇重要的，有能力的資深的經(jīng)理作為流程負(fù)責(zé)^。

(4)做好充分準(zhǔn)備工作，改革不會(huì)在一安完成，領(lǐng)導(dǎo)^需要作多年的轉(zhuǎn)變的計(jì)劃.并不斷調(diào)整自已和組織的期望。

(5)迅速達(dá)到部分成果，先取得階段性成果，表現(xiàn)出流程改進(jìn)的成績(jī)。

(6)有步驟地推進(jìn)，先搞試點(diǎn)，再擴(kuò)廣。

(7)改革的阻力主要來自于一些大單位的頭頭及高層管理人員，轉(zhuǎn)變地們的觀念是重點(diǎn)。

具體來說，兩者的區(qū)別表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

——目標(biāo)不同。在職能化管理中，科層制的管理體系使得每個(gè)部門、每個(gè)員工都以取悅自己的上級(jí)為目標(biāo)，因?yàn)樯纤菊莆罩鴨T工的職級(jí)、薪酬。這樣，各個(gè)部門的目標(biāo)、利益往往不一致，有時(shí)甚至發(fā)生沖突，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)和利益也難以統(tǒng)一。在流程化管理中，強(qiáng)調(diào)以共同的最終輸出為目標(biāo)，每個(gè)環(huán)節(jié)都不是彼此孤立的，都是為這一目標(biāo)服務(wù)的。一套規(guī)范的完成工作的程序并不意味著就是流程，真正的流程管理應(yīng)該是每個(gè)環(huán)節(jié)都以流程最終輸出結(jié)果為目標(biāo)。相關(guān)人員都要對(duì)流程輸出負(fù)責(zé)，要優(yōu)化自己的工作，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決異常情況。

——視角不同。職能化管理以各部門/專業(yè)工作為視角，強(qiáng)調(diào)個(gè)別部門/個(gè)別專業(yè)的績(jī)效，通常以內(nèi)部專業(yè)管理為中心。而流程化管理則把全局性、整體性作為視角，它把整個(gè)業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)看作一個(gè)流程系統(tǒng)，注重過程的連續(xù)性，將流程中涉及的下一個(gè)部門看作內(nèi)部顧客，每項(xiàng)活動(dòng)都面向內(nèi)部顧客需求，最終使得整個(gè)流程系統(tǒng)相互銜接，環(huán)環(huán)相扣，共同滿足客戶的需求。如果把企業(yè)的效率、效益看作木桶，那么根據(jù)木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的專業(yè)決定。職能化管理關(guān)注的是各個(gè)木板的長(zhǎng)度，各專業(yè)部門都要努力加強(qiáng)本專業(yè)的技術(shù)、管理水平，但各專業(yè)之間的匹配、聯(lián)系卻被忽略了。流程化管理則在關(guān)注各專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，關(guān)注專業(yè)對(duì)整個(gè)流程輸出的貢獻(xiàn)以及專業(yè)能力之間的協(xié)調(diào)性，通過不斷尋找、優(yōu)化企業(yè)的“短板”，達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效的目的。

——工作模式不同。在職能化管理中，職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，工作流程往往在部門內(nèi)完成，一旦涉及其他部門，則要通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)甚至公司老總來協(xié)調(diào)。在流程化管理中，則采取打破組織界限，組建跨部門虛擬團(tuán)隊(duì)的工作模式。正如摩托羅拉公司的首席執(zhí)行官George Fisher所說，“組織不是用來服務(wù)客戶的，它是維持內(nèi)部秩序的。對(duì)客戶而言，公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)不僅是無意義的，甚至還造成了服務(wù)上的障礙。組織圖是垂直的而服務(wù)客戶則是水平的”。在流程化管理模式下，涉及多個(gè)部門的客戶服務(wù)不必通過上級(jí)的層層命令、協(xié)調(diào)，而由相關(guān)部門組成虛擬團(tuán)隊(duì)來完成，它們不再局限于專業(yè)條線管理范圍內(nèi)，而是一個(gè)個(gè)橫向溝通、協(xié)作的項(xiàng)目小組。

——文化不同。在職能化管理的企業(yè)中，容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業(yè)文化，組織類似金字塔形的結(jié)構(gòu)，絕大多數(shù)人處于三角形的下部，層級(jí)式的管理向上延伸，員工的職業(yè)發(fā)展通道往往就是層級(jí)的升遷，一旦“當(dāng)官”，地位、權(quán)利、薪酬都將改觀，因此員工往往看重工作是否達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)滿意，而不關(guān)心顧客是否滿意、企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)價(jià)值。此外，職能化管理往往要通過公文、報(bào)告、表格的檢查校對(duì)等手段來實(shí)現(xiàn)層層管理，從而導(dǎo)致公文主義、辦事效率大大降低。

相反，流程化管理提倡的文化是無邊界合作的、學(xué)習(xí)型的、追求實(shí)效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企業(yè)內(nèi)建立跨部門的團(tuán)隊(duì)合作模式。這樣的工作方式必須依托各部門主動(dòng)換位思考、團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化。各個(gè)部門和崗位不僅要掌握本專業(yè)在流程中的職責(zé)、技能，還要了解整個(gè)流程是如何運(yùn)作的、上下游環(huán)節(jié)是誰、如何提高整個(gè)流程的輸出績(jī)效等等。

總之，職能化管理與流程化管理是兩種截然不同的管理理念，職能化管理模式形成的是一套金字塔形的層級(jí)命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的管理體系，前者的穩(wěn)定性強(qiáng)，靈活性差，而后者更加靈活，往往可以根據(jù)輸入的變化對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的調(diào)整，但是需要較高的流程控制和管理能力。

企業(yè)要從職能化管理向流程化管理模式轉(zhuǎn)變，必須把握以下三個(gè)原則：

——責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。絕大多數(shù)職能化管理的企業(yè)存在部門之間職能重疊、交叉、空缺、考核與貢獻(xiàn)脫節(jié)等問題，而流程化管理則堅(jiān)持責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則，職責(zé)與流程匹配，即崗位職責(zé)的設(shè)定由其在流程中所需完成的工作任務(wù)決定，而權(quán)力與職責(zé)掛鉤，即職責(zé)大小決定權(quán)力大小，杜絕位高權(quán)重責(zé)任輕的現(xiàn)象，還有利益與權(quán)責(zé)對(duì)等，即薪酬激勵(lì)應(yīng)該與責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少相匹配。

——以客戶為中心。職能化管理的一大缺點(diǎn)就是過于關(guān)注內(nèi)部控制與管理，而忽略了企業(yè)的整體目標(biāo)。要擺脫這一弊病，就要建立圍繞客戶而設(shè)計(jì)的流程化管理體系。例如，BPR提出：為了對(duì)客戶負(fù)責(zé)，及時(shí)滿足客戶的需求，改變傳統(tǒng)的多點(diǎn)接觸顧客但實(shí)際上又無人負(fù)責(zé)的局面，企業(yè)要讓流程單點(diǎn)接觸客戶。

——?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化。傳統(tǒng)的職能化管理的企業(yè)追求一種穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位職責(zé)往往相對(duì)比較固定，這種慣性會(huì)影響企業(yè)對(duì)外界變化的適應(yīng)性。在轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒芾砟Ｊ綍r(shí)，由于流程是面向客戶、面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，當(dāng)需求發(fā)生變化時(shí)，流程也要進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，相應(yīng)地，職責(zé)、部門設(shè)置、考核激勵(lì)都要做配套優(yōu)化。

在堅(jiān)持以上三個(gè)原則的前提下，企業(yè)建立新的流程化管理模式的主要方法如下：

（1）高層領(lǐng)導(dǎo)重視，并身體力行。改革的壓力和風(fēng)險(xiǎn)是必然的，只有領(lǐng)導(dǎo)重視，積極推進(jìn)，才能帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)迎難而上。更重要的是，高層領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，明確地認(rèn)同新的管理模式。比如，流程化管理要將企業(yè)的異常事務(wù)通過流程來規(guī)范，那么當(dāng)企業(yè)要調(diào)整某項(xiàng)政策，或者改變決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將下命令的方式改為修改流程，以起到示范作用。

（2）縮短管理鏈條，建立扁平的組織結(jié)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)流程化管理，需要壓縮過多的管理層級(jí)，一般應(yīng)控制在四級(jí)以內(nèi)，并合理授權(quán)。部門、崗位的設(shè)置應(yīng)該堅(jiān)持精簡(jiǎn)、高效的原則，因事設(shè)崗而非因人設(shè)崗，保證合理的管理幅度。

（3）運(yùn)用科學(xué)的流程設(shè)計(jì)方法，設(shè)計(jì)并實(shí)施新的企業(yè)流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門的、系統(tǒng)的、高效運(yùn)作的流程體系，這對(duì)于提高企業(yè)整體績(jī)效至關(guān)重要。一般來說，建立這樣一個(gè)新的體系須經(jīng)過問題診斷、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施、評(píng)估、優(yōu)化完善五個(gè)階段，每個(gè)階段都有一套科學(xué)的方法論。

（4）采用量化的考核方法，薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤。一方面，企業(yè)整體的目標(biāo)要在內(nèi)部進(jìn)行有效的細(xì)化、分解，從而使各部門關(guān)注企業(yè)的共同目標(biāo)，指標(biāo)要盡可能量化，以保證可測(cè)性、可控性。另一方面，薪酬激勵(lì)要與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)掛鉤，而不是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的好惡決定。

（5）建立學(xué)習(xí)型組織，提高員工的技能。在流程化管理模式下，虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和運(yùn)作、流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化等等都對(duì)員工提出了高于職能化管理模式下的要求，如員工不僅要掌握本專業(yè)的技能和知識(shí)，還要了解整個(gè)流程的情況；員工要掌握分析和解決問題的能力，而不是簡(jiǎn)單地將問題上交。因此，企業(yè)在從職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變的過程，必須加強(qiáng)培訓(xùn)和交流，包括流程培訓(xùn)、理念培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)等，鼓勵(lì)員工參與流程的討論和設(shè)計(jì)，邊學(xué)邊干，在實(shí)踐中提高能力。

（6）推進(jìn)IT系統(tǒng)對(duì)流程的固化和支撐。在向流程化管理轉(zhuǎn)型時(shí)，IT系統(tǒng)將承擔(dān)重要的信息傳遞和固化流程的任務(wù)，甚至成為流程創(chuàng)新的一大驅(qū)動(dòng)力。因此，要將推進(jìn)IT系統(tǒng)的建設(shè)和完善作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來抓。例如，建立跨部門的電子工單響應(yīng)系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)工單的流轉(zhuǎn)，建立知識(shí)庫(kù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)專家經(jīng)驗(yàn)或方案的共享。

（7）企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化及價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型成為變革過程中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。據(jù)調(diào)查，許多企業(yè)之所以在流程化管理變革中失敗，一個(gè)重要原因就是企業(yè)文化的滯后，固有的價(jià)值觀體系、文化與新的流程管理體系產(chǎn)生不協(xié)調(diào)，甚至發(fā)生沖突，最終導(dǎo)致變革的失敗，即使成功，成果也會(huì)因?yàn)椴皇芙M織成員的認(rèn)同而沒有辦法維持。

在從職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變的過程中，相應(yīng)地要進(jìn)行企業(yè)文化的改造。首先，要倡導(dǎo)一種開放、合作、共贏的文化，通過開展各種形式的活動(dòng)，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)游戲、定期交流、組建橫向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等方式，也可以通過輪崗方式，逐步消除本位主義；其次，要營(yíng)造一種學(xué)習(xí)的文化，領(lǐng)導(dǎo)要起帶頭示范作用，不僅在企業(yè)內(nèi)部相互學(xué)習(xí)，而且應(yīng)該鼓勵(lì)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)，向其他行業(yè)學(xué)。即使像GE這樣一流的大企業(yè)，它仍然在倡導(dǎo)和實(shí)踐著學(xué)習(xí)型的文化。曾經(jīng)有一家加拿大的家電制造企業(yè)，采用了一套縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的流程，GE公司得知后，從各種渠道獲取信息，首先在其家電制造公司進(jìn)行試點(diǎn)，隨后進(jìn)一步應(yīng)用于其他分公司?？梢?，任何一個(gè)企業(yè)，即使是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都可能在某方面有值得本企業(yè)學(xué)習(xí)之處，關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)要有從善如流的文化，這樣才能不斷超越自我、超越對(duì)手。