流程化管理是指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發(fā)展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。

流程的定義中最重要的一個因素是“顧客”。關于企業(yè)流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客并不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產(chǎn)品和服務，而所有的產(chǎn)品和服務都是由流程產(chǎn)生的。因此流程的觀點要求我們從顧客出發(fā)，從他們對我們的要求出發(fā)，來設計我們的工作。

另外，流程的觀點并不是著眼于孤立的單個任務，而是著眼于為一個期望的結果作出貢獻的整個一群任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟于事的。每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多么好。當這種情況發(fā)生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得局部的最優(yōu)化。流程的工作就要求每一個有關的人員向著一個共同的目標；否則相互沖突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。

由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標為出發(fā)點的。再回頭來看看我們許多企業(yè)所謂的流程，大部分都是由各個部門為主體，設計自己的工作程序，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基于職能需要而各自經(jīng)營自己的“一畝三分地”。

流程化管理模式源于業(yè)務流程再造（BPR）， 1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認識和重視：BPR就是以流程為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求。

流程管理模式所強調的管理對象是業(yè)務流程，強調以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活動。

流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關鍵的字眼，任何策略遠景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程，所有流程再造的核心均是以流程為發(fā)送企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。

1）流程管理最重要的特點是突出流程，強調以流程為導向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；

2）流程管理另一個重要特點是反向，既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產(chǎn)生這個結果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉變?yōu)橥怀?a href="/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%9C%8D%E5%8A%A1" title="顧客服務">顧客服務、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務；

3）流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；

4）流程管理將所有的業(yè)務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需要的價值；

5）強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合。

6）強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來體現(xiàn)信息流增加效率。

1.設立流程負責人，建立以流程為中心的管理體系

在傳統(tǒng)企業(yè)申職能和地區(qū)翌理并不太關注流翟；而在流理企業(yè)中流程負責人是流程管理的陔心，是將工作整制從執(zhí)行流程的管理人員中分離出來， 主要活動為：設計流程，評價流程.評債流程績效及采取必要的改進措施，給一線執(zhí)行的員工提供培訓和指導。在組織中倡導流程且對流程負責 而其它人則管理執(zhí)行流程的資源。

2.與傳統(tǒng)模式的改進

流程負責人設立后，圍繞著流程的各個子系統(tǒng)必須重麗調整，建立流程的衡量系統(tǒng)。

(1)檢查評價系統(tǒng)傳統(tǒng)的鹼查浮價體系可能只關注制造成本及銷售量，但很少關注公司圓滿完成訂單的時闖夏比例，新產(chǎn)品從概念形成到開始贏利的周格 而流程則超出了傳統(tǒng)的區(qū)塊界限。

(2)獎酬系統(tǒng)如果相關員工和經(jīng)理集中子流程，他們的報酬全部或部分地與流程的實際績效相關聯(lián)，這會鼓勵他們改進績效，形成共擔利益的觀念。

(3)內部協(xié)作系統(tǒng)流程從根本上講是團隊合作 它不是實施舉獨的個人任務 員工工作在一個具有上下游關系的整體中。譬如.在由許多人涉及的訂單的完成過程中，有用戶服務代表，運輸協(xié)調人員，會計等等，斯在過去他們工作于不同部門，同具有相同業(yè)務的人在一起工作，隨著公司新流程的展開 這些人集中在一起完成生產(chǎn)流程并實際上坐在同一辦公區(qū)內，這使得整個流程對所有人都是可見的實際場地.使交流和合作更為方便。因此需要改傳統(tǒng)的辦公模式為流程辦公模式，形成新的內部協(xié)作系統(tǒng)。

(4)培訓和發(fā)展系統(tǒng)在濺程環(huán)境中，每個簏程組像一個整體。因而.所有的人都必須了解整個流程和自己對整體的貢獻。為了能做出必要的決定，就必須了解整母流程上下游的業(yè)務。這就需要對整個教育程度進行改變和提升。培訓的內容主要包括，國家政策對行業(yè)的影響，公司的費用結構及用戶要求，及了解流程的基本概念、內容及有關流程中所需要的人際技巧。

(5)管理層次在流程化的組織中，已沒有存在中層管理人員的需要。流程負責人設計，衡量流程，小組執(zhí)行流程，傳統(tǒng)上的管理活動，都交給了實施流程的員工，員工之聞沒有部門界限，因而也就不需要管理人員在各部門之間協(xié)調。

3.形成新的管理文化

不僅公司中的硬件需要改變去支持整合程序，軟件也需要變革。

流程負責人的工作是確保執(zhí)行流程的員工所擻的工作正是用戶所需求的。一線經(jīng)理也必須適應新角色和新風格的變化，整合后的流程實施授權給一線員工+傳統(tǒng)的請求、命令控制在這里投有位置。相反地 領班被賦予流程誨調員的瓤角色，負責流程培訓(使用由流程負責人所編寫的教材)及技能評定，必要時做為后蕾 太多數(shù)傳統(tǒng)上的一線主管變成一線人員，一線經(jīng)理則成為教練，這樣管理層就減少了。

管理風格也影響到最高層，他們要周一線流程負責人淡判，獲得更多的資源，沒立可達到的績效目標，審定流程沒汁以適應本地區(qū)的實際情況，另一個重要的職責是保證員工完成流程。

如果業(yè)務部門經(jīng)理同流程負責人在流程問題上有不同意見時，雙方協(xié)商，但最終由流程負責人決斷。

流程負責人也要相互合作，一般要制定管理合作手冊，以規(guī)范其行為。

(1)必須把整個流程作為一個芫整的體系來設計只想整臺流程而不涉及組織的其它方面.其結果是組織認識的不協(xié)調，新整合的流程把員工引向一個方向，而傳統(tǒng)組織的管理系統(tǒng)則把員工推向另一個方向 其結果是混亂、倒退到更不滿意的狀況。

(2)激勵流程的轉變與組織目標緊密聯(lián)系。

(3)選擇重要的，有能力的資深的經(jīng)理作為流程負責^。

(4)做好充分準備工作，改革不會在一安完成，領導^需要作多年的轉變的計劃.并不斷調整自已和組織的期望。

(5)迅速達到部分成果，先取得階段性成果，表現(xiàn)出流程改進的成績。

(6)有步驟地推進，先搞試點，再擴廣。

(7)改革的阻力主要來自于一些大單位的頭頭及高層管理人員，轉變地們的觀念是重點。

具體來說，兩者的區(qū)別表現(xiàn)在以下五個方面：

——目標不同。在職能化管理中，科層制的管理體系使得每個部門、每個員工都以取悅自己的上級為目標，因為上司掌握著員工的職級、薪酬。這樣，各個部門的目標、利益往往不一致，有時甚至發(fā)生沖突，導致整個企業(yè)的目標和利益也難以統(tǒng)一。在流程化管理中，強調以共同的最終輸出為目標，每個環(huán)節(jié)都不是彼此孤立的，都是為這一目標服務的。一套規(guī)范的完成工作的程序并不意味著就是流程，真正的流程管理應該是每個環(huán)節(jié)都以流程最終輸出結果為目標。相關人員都要對流程輸出負責，要優(yōu)化自己的工作，并及時發(fā)現(xiàn)和解決異常情況。

——視角不同。職能化管理以各部門/專業(yè)工作為視角，強調個別部門/個別專業(yè)的績效，通常以內部專業(yè)管理為中心。而流程化管理則把全局性、整體性作為視角，它把整個業(yè)務、管理活動看作一個流程系統(tǒng)，注重過程的連續(xù)性，將流程中涉及的下一個部門看作內部顧客，每項活動都面向內部顧客需求，最終使得整個流程系統(tǒng)相互銜接，環(huán)環(huán)相扣，共同滿足客戶的需求。如果把企業(yè)的效率、效益看作木桶，那么根據(jù)木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的專業(yè)決定。職能化管理關注的是各個木板的長度，各專業(yè)部門都要努力加強本專業(yè)的技術、管理水平，但各專業(yè)之間的匹配、聯(lián)系卻被忽略了。流程化管理則在關注各專業(yè)能力的基礎上，關注專業(yè)對整個流程輸出的貢獻以及專業(yè)能力之間的協(xié)調性，通過不斷尋找、優(yōu)化企業(yè)的“短板”，達到提高企業(yè)整體績效的目的。

——工作模式不同。在職能化管理中，職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，工作流程往往在部門內完成，一旦涉及其他部門，則要通過上級領導甚至公司老總來協(xié)調。在流程化管理中，則采取打破組織界限，組建跨部門虛擬團隊的工作模式。正如摩托羅拉公司的首席執(zhí)行官George Fisher所說，“組織不是用來服務客戶的，它是維持內部秩序的。對客戶而言，公司內部的結構不僅是無意義的，甚至還造成了服務上的障礙。組織圖是垂直的而服務客戶則是水平的”。在流程化管理模式下，涉及多個部門的客戶服務不必通過上級的層層命令、協(xié)調，而由相關部門組成虛擬團隊來完成，它們不再局限于專業(yè)條線管理范圍內，而是一個個橫向溝通、協(xié)作的項目小組。

——文化不同。在職能化管理的企業(yè)中，容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業(yè)文化，組織類似金字塔形的結構，絕大多數(shù)人處于三角形的下部，層級式的管理向上延伸，員工的職業(yè)發(fā)展通道往往就是層級的升遷，一旦“當官”，地位、權利、薪酬都將改觀，因此員工往往看重工作是否達到領導滿意，而不關心顧客是否滿意、企業(yè)是否實現(xiàn)價值。此外，職能化管理往往要通過公文、報告、表格的檢查校對等手段來實現(xiàn)層層管理，從而導致公文主義、辦事效率大大降低。

相反，流程化管理提倡的文化是無邊界合作的、學習型的、追求實效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企業(yè)內建立跨部門的團隊合作模式。這樣的工作方式必須依托各部門主動換位思考、團結協(xié)作的文化。各個部門和崗位不僅要掌握本專業(yè)在流程中的職責、技能，還要了解整個流程是如何運作的、上下游環(huán)節(jié)是誰、如何提高整個流程的輸出績效等等。

總之，職能化管理與流程化管理是兩種截然不同的管理理念，職能化管理模式形成的是一套金字塔形的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的管理體系，前者的穩(wěn)定性強，靈活性差，而后者更加靈活，往往可以根據(jù)輸入的變化對企業(yè)流程進行動態(tài)的、系統(tǒng)的調整，但是需要較高的流程控制和管理能力。

企業(yè)要從職能化管理向流程化管理模式轉變，必須把握以下三個原則：

——責權利統(tǒng)一。絕大多數(shù)職能化管理的企業(yè)存在部門之間職能重疊、交叉、空缺、考核與貢獻脫節(jié)等問題，而流程化管理則堅持責權利統(tǒng)一的原則，職責與流程匹配，即崗位職責的設定由其在流程中所需完成的工作任務決定，而權力與職責掛鉤，即職責大小決定權力大小，杜絕位高權重責任輕的現(xiàn)象，還有利益與權責對等，即薪酬激勵應該與責任大小、貢獻多少相匹配。

——以客戶為中心。職能化管理的一大缺點就是過于關注內部控制與管理，而忽略了企業(yè)的整體目標。要擺脫這一弊病，就要建立圍繞客戶而設計的流程化管理體系。例如，BPR提出：為了對客戶負責，及時滿足客戶的需求，改變傳統(tǒng)的多點接觸顧客但實際上又無人負責的局面，企業(yè)要讓流程單點接觸客戶。

——動態(tài)優(yōu)化。傳統(tǒng)的職能化管理的企業(yè)追求一種穩(wěn)定，組織結構、部門設置、崗位職責往往相對比較固定，這種慣性會影響企業(yè)對外界變化的適應性。在轉變?yōu)榱鞒袒芾砟Ｊ綍r，由于流程是面向客戶、面向市場競爭的，當需求發(fā)生變化時，流程也要進行動態(tài)優(yōu)化，相應地，職責、部門設置、考核激勵都要做配套優(yōu)化。

在堅持以上三個原則的前提下，企業(yè)建立新的流程化管理模式的主要方法如下：

（1）高層領導重視，并身體力行。改革的壓力和風險是必然的，只有領導重視，積極推進，才能帶動整個企業(yè)迎難而上。更重要的是，高層領導要以身作則，明確地認同新的管理模式。比如，流程化管理要將企業(yè)的異常事務通過流程來規(guī)范，那么當企業(yè)要調整某項政策，或者改變決策時，領導者應該將下命令的方式改為修改流程，以起到示范作用。

（2）縮短管理鏈條，建立扁平的組織結構。為了實現(xiàn)流程化管理，需要壓縮過多的管理層級，一般應控制在四級以內，并合理授權。部門、崗位的設置應該堅持精簡、高效的原則，因事設崗而非因人設崗，保證合理的管理幅度。

（3）運用科學的流程設計方法，設計并實施新的企業(yè)流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門的、系統(tǒng)的、高效運作的流程體系，這對于提高企業(yè)整體績效至關重要。一般來說，建立這樣一個新的體系須經(jīng)過問題診斷、流程設計、實施、評估、優(yōu)化完善五個階段，每個階段都有一套科學的方法論。

（4）采用量化的考核方法，薪酬與業(yè)績掛鉤。一方面，企業(yè)整體的目標要在內部進行有效的細化、分解，從而使各部門關注企業(yè)的共同目標，指標要盡可能量化，以保證可測性、可控性。另一方面，薪酬激勵要與業(yè)績貢獻掛鉤，而不是由上級領導的好惡決定。

（5）建立學習型組織，提高員工的技能。在流程化管理模式下，虛擬團隊的組建和運作、流程的設計和優(yōu)化等等都對員工提出了高于職能化管理模式下的要求，如員工不僅要掌握本專業(yè)的技能和知識，還要了解整個流程的情況；員工要掌握分析和解決問題的能力，而不是簡單地將問題上交。因此，企業(yè)在從職能化管理向流程化管理轉變的過程，必須加強培訓和交流，包括流程培訓、理念培訓、專業(yè)技能培訓等，鼓勵員工參與流程的討論和設計，邊學邊干，在實踐中提高能力。

（6）推進IT系統(tǒng)對流程的固化和支撐。在向流程化管理轉型時，IT系統(tǒng)將承擔重要的信息傳遞和固化流程的任務，甚至成為流程創(chuàng)新的一大驅動力。因此，要將推進IT系統(tǒng)的建設和完善作為一項基礎性工作來抓。例如，建立跨部門的電子工單響應系統(tǒng)以實現(xiàn)工單的流轉，建立知識庫系統(tǒng)實現(xiàn)專家經(jīng)驗或方案的共享。

（7）企業(yè)文化的轉型。企業(yè)文化及價值觀的轉型成為變革過程中的一項基礎性工作。據(jù)調查，許多企業(yè)之所以在流程化管理變革中失敗，一個重要原因就是企業(yè)文化的滯后，固有的價值觀體系、文化與新的流程管理體系產(chǎn)生不協(xié)調，甚至發(fā)生沖突，最終導致變革的失敗，即使成功，成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。

在從職能化管理向流程化管理轉變的過程中，相應地要進行企業(yè)文化的改造。首先，要倡導一種開放、合作、共贏的文化，通過開展各種形式的活動，如團隊建設游戲、定期交流、組建橫向項目團隊等方式，也可以通過輪崗方式，逐步消除本位主義；其次，要營造一種學習的文化，領導要起帶頭示范作用，不僅在企業(yè)內部相互學習，而且應該鼓勵向競爭對手學，向其他行業(yè)學。即使像GE這樣一流的大企業(yè)，它仍然在倡導和實踐著學習型的文化。曾經(jīng)有一家加拿大的家電制造企業(yè)，采用了一套縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的流程，GE公司得知后，從各種渠道獲取信息，首先在其家電制造公司進行試點，隨后進一步應用于其他分公司?？梢?，任何一個企業(yè)，即使是競爭對手，都可能在某方面有值得本企業(yè)學習之處，關鍵是企業(yè)內要有從善如流的文化，這樣才能不斷超越自我、超越對手。