領(lǐng)導(dǎo)理念，是管理理念中的一部分，是管理者，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)（動(dòng)詞）和領(lǐng)導(dǎo)（名詞）的看法和觀點(diǎn)或信念；其特征是存于領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)形態(tài)的一系列意識(shí)，外化為領(lǐng)導(dǎo)者比較固定態(tài)度和行為反映，形式上表達(dá)為一系列語(yǔ)句。如：領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是不可侵犯的，領(lǐng)導(dǎo)是服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)就是推動(dòng)，企業(yè)任何問(wèn)題就就是一個(gè)人的問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)理念，是指領(lǐng)導(dǎo)者(個(gè)人或團(tuán)體)在開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中對(duì)這項(xiàng)活動(dòng)規(guī)律和本質(zhì)的把握，及其以此指導(dǎo)活動(dòng)開(kāi)展的理論和觀念，所有自6領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)都是在一定的領(lǐng)導(dǎo)理念下展開(kāi)的，領(lǐng)導(dǎo)理念對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值取向具有很大的制約作用。解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，黨的領(lǐng)導(dǎo)的全部精力都放在奪取全國(guó)政權(quán)上，所有的工作都是圍繞著“解放”這——理念展開(kāi)的，全部服從于“解放”這個(gè)大目標(biāo)*由于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念理解行分歧，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)理念的理解也多種多樣，但大體應(yīng)圍繞領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的過(guò)程而展開(kāi)，即圍繞著如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的引導(dǎo)、支配和決定等工作而展開(kāi)。

一、開(kāi)放理念

經(jīng)過(guò)20多年的改革開(kāi)放，我國(guó)已形成全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對(duì)外開(kāi)放格局，特別是我國(guó)加入wro后，不但要從政策上保證開(kāi)放的長(zhǎng)期性，更需要從制度上保證開(kāi)放的連續(xù)性。發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟(jì)，不但要把堅(jiān)持對(duì)外開(kāi)放作為貫徹黨的方針政策的重要方面，而且要結(jié)合本地實(shí)際創(chuàng)造性地加以發(fā)揮。

二、集約理念

集約就是生產(chǎn)要素的整合。在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，集中一定的物力財(cái)力甚至集中一定的權(quán)力，為經(jīng)濟(jì)搭建寬闊的發(fā)展平臺(tái)，是領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)具備的基本素質(zhì)。沒(méi)有集約，就沒(méi)有大手筆；沒(méi)有大手筆，就沒(méi)有大發(fā)展。

三、市場(chǎng)理念

領(lǐng)導(dǎo)干部的市場(chǎng)理念，包括需要用市場(chǎng)的手段來(lái)管理日常工作，根據(jù)市場(chǎng)的規(guī)則來(lái)處理相關(guān)問(wèn)題，其核心就是要注重價(jià)值、效益和競(jìng)爭(zhēng)。

四、關(guān)聯(lián)理念

關(guān)聯(lián)理念，就是世界普遍聯(lián)系在人們頭腦中的客觀反映。為加快區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)干部必須探求其發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，抓住區(qū)域經(jīng)濟(jì)與周邊地區(qū)的本質(zhì)聯(lián)系。

五、特色理念

發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟(jì)，根本出路在于發(fā)展特色經(jīng)濟(jì)。“特色”就是優(yōu)勢(shì)，就是專長(zhǎng)，就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)加入世貿(mào)組織后，在面臨競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化基本態(tài)勢(shì)的背景下，發(fā)展區(qū)域特色經(jīng)濟(jì)，要靠思想的解放和觀念的更新。要破除“大而全”、“小而全”的觀念，樹(shù)立“不求其多，但求其特”、“不求其全，但求其佳”的特色經(jīng)濟(jì)新觀念，用全局思維的觀念來(lái)審視自己的優(yōu)勢(shì)，從全省、全國(guó)乃至全世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新格局中，選準(zhǔn)自己經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“坐標(biāo)”。

六、組織理念

所謂組織理念，概括地說(shuō)就是領(lǐng)導(dǎo)者要善于把生產(chǎn)的各種要素進(jìn)行合理的配置?？茖W(xué)合理地配置資源，充分發(fā)揮組織的推動(dòng)作用，也是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的一個(gè)重要理念。

在目前的領(lǐng)導(dǎo)工作中，表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)理念方面的問(wèn)題主要有：

“唯上”型領(lǐng)導(dǎo)理念，一切以上級(jí)指示為最高標(biāo)準(zhǔn)，自身缺乏創(chuàng)新意識(shí)，也缺乏創(chuàng)業(yè)欲望，這大多表現(xiàn)在政府部門，特別是基層地方“政府、有些國(guó)有大中型企業(yè)；如此；

“唯本”型領(lǐng)導(dǎo)理念，一切以本本為主，不研究干變?nèi)f化的客觀事物，遇到問(wèn)題找文件，缺少主動(dòng)的追求精神，以少犯錯(cuò)誤為宗旨；

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)理念，一切以我為主，置組織和規(guī)程于不顧，大權(quán)獨(dú)攬，人治現(xiàn)象嚴(yán)重，容不得不同意見(jiàn)，聽(tīng)不到不同聲音，實(shí)質(zhì)是封建家長(zhǎng)制度的延續(xù)；

經(jīng)驗(yàn)型領(lǐng)導(dǎo)理念，不接受新生事物，不學(xué)習(xí)新的知識(shí)，一切以白已的感性經(jīng)驗(yàn)為主，自以為是，白命不凡，決策不講科學(xué)，只憑過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)辦事等等。

不斷創(chuàng)新，以人為本：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)理念——海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)是20世紀(jì)中國(guó)出現(xiàn)的奇跡之一，它由一間虧損147萬(wàn)元的集體小廠經(jīng)過(guò)17年艱苦卓絕的奮斗，成為一個(gè)國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)，被美國(guó)《家電》雜志評(píng)為全球同行業(yè)企業(yè)增長(zhǎng)速度之首，被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為亞太地區(qū)最具信譽(yù)企業(yè)。海爾總裁張瑞敏也因此登上過(guò)哈佛商學(xué)院和全球財(cái)富論壇的講臺(tái)。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾沒(méi)有落在其他企業(yè)后面。海爾從1998年開(kāi)始轉(zhuǎn)向國(guó)際化，目前已在國(guó)外擁有9個(gè)工廠、14個(gè)海外貿(mào)易中心、175個(gè)海外專營(yíng)商、3.8萬(wàn)個(gè)海外營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)和1.2萬(wàn)個(gè)售后服務(wù)中心，另有意大利等地的10個(gè)工廠正在建設(shè)之中。2000年海爾的“全球營(yíng)業(yè)額”達(dá)406億元，并保持80%的平均增長(zhǎng)速度。在這個(gè)基礎(chǔ)上，海爾提出其最終目標(biāo)是要進(jìn)入世界500強(qiáng)。1995年海爾銷售收入是世界500強(qiáng)入圍線的1/19，1996年是1/12，1997年是1/6，1998年是1/4，1999年是1/3，2000年已經(jīng)達(dá)到世界 500強(qiáng)入圍線的1/2。應(yīng)該說(shuō)，現(xiàn)在海爾已經(jīng)站在了世界500強(qiáng)的門檻邊上。按17年來(lái)平均增長(zhǎng)率約為80%來(lái)計(jì)算，近兩年再翻一倍，海爾集團(tuán)進(jìn)入世界500強(qiáng)大有希望。

海爾集團(tuán)能夠在家電這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈的行業(yè)中異軍突起，并最終占據(jù)國(guó)內(nèi)執(zhí)牛耳的地位，其基本經(jīng)驗(yàn)就是“不斷創(chuàng)新，以人為本”。正是這種領(lǐng)導(dǎo)理念的樹(shù)立和貫徹推行，才使海爾集團(tuán)逐步走向成功。而這個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)則來(lái)源于張瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。

1999 年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》公布了“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏名列第26位。位居這項(xiàng)排名前三名的有GE的韋爾奇、微軟的蓋茨和IBM 的格斯特納。確實(shí)，正如某些媒體驚呼的那樣——張瑞敏正在成為一種文化！杰出的領(lǐng)導(dǎo)人是海爾成功的核心條件。美國(guó)《財(cái)富》雜志這樣評(píng)價(jià)道：“張瑞敏是一位充滿現(xiàn)代精神的總裁，利用中國(guó)古代哲學(xué)思想，把一個(gè)困難重重的企業(yè)扭轉(zhuǎn)成為商戰(zhàn)中的贏家?！?海爾成功之后，許多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始仿效海爾的成功經(jīng)驗(yàn)，但往往學(xué)不像，甚至反映根本就學(xué)不了。這其中最大的原因就在于海爾總裁張瑞敏所具有的與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)。首先，他對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化有著深刻的理解，尤其深諳老子學(xué)說(shuō)，常常在繁雜的企業(yè)經(jīng)營(yíng)事務(wù)中不斷悟道、自省，追求一種“寵辱不驚”的境界。其次，他有著多數(shù)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所沒(méi)有的遠(yuǎn)大目標(biāo)。張瑞敏的座右銘是孫中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海爾成為國(guó)際一流企業(yè)，成為中國(guó)民族企業(yè)的脊梁。這樣一種崇高的理想使張瑞敏能夠站在一個(gè)更高的平臺(tái)上發(fā)展企業(yè)，也使海爾擁有激動(dòng)人心的企業(yè)遠(yuǎn)景。再次，張瑞敏有著獨(dú)到和超前的眼光，當(dāng)別人都在通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品牟取暴利時(shí)，他卻可以做出“砸冰箱”的驚人舉動(dòng)；當(dāng)其他企業(yè)還在癡迷技術(shù)方法的改進(jìn)時(shí)，他已經(jīng)在關(guān)注西方的管理革命，并將文化管理引入海爾的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐。對(duì)管理的重視和提高使海爾擁有了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，遠(yuǎn)大的目標(biāo)給海爾以強(qiáng)大的激勵(lì)，而富于中國(guó)傳統(tǒng)智慧的哲學(xué)思想則使海爾能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中保持自己鮮明的特色，立于不敗之地。這三方面的獨(dú)到之處，使張瑞敏在與他同時(shí)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中獨(dú)樹(shù)一幟，也直接促成了海爾今日的發(fā)展?？梢哉f(shuō)，張瑞敏的成功領(lǐng)導(dǎo)是海爾最值得稱道的經(jīng)驗(yàn)。

領(lǐng)導(dǎo)人自身的素質(zhì)固然重要，但更重要的是他能否把自己先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)理念貫注到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中。作為一名企業(yè)家，張瑞敏的成功之處在于他把“不斷創(chuàng)新，以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)理念融于各種領(lǐng)導(dǎo)行為之中，在海爾集團(tuán)內(nèi)部形成了良好的氛圍，從而推動(dòng)企業(yè)取得一個(gè)又一個(gè)的成就。

創(chuàng)新并不是一個(gè)新的概念，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特早就把它納入了經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論。在熊彼特看來(lái)，所謂“創(chuàng)新”，就是建立起一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即把一種從未出現(xiàn)過(guò)的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。按照他的定義，創(chuàng)新包含下列五種情況：

（1）采用一種新的產(chǎn)品——也就是消費(fèi)者還不熟悉的產(chǎn)品——或一種產(chǎn)品的一種新的特性。

（2）采用一種新的生產(chǎn)方法，也就是在有關(guān)的制造部門中尚未通過(guò)經(jīng)驗(yàn)檢定的方法，這種新的方法決不需要建立在科學(xué)上新的發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上；并且，也可以存在于商業(yè)上處理一種產(chǎn)品的新的方式之中。

（3）開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)，也就是有關(guān)國(guó)家的某一制造部門以前不曾進(jìn)入的市場(chǎng)，不管這個(gè)市場(chǎng)以前是否存在過(guò)。

（4）掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來(lái)源，也不問(wèn)這種來(lái)源是已經(jīng)存在的，還是第一次創(chuàng)造出來(lái)的。

（5）實(shí)現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織，比如造成一種壟斷地位（例如通過(guò)“托拉斯化”），或打破一種壟斷地位。創(chuàng)新還有時(shí)空上的范圍。對(duì)處于競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許它所應(yīng)用的某種理念或者方法本身并不是首創(chuàng)的，但在一定的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)卻是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有的，那么也可以看作是一種創(chuàng)新。張瑞敏的很多成功的領(lǐng)導(dǎo)理念和方法并不是他自己首創(chuàng)的，但在同期的企業(yè)當(dāng)中，只有海爾能夠認(rèn)識(shí)到并將之貫徹落實(shí)到企業(yè)活動(dòng)中，這就是創(chuàng)新。

張瑞敏的創(chuàng)新活動(dòng)首先體現(xiàn)在對(duì)公司理念的創(chuàng)新上。作為一個(gè)有著深厚哲學(xué)素養(yǎng)的企業(yè)家，張瑞敏深知企業(yè)理念的重要性，他曾經(jīng)說(shuō)：“理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒(méi)有思路就沒(méi)有出路。”張瑞敏在理念上的創(chuàng)新非常多，限于篇幅，在此僅舉其中最有代表性的幾例來(lái)說(shuō)明。

1．生存理念——“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”

我國(guó)最早的儒家經(jīng)典《周易大傳·系辭傳下》說(shuō)： “君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂，是以身安而國(guó)家可保也。”海爾的這種生存理念正是上述傳統(tǒng)憂患意識(shí)與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合的產(chǎn)物。它吸取了傳統(tǒng) “憂患意識(shí)”的理念內(nèi)核，又摻入新的時(shí)代內(nèi)容，成為指導(dǎo)海爾經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要方針。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)熾熱異常，市場(chǎng)變化一日千里，失敗和成功往往僅在一線之間。在海爾不斷取得驕人成績(jī)的時(shí)候，許多與海爾同時(shí)起步，同時(shí)輝煌的企業(yè)卻逐漸暗淡下去，最終消失在公眾的視線范圍之外。海爾能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌，取得驕人成績(jī)后也沒(méi)有因?yàn)轵湴磷詽M而裹足不前，其原因很大程度上就在于張瑞敏以及集團(tuán)上下有著這種“憂患意識(shí)”。張瑞敏對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和不確定性有著清醒的認(rèn)識(shí)，即使是在海爾已經(jīng)取得巨大成就的今天，他仍然告誡自己和員工“海爾完全有可能在一夜之間被淘汰出局”。這種理念實(shí)際上是對(duì)中國(guó)古代“居安思危”生活態(tài)度的創(chuàng)新。張瑞敏把它應(yīng)用到了現(xiàn)代的企業(yè)活動(dòng)之中，無(wú)論是他自己個(gè)人的行為做事還是海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都體現(xiàn)出這樣的危機(jī)意識(shí)。樹(shù)立“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”的生存理念至少有三個(gè)好處，一是使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工都能保持清醒的頭腦，養(yǎng)成自省的習(xí)慣，為以后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)；二是使企業(yè)上下始終處于緊張狀態(tài)，保持對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的敏感性，而不至于落后于市場(chǎng)；三是避免企業(yè)由于取得成績(jī)和規(guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生的各種自滿自大、固步自封的病癥。張瑞敏和海爾始終走在同行業(yè)的前列，創(chuàng)造出舉世矚目的成績(jī)正得益于此。

2．機(jī)遇理念——“三只眼”

機(jī)遇對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。海爾之所以能在短短17年間發(fā)展成為國(guó)際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，就在于張瑞敏能夠抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)中稍縱即逝的機(jī)遇，在關(guān)鍵時(shí)刻使海爾的發(fā)展及時(shí)上臺(tái)階。對(duì)于抓機(jī)遇，張瑞敏有個(gè)著名的“三只眼”理論，即“在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化時(shí)期，企業(yè)家只有兩只眼睛不行，必須要有三只眼睛。要用一只眼睛盯住內(nèi)部管理，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性；另一只眼睛盯住市場(chǎng)變化，策劃創(chuàng)新行為；第三只眼睛用來(lái)盯住國(guó)家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機(jī)遇超前發(fā)展”。這個(gè)理論實(shí)際上涉及了企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)管理中所必須具備的系統(tǒng)觀念和權(quán)變觀念。在管理學(xué)的知識(shí)體系中，按照系統(tǒng)管理學(xué)派的觀點(diǎn)，組織可以被看作是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，它與其環(huán)境相互作用，它由五個(gè)主要部分組成：目標(biāo)與價(jià)值分系統(tǒng)、技術(shù)分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)、社會(huì)心理分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)。該學(xué)派認(rèn)為，組織要獲得良好的發(fā)展，還必須建立權(quán)變的觀念，應(yīng)該在組織與其環(huán)境之間以及在各分系統(tǒng)之間保持一致性。組織的發(fā)展只能建立在組織與環(huán)境超系統(tǒng)的和諧關(guān)系之上，任何組織都不可能離開(kāi)外界的影響而存在。因此，企業(yè)家除了關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的領(lǐng)域，還應(yīng)該注意本企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，必須對(duì)環(huán)境變動(dòng)給自己帶來(lái)的影響和機(jī)遇具有敏感的觸覺(jué)。海爾過(guò)去的17年正是靠著這樣具有系統(tǒng)性和權(quán)變性的機(jī)遇觀，在我國(guó)多個(gè)關(guān)鍵的政策調(diào)整時(shí)期實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，為集團(tuán)在新世紀(jì)的發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。在全球化的背景下，張瑞敏近期又根據(jù)海爾國(guó)際化發(fā)展的實(shí)際對(duì)這個(gè)理論進(jìn)行了創(chuàng)新，主要是認(rèn)為第三只眼睛不但要盯住國(guó)家宏觀調(diào)控政策，還要盯住世界性的趨勢(shì)和潮流。這是對(duì)“三只眼”理論的豐富和提高。在實(shí)踐上，海爾走出了國(guó)門，成為中國(guó)跨國(guó)公司的先行者，并且已經(jīng)取得不俗成績(jī)。2000年海爾在海外的銷售額已達(dá)到58億元?？梢?jiàn)，“三只眼”理論對(duì)于海爾集團(tuán)把握機(jī)會(huì)超前發(fā)展，始終走在同行前列起著多么巨大的作用。

3．人才理念——“人人是人才，賽馬不相馬”

海爾認(rèn)為它的職工人人都是人才，不存在什么學(xué)歷和出身的區(qū)別，只要能表現(xiàn)出自己的價(jià)值，為企業(yè)帶來(lái)效益就都是人才。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，每個(gè)員工都有他的長(zhǎng)處，企業(yè)最需要做的就是通過(guò)各種方法去發(fā)掘和提高各類員工的素質(zhì)，并根據(jù)他們各自不同的特長(zhǎng)，配置到不同的工作崗位上，最大限度地發(fā)揮作用。在張瑞敏看來(lái)，企業(yè)并不缺人才，缺的是讓人才脫穎而出的機(jī)制。因此，海爾實(shí)行的人才選拔機(jī)制與眾不同，即“賽馬不相馬”。這是一種動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，它的目的在于創(chuàng)造相互競(jìng)爭(zhēng)、互相促進(jìn)的人才環(huán)境，實(shí)現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下。這種人才觀是對(duì)傳統(tǒng)人才觀的創(chuàng)新，特別是“賽馬不相馬”，它依靠人才之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)判斷人才，而不是僅憑“伯樂(lè)”的“一相定終身”。“賽馬”不但增強(qiáng)了員工之間相互競(jìng)爭(zhēng)的氣氛和競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程的開(kāi)放性，還避免了“伯樂(lè)”的局限性，以及被選人員未來(lái)發(fā)展的不確定性可能帶來(lái)的消極影響，可謂一舉數(shù)得。“伯樂(lè)相馬”是中國(guó)傳統(tǒng)的擇人之術(shù)，但張瑞敏卻敏銳地發(fā)現(xiàn)其中存在的漏洞并獨(dú)辟“賽馬”之道，形成了海爾獨(dú)特的人才理念及與之相配套的人才選拔機(jī)制。這種人才理念上的轉(zhuǎn)變對(duì)海爾大有裨益，集團(tuán)內(nèi)部逐漸形成人人爭(zhēng)先、優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)氛圍，有力地推動(dòng)海爾不斷前進(jìn)。

除了在企業(yè)理念上有所創(chuàng)新外，張瑞敏還將他的創(chuàng)新思維落實(shí)到企業(yè)的各項(xiàng)制度，建立了一系列具有“海爾特色”的制度。這些頗具新意的內(nèi)部制度給海爾帶來(lái)了無(wú)窮的活力，成為海爾取得輝煌成就不可缺少的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。其中，最具有創(chuàng)新意義的就是“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度和系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制。

“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，是海爾集團(tuán)在“賽馬不相馬”的人才理念指導(dǎo)下建立的內(nèi)部人才流動(dòng)制度。在這一制度中，海爾將全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在全廠公布。在海爾內(nèi)部有一套完善的績(jī)效考核制度，業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行三工上轉(zhuǎn)，比如由試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的則實(shí)行三工下轉(zhuǎn)，甚至退到企業(yè)內(nèi)部的勞務(wù)市場(chǎng)待崗。退到勞務(wù)市場(chǎng)的人員無(wú)論原先是何種工種，均下轉(zhuǎn)為試用員工。試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培訓(xùn)三個(gè)月方可重新上崗，同時(shí)每月由各部門提報(bào)符合轉(zhuǎn)換條件的員工到本部門的人事部門，并且填寫三工轉(zhuǎn)換建議表，然后由人事部門審核和最后公布。通過(guò)這樣的動(dòng)態(tài)管理，海爾的員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的憂患意識(shí)和奮斗意識(shí)，調(diào)動(dòng)了工作積極性。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)中，一部分員工三工上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自我；另一部分員工三工下轉(zhuǎn)，成為試用員工，既保證了企業(yè)的工作崗位適得其人，又給這部分員工以充分的時(shí)間提高素質(zhì)，為日后重新上崗打好基礎(chǔ)?！叭げ⒋?，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的制度，一方面解決了員工在短時(shí)期內(nèi)得不到升遷，其積極性必然受到影響的問(wèn)題；另一方面，通過(guò)三工轉(zhuǎn)換，對(duì)優(yōu)秀員工的工作表現(xiàn)及時(shí)加以肯定，對(duì)不稱職員工及時(shí)做出處理，起到了良好的激勵(lì)作用。在海爾集團(tuán)內(nèi)部，三工的比例保持在4：5：1（優(yōu)秀：合格：試用），這種比例有助于保持員工的工作積極性，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。建立企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)的人才流動(dòng)機(jī)制并不是什么新的思想，但張瑞敏的創(chuàng)新之處就在于把其他企業(yè)長(zhǎng)期想做但做不到的事情變成了現(xiàn)實(shí)的制度，而且使之固化為海爾引以為豪的動(dòng)力之源。

管理學(xué)的各種理論以及管理實(shí)踐中的制度，都建立在對(duì)人性的假設(shè)基礎(chǔ)之上。海爾在這方面超越了片面強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)人或者社會(huì)人的階段，在復(fù)雜人的假設(shè)基礎(chǔ)上，建立了系統(tǒng)化的員工激勵(lì)機(jī)制，滿足員工各種不同的需求，借以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。首先，海爾實(shí)行與員工績(jī)效相掛鉤的多種形式并存的工資制度。目前，海爾已經(jīng)形成點(diǎn)數(shù)工資、崗位工資、計(jì)件工資、承包工資、年薪制等十余種工資形式。無(wú)論哪一種工資形式，海爾都采取了將工資與員工的工作績(jī)效相掛鉤的形式，實(shí)現(xiàn)了“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的目標(biāo)，真正激發(fā)了員工的工作積極性。其次，在滿足員工基本需要之后，海爾更注重員工的自我實(shí)現(xiàn)。海爾在人力資源管理中將外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合，并以內(nèi)在激勵(lì)為主，收到了良好的效果，使員工心甘情愿地為企業(yè)努力工作、勤于思考。具體來(lái)說(shuō)，一是鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造發(fā)明，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；二是設(shè)立海爾獎(jiǎng)、海爾希望獎(jiǎng)，對(duì)做出成績(jī)的員工及時(shí)進(jìn)行富于企業(yè)文化色彩的獎(jiǎng)勵(lì)，真正激發(fā)員工的事業(yè)心。再次，海爾十分注重員工的充分參與。這主要是開(kāi)展三方面的活動(dòng)：一是勞動(dòng)競(jìng)賽與班組升級(jí)達(dá)標(biāo)；二是合理化建議與課題攻關(guān)工程；三是崗位輪換與內(nèi)在激勵(lì)。最后，海爾還結(jié)合感情激勵(lì)，利用企業(yè)的資源盡力為員工解決后顧之優(yōu)，比如設(shè)立排憂解難小分隊(duì)等，使廣大員工能夠安心工作。所有的這些制度和措施，在海爾內(nèi)部形成了多種激勵(lì)手段相互配合、互相促進(jìn)的系統(tǒng)化激勵(lì)機(jī)制。這種“多管齊下”的激勵(lì)制度，滿足了員工從低級(jí)到高級(jí)的各種需要。特別值得一提的是，海爾最為強(qiáng)調(diào)以工作本身的意義來(lái)激勵(lì)和觸發(fā)員工的積極性，這就使得海爾的員工表現(xiàn)出突出的積極性和主動(dòng)性，為海爾的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)。

“傾向于變革取向的CEO們堅(jiān)持這樣一種信念，那就是，作為CEO，其最重要的職能就在于營(yíng)造一個(gè)能夠持續(xù)創(chuàng)新的環(huán)境，即使這一環(huán)境可能會(huì)產(chǎn)生某種緊張和困惑、導(dǎo)致某種戰(zhàn)略失誤，甚至?xí)簳r(shí)地有損于財(cái)務(wù)績(jī)效。”作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，張瑞敏從事的創(chuàng)新工作并不僅僅是也不應(yīng)該只是在理念和制度上的創(chuàng)新，更為重要的是在企業(yè)中營(yíng)造一種創(chuàng)新的環(huán)境。這就要求企業(yè)努力提高每一個(gè)員工的素質(zhì)，培養(yǎng)他們的信心、技巧、責(zé)任心，使海爾的每個(gè)人都變成企業(yè)創(chuàng)新的源頭。張瑞敏認(rèn)為，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。從這樣的認(rèn)識(shí)出發(fā)，他用“以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)理念來(lái)看待員工和設(shè)計(jì)各項(xiàng)組織制度。海爾的“以人為本”主要體現(xiàn)在以下三個(gè)由低到高的層次上：

1． 關(guān)心、尊重每個(gè)員工，視他們?yōu)榧彝コ蓡T

海爾與那些只是想從員工身上榨取最大利潤(rùn)的企業(yè)不同，張瑞敏倡導(dǎo)的是一種家庭的感覺(jué)。每一個(gè)海爾的員工與企業(yè)之間不是單純的雇傭關(guān)系，而是家庭成員之間血肉相連的溫馨關(guān)系。為了使員工安心本職工作，海爾集團(tuán)總是多方位多角度為員工著想，創(chuàng)造一種家庭般的工作環(huán)境，如走訪員工家屬，解決員工面臨的實(shí)際困難；在每個(gè)員工生日之際，贈(zèng)送生日禮物；提供優(yōu)質(zhì)的工作餐；提供良好的醫(yī)療保健條件，每年為員工免費(fèi)體檢一次等。這些措施看起來(lái)很瑣碎，但事情往往是細(xì)微處起大作用。所有的這些“小事”集合起來(lái)就形成了良好的氛圍，使員工能夠真切地感受到企業(yè)對(duì)自己的關(guān)心和尊重，從而激發(fā)他們?yōu)楹柵^斗的熱情。

2． 充分利用企業(yè)資源幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值

按照美國(guó)著名心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論，作為個(gè)體的人擁有生理、安全、感情、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，人類行為由上述五個(gè)層次的需要所驅(qū)動(dòng)，而這些需要又是分層次、由低級(jí)到高級(jí)發(fā)展并依次提高的。從這一理論出發(fā)，海爾“以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)理念認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展與員工的自我發(fā)展緊密聯(lián)系。企業(yè)不能僅僅滿足員工在物質(zhì)層面的需要，更應(yīng)該關(guān)心員工個(gè)人的發(fā)展，盡可能地滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。只有為員工提供一個(gè)盡展所能的舞臺(tái)和廣闊的發(fā)展空間，才能最大限度地提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)此，張瑞敏提出了自己的人才發(fā)展理論，即所謂“斜坡球體”理論。他認(rèn)為，員工的發(fā)展如同斜坡上的一個(gè)球體，惰性和不自信、困難阻力使球體有下滑的趨勢(shì)。企業(yè)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的各種支持就是推動(dòng)球體上行的支撐力。當(dāng)支撐力大于下滑力時(shí)，球體便會(huì)沿斜坡上行。在滾動(dòng)過(guò)程中，員工能力素質(zhì)不斷提高，球的半徑不斷增大。從個(gè)體角度來(lái)看，員工經(jīng)過(guò)適應(yīng)服從、充分參與階段，最終自我實(shí)現(xiàn)，獲得成功；從企業(yè)整體角度看，員工素質(zhì)不斷提高，企業(yè)活力發(fā)揮得更充分，企業(yè)的規(guī)模與實(shí)力也就不斷地發(fā)展壯大。斜坡傾角越大，表示人才競(jìng)爭(zhēng)越激烈，人才素質(zhì)要求越高，對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理工作要求也就越高。斜坡球體人才發(fā)展理論表達(dá)式為：成功=能力×活力×機(jī)遇。成功的取得，離不開(kāi)員工自身素質(zhì)和能力，更與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境休戚相關(guān)。海爾在人才發(fā)展方面的理念就是：你有多大能力，企業(yè)就為你搭多大的舞臺(tái)。正是這樣一種幫助員工發(fā)展自己，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的理念和做法使海爾的員工個(gè)個(gè)奮勇?tīng)?zhēng)先，將個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出驚人的成就。

3． 培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)，建立學(xué)習(xí)型組織

在幫助員工實(shí)現(xiàn)自我的基礎(chǔ)上，海爾力求提高員工作為個(gè)體的創(chuàng)新意識(shí)，使每個(gè)員工都能在一定程度上為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展發(fā)揮作用。張瑞敏提出了一個(gè)公式：創(chuàng)造的動(dòng)能=員工群眾（致力于提高業(yè)績(jī)的成果的員工人數(shù)）×速度（能夠?qū)崿F(xiàn)成果和形成新倡議的速度）。他認(rèn)為，“企業(yè)的動(dòng)能是由這兩個(gè)因素相乘得到的，缺少或減少哪一個(gè)都不行。所以管理要堅(jiān)持以人為本，再好的辦法、主意也必須員工認(rèn)同并且主動(dòng)去做才能夠推進(jìn)?！币簿褪钦f(shuō)海爾的發(fā)展不是僅僅建立在領(lǐng)導(dǎo)層的決策之上，而是以廣大職工源源不斷的創(chuàng)新行為為堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的。要實(shí)現(xiàn)這樣的全員創(chuàng)新，必須把海爾變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。海爾集團(tuán)在1998年就把“建設(shè)互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”作為其工作方針的重要內(nèi)容。這種互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)在海爾內(nèi)部形成了學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的“能量場(chǎng)”，員工們的智慧相互激蕩，各種創(chuàng)意、合理化建議噴涌而出，有力地推動(dòng)了企業(yè)整體的創(chuàng)新活動(dòng)。為了加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，海爾還于1999年建立了海爾大學(xué)，以此來(lái)不斷提高員工的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力。有了這兩方面的能力，海爾才能始終勇于創(chuàng)新進(jìn)取，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

由上可見(jiàn)，張瑞敏“以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)理念把員工作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，而不是當(dāng)成企業(yè)鏈條上的螺絲釘。他的終極目標(biāo)是通過(guò)提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識(shí)和技巧，在讓廣大員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基礎(chǔ)上取得企業(yè)的成功。這一理念符合當(dāng)今世界人性化領(lǐng)導(dǎo)的潮流，也切合了海爾職工綜合素質(zhì)較高的實(shí)際要求，使海爾集團(tuán)充滿了溫馨而又具有創(chuàng)新意味的氣氛。

二十一世紀(jì)是新經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，但這種新經(jīng)濟(jì)絕不僅僅是開(kāi)展電子商務(wù)這么簡(jiǎn)單。新經(jīng)濟(jì)展開(kāi)了人類歷史的一個(gè)新時(shí)代。它要求各類企業(yè)不斷地創(chuàng)新，提供各種各樣的新概念、新技術(shù)、新產(chǎn)品給日益難以滿足的顧客。只有時(shí)刻保持對(duì)市場(chǎng)的敏感性，堅(jiān)持創(chuàng)新進(jìn)取，引領(lǐng)時(shí)代潮流才能在變幻莫測(cè)的新時(shí)代生存和發(fā)展。與此同時(shí)，新經(jīng)濟(jì)也是人的經(jīng)濟(jì)，它既表示一種市場(chǎng)取向，即要生產(chǎn)出人性化的產(chǎn)品、提供人性化的服務(wù)，更是對(duì)企業(yè)人的高層次要求，此時(shí)的企業(yè)人必須通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，而不再只是追求金錢或者情感的滿足。張瑞敏及其所領(lǐng)導(dǎo)的海爾集團(tuán)正是抓住了這兩條核心的領(lǐng)導(dǎo)理念，在新經(jīng)濟(jì)的開(kāi)始階段取得了優(yōu)勢(shì)地位。

在剛剛結(jié)束的一年一度的《北京青年報(bào)》年度財(cái)富人物評(píng)選中，海內(nèi)外110位評(píng)委一共有72張票投給了海爾集團(tuán)的張瑞敏。該報(bào)對(duì)他的評(píng)價(jià)是：至少到目前為止，這位崇尚“創(chuàng)造性破壞”的山東人建立了中國(guó)歷史上最具全球性格的公司?，F(xiàn)在的海爾之所以具有其他中國(guó)企業(yè)欠缺的全球性格，關(guān)鍵就在于張瑞敏抓住了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)理念的本質(zhì)，依靠“不斷創(chuàng)新、以人為本”來(lái)改造和建設(shè)海爾，使之符合新世紀(jì)對(duì)企業(yè)的要求，從而取得更大的發(fā)展。