領導理念，是管理理念中的一部分，是管理者，對領導（動詞）和領導（名詞）的看法和觀點或信念；其特征是存于領導者意識形態(tài)的一系列意識，外化為領導者比較固定態(tài)度和行為反映，形式上表達為一系列語句。如：領導的權威是不可侵犯的，領導是服務，領導是藝術，領導就是推動，企業(yè)任何問題就就是一個人的問題。

領導理念，是指領導者(個人或團體)在開展領導活動中對這項活動規(guī)律和本質(zhì)的把握，及其以此指導活動開展的理論和觀念，所有自6領導活動都是在一定的領導理念下展開的，領導理念對領導方式、領導風格、領導價值取向具有很大的制約作用。解放戰(zhàn)爭時期，黨的領導的全部精力都放在奪取全國政權上，所有的工作都是圍繞著“解放”這——理念展開的，全部服從于“解放”這個大目標*由于對領導概念理解行分歧，對領導理念的理解也多種多樣，但大體應圍繞領導活動的過程而展開，即圍繞著如何實現(xiàn)組織目標，對實現(xiàn)過程的引導、支配和決定等工作而展開。

一、開放理念

經(jīng)過20多年的改革開放，我國已形成全方位、寬領域、多層次的對外開放格局，特別是我國加入wro后，不但要從政策上保證開放的長期性，更需要從制度上保證開放的連續(xù)性。發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟，不但要把堅持對外開放作為貫徹黨的方針政策的重要方面，而且要結合本地實際創(chuàng)造性地加以發(fā)揮。

二、集約理念

集約就是生產(chǎn)要素的整合。在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展過程中，集中一定的物力財力甚至集中一定的權力，為經(jīng)濟搭建寬闊的發(fā)展平臺，是領導干部應具備的基本素質(zhì)。沒有集約，就沒有大手筆；沒有大手筆，就沒有大發(fā)展。

三、市場理念

領導干部的市場理念，包括需要用市場的手段來管理日常工作，根據(jù)市場的規(guī)則來處理相關問題，其核心就是要注重價值、效益和競爭。

四、關聯(lián)理念

關聯(lián)理念，就是世界普遍聯(lián)系在人們頭腦中的客觀反映。為加快區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，領導干部必須探求其發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，抓住區(qū)域經(jīng)濟與周邊地區(qū)的本質(zhì)聯(lián)系。

五、特色理念

發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟，根本出路在于發(fā)展特色經(jīng)濟?！疤厣本褪莾?yōu)勢，就是專長，就是市場競爭力。中國加入世貿(mào)組織后，在面臨競爭國際化基本態(tài)勢的背景下，發(fā)展區(qū)域特色經(jīng)濟，要靠思想的解放和觀念的更新。要破除“大而全”、“小而全”的觀念，樹立“不求其多，但求其特”、“不求其全，但求其佳”的特色經(jīng)濟新觀念，用全局思維的觀念來審視自己的優(yōu)勢，從全省、全國乃至全世界經(jīng)濟發(fā)展的新格局中，選準自己經(jīng)濟發(fā)展的“坐標”。

六、組織理念

所謂組織理念，概括地說就是領導者要善于把生產(chǎn)的各種要素進行合理的配置?？茖W合理地配置資源，充分發(fā)揮組織的推動作用，也是領導者必須具備的一個重要理念。

在目前的領導工作中，表現(xiàn)在領導理念方面的問題主要有：

“唯上”型領導理念，一切以上級指示為最高標準，自身缺乏創(chuàng)新意識，也缺乏創(chuàng)業(yè)欲望，這大多表現(xiàn)在政府部門，特別是基層地方“政府、有些國有大中型企業(yè)；如此；

“唯本”型領導理念，一切以本本為主，不研究干變?nèi)f化的客觀事物，遇到問題找文件，缺少主動的追求精神，以少犯錯誤為宗旨；

家長式領導理念，一切以我為主，置組織和規(guī)程于不顧，大權獨攬，人治現(xiàn)象嚴重，容不得不同意見，聽不到不同聲音，實質(zhì)是封建家長制度的延續(xù)；

經(jīng)驗型領導理念，不接受新生事物，不學習新的知識，一切以白已的感性經(jīng)驗為主，自以為是，白命不凡，決策不講科學，只憑過去的經(jīng)驗辦事等等。

不斷創(chuàng)新，以人為本：新經(jīng)濟時代的領導理念——海爾集團

海爾集團是20世紀中國出現(xiàn)的奇跡之一，它由一間虧損147萬元的集體小廠經(jīng)過17年艱苦卓絕的奮斗，成為一個國際知名的企業(yè)集團，被美國《家電》雜志評為全球同行業(yè)企業(yè)增長速度之首，被英國《金融時報》評為亞太地區(qū)最具信譽企業(yè)。海爾總裁張瑞敏也因此登上過哈佛商學院和全球財富論壇的講臺。

在新經(jīng)濟時代，海爾沒有落在其他企業(yè)后面。海爾從1998年開始轉(zhuǎn)向國際化，目前已在國外擁有9個工廠、14個海外貿(mào)易中心、175個海外專營商、3.8萬個海外營銷網(wǎng)點和1.2萬個售后服務中心，另有意大利等地的10個工廠正在建設之中。2000年海爾的“全球營業(yè)額”達406億元，并保持80%的平均增長速度。在這個基礎上，海爾提出其最終目標是要進入世界500強。1995年海爾銷售收入是世界500強入圍線的1/19，1996年是1/12，1997年是1/6，1998年是1/4，1999年是1/3，2000年已經(jīng)達到世界 500強入圍線的1/2。應該說，現(xiàn)在海爾已經(jīng)站在了世界500強的門檻邊上。按17年來平均增長率約為80%來計算，近兩年再翻一倍，海爾集團進入世界500強大有希望。

海爾集團能夠在家電這個競爭已經(jīng)非常激烈的行業(yè)中異軍突起，并最終占據(jù)國內(nèi)執(zhí)牛耳的地位，其基本經(jīng)驗就是“不斷創(chuàng)新，以人為本”。正是這種領導理念的樹立和貫徹推行，才使海爾集團逐步走向成功。而這個基本經(jīng)驗則來源于張瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。

1999 年12月7日，英國《金融時報》公布了“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾集團總裁張瑞敏名列第26位。位居這項排名前三名的有GE的韋爾奇、微軟的蓋茨和IBM 的格斯特納。確實，正如某些媒體驚呼的那樣——張瑞敏正在成為一種文化！杰出的領導人是海爾成功的核心條件。美國《財富》雜志這樣評價道：“張瑞敏是一位充滿現(xiàn)代精神的總裁，利用中國古代哲學思想，把一個困難重重的企業(yè)扭轉(zhuǎn)成為商戰(zhàn)中的贏家?！?海爾成功之后，許多中國企業(yè)開始仿效海爾的成功經(jīng)驗，但往往學不像，甚至反映根本就學不了。這其中最大的原因就在于海爾總裁張瑞敏所具有的與眾不同的領導資質(zhì)。首先，他對中國傳統(tǒng)文化有著深刻的理解，尤其深諳老子學說，常常在繁雜的企業(yè)經(jīng)營事務中不斷悟道、自省，追求一種“寵辱不驚”的境界。其次，他有著多數(shù)中國企業(yè)領導人所沒有的遠大目標。張瑞敏的座右銘是孫中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海爾成為國際一流企業(yè)，成為中國民族企業(yè)的脊梁。這樣一種崇高的理想使張瑞敏能夠站在一個更高的平臺上發(fā)展企業(yè)，也使海爾擁有激動人心的企業(yè)遠景。再次，張瑞敏有著獨到和超前的眼光，當別人都在通過大規(guī)模生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品牟取暴利時，他卻可以做出“砸冰箱”的驚人舉動；當其他企業(yè)還在癡迷技術方法的改進時，他已經(jīng)在關注西方的管理革命，并將文化管理引入海爾的經(jīng)營管理實踐。對管理的重視和提高使海爾擁有了堅實的管理基礎，遠大的目標給海爾以強大的激勵，而富于中國傳統(tǒng)智慧的哲學思想則使海爾能夠在競爭激烈的市場環(huán)境中保持自己鮮明的特色，立于不敗之地。這三方面的獨到之處，使張瑞敏在與他同時代的企業(yè)領導人中獨樹一幟，也直接促成了海爾今日的發(fā)展?？梢哉f，張瑞敏的成功領導是海爾最值得稱道的經(jīng)驗。

領導人自身的素質(zhì)固然重要，但更重要的是他能否把自己先進的領導理念貫注到企業(yè)的經(jīng)營管理當中。作為一名企業(yè)家，張瑞敏的成功之處在于他把“不斷創(chuàng)新，以人為本”的領導理念融于各種領導行為之中，在海爾集團內(nèi)部形成了良好的氛圍，從而推動企業(yè)取得一個又一個的成就。

創(chuàng)新并不是一個新的概念，著名經(jīng)濟學家熊彼特早就把它納入了經(jīng)濟發(fā)展理論。在熊彼特看來，所謂“創(chuàng)新”，就是建立起一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即把一種從未出現(xiàn)過的關于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。按照他的定義，創(chuàng)新包含下列五種情況：

（1）采用一種新的產(chǎn)品——也就是消費者還不熟悉的產(chǎn)品——或一種產(chǎn)品的一種新的特性。

（2）采用一種新的生產(chǎn)方法，也就是在有關的制造部門中尚未通過經(jīng)驗檢定的方法，這種新的方法決不需要建立在科學上新的發(fā)現(xiàn)的基礎之上；并且，也可以存在于商業(yè)上處理一種產(chǎn)品的新的方式之中。

（3）開辟一個新的市場，也就是有關國家的某一制造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。

（4）掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源，也不問這種來源是已經(jīng)存在的，還是第一次創(chuàng)造出來的。

（5）實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織，比如造成一種壟斷地位（例如通過“托拉斯化”），或打破一種壟斷地位。創(chuàng)新還有時空上的范圍。對處于競爭中的企業(yè)來說，也許它所應用的某種理念或者方法本身并不是首創(chuàng)的，但在一定的競爭范圍內(nèi)卻是競爭對手沒有的，那么也可以看作是一種創(chuàng)新。張瑞敏的很多成功的領導理念和方法并不是他自己首創(chuàng)的，但在同期的企業(yè)當中，只有海爾能夠認識到并將之貫徹落實到企業(yè)活動中，這就是創(chuàng)新。

張瑞敏的創(chuàng)新活動首先體現(xiàn)在對公司理念的創(chuàng)新上。作為一個有著深厚哲學素養(yǎng)的企業(yè)家，張瑞敏深知企業(yè)理念的重要性，他曾經(jīng)說：“理念的領先幾乎決定企業(yè)的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路?！睆埲鹈粼诶砟钌系膭?chuàng)新非常多，限于篇幅，在此僅舉其中最有代表性的幾例來說明。

1．生存理念——“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”

我國最早的儒家經(jīng)典《周易大傳·系辭傳下》說： “君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂，是以身安而國家可保也?！焙柕倪@種生存理念正是上述傳統(tǒng)憂患意識與現(xiàn)代市場競爭相結合的產(chǎn)物。它吸取了傳統(tǒng) “憂患意識”的理念內(nèi)核，又摻入新的時代內(nèi)容，成為指導海爾經(jīng)營管理活動的重要方針。當今時代，企業(yè)之間的競爭熾熱異常，市場變化一日千里，失敗和成功往往僅在一線之間。在海爾不斷取得驕人成績的時候，許多與海爾同時起步，同時輝煌的企業(yè)卻逐漸暗淡下去，最終消失在公眾的視線范圍之外。海爾能夠在市場競爭中拔得頭籌，取得驕人成績后也沒有因為驕傲自滿而裹足不前，其原因很大程度上就在于張瑞敏以及集團上下有著這種“憂患意識”。張瑞敏對市場競爭的殘酷性和不確定性有著清醒的認識，即使是在海爾已經(jīng)取得巨大成就的今天，他仍然告誡自己和員工“海爾完全有可能在一夜之間被淘汰出局”。這種理念實際上是對中國古代“居安思危”生活態(tài)度的創(chuàng)新。張瑞敏把它應用到了現(xiàn)代的企業(yè)活動之中，無論是他自己個人的行為做事還是海爾集團的經(jīng)營活動都體現(xiàn)出這樣的危機意識。樹立“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”的生存理念至少有三個好處，一是使企業(yè)領導和職工都能保持清醒的頭腦，養(yǎng)成自省的習慣，為以后的發(fā)展奠定基礎；二是使企業(yè)上下始終處于緊張狀態(tài)，保持對市場環(huán)境變化的敏感性，而不至于落后于市場；三是避免企業(yè)由于取得成績和規(guī)模擴大而產(chǎn)生的各種自滿自大、固步自封的病癥。張瑞敏和海爾始終走在同行業(yè)的前列，創(chuàng)造出舉世矚目的成績正得益于此。

2．機遇理念——“三只眼”

機遇對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關重要。海爾之所以能在短短17年間發(fā)展成為國際知名的大型企業(yè)集團，就在于張瑞敏能夠抓住企業(yè)經(jīng)營中稍縱即逝的機遇，在關鍵時刻使海爾的發(fā)展及時上臺階。對于抓機遇，張瑞敏有個著名的“三只眼”理論，即“在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化時期，企業(yè)家只有兩只眼睛不行，必須要有三只眼睛。要用一只眼睛盯住內(nèi)部管理，最大限度地調(diào)動員工的積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創(chuàng)新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機遇超前發(fā)展”。這個理論實際上涉及了企業(yè)家在經(jīng)營管理中所必須具備的系統(tǒng)觀念和權變觀念。在管理學的知識體系中，按照系統(tǒng)管理學派的觀點，組織可以被看作是一個開放系統(tǒng)，它與其環(huán)境相互作用，它由五個主要部分組成：目標與價值分系統(tǒng)、技術分系統(tǒng)、結構分系統(tǒng)、社會心理分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)。該學派認為，組織要獲得良好的發(fā)展，還必須建立權變的觀念，應該在組織與其環(huán)境之間以及在各分系統(tǒng)之間保持一致性。組織的發(fā)展只能建立在組織與環(huán)境超系統(tǒng)的和諧關系之上，任何組織都不可能離開外界的影響而存在。因此，企業(yè)家除了關注與企業(yè)經(jīng)營活動直接相關的領域，還應該注意本企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟系統(tǒng)，必須對環(huán)境變動給自己帶來的影響和機遇具有敏感的觸覺。海爾過去的17年正是靠著這樣具有系統(tǒng)性和權變性的機遇觀，在我國多個關鍵的政策調(diào)整時期實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，為集團在新世紀的發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。在全球化的背景下，張瑞敏近期又根據(jù)海爾國際化發(fā)展的實際對這個理論進行了創(chuàng)新，主要是認為第三只眼睛不但要盯住國家宏觀調(diào)控政策，還要盯住世界性的趨勢和潮流。這是對“三只眼”理論的豐富和提高。在實踐上，海爾走出了國門，成為中國跨國公司的先行者，并且已經(jīng)取得不俗成績。2000年海爾在海外的銷售額已達到58億元?？梢?，“三只眼”理論對于海爾集團把握機會超前發(fā)展，始終走在同行前列起著多么巨大的作用。

3．人才理念——“人人是人才，賽馬不相馬”

海爾認為它的職工人人都是人才，不存在什么學歷和出身的區(qū)別，只要能表現(xiàn)出自己的價值，為企業(yè)帶來效益就都是人才。對海爾來說，每個員工都有他的長處，企業(yè)最需要做的就是通過各種方法去發(fā)掘和提高各類員工的素質(zhì)，并根據(jù)他們各自不同的特長，配置到不同的工作崗位上，最大限度地發(fā)揮作用。在張瑞敏看來，企業(yè)并不缺人才，缺的是讓人才脫穎而出的機制。因此，海爾實行的人才選拔機制與眾不同，即“賽馬不相馬”。這是一種動態(tài)管理機制，它的目的在于創(chuàng)造相互競爭、互相促進的人才環(huán)境，實現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下。這種人才觀是對傳統(tǒng)人才觀的創(chuàng)新，特別是“賽馬不相馬”，它依靠人才之間的競爭來判斷人才，而不是僅憑“伯樂”的“一相定終身”?！百愸R”不但增強了員工之間相互競爭的氣氛和競爭過程的開放性，還避免了“伯樂”的局限性，以及被選人員未來發(fā)展的不確定性可能帶來的消極影響，可謂一舉數(shù)得?！安畼废囫R”是中國傳統(tǒng)的擇人之術，但張瑞敏卻敏銳地發(fā)現(xiàn)其中存在的漏洞并獨辟“賽馬”之道，形成了海爾獨特的人才理念及與之相配套的人才選拔機制。這種人才理念上的轉(zhuǎn)變對海爾大有裨益，集團內(nèi)部逐漸形成人人爭先、優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)氛圍，有力地推動海爾不斷前進。

除了在企業(yè)理念上有所創(chuàng)新外，張瑞敏還將他的創(chuàng)新思維落實到企業(yè)的各項制度，建立了一系列具有“海爾特色”的制度。這些頗具新意的內(nèi)部制度給海爾帶來了無窮的活力，成為海爾取得輝煌成就不可缺少的堅實基礎。其中，最具有創(chuàng)新意義的就是“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度和系統(tǒng)化的激勵機制。

“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，是海爾集團在“賽馬不相馬”的人才理念指導下建立的內(nèi)部人才流動制度。在這一制度中，海爾將全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，在全廠公布。在海爾內(nèi)部有一套完善的績效考核制度，業(yè)績突出者進行三工上轉(zhuǎn)，比如由試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的則實行三工下轉(zhuǎn)，甚至退到企業(yè)內(nèi)部的勞務市場待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種，均下轉(zhuǎn)為試用員工。試用員工必須在單位內(nèi)部勞務市場培訓三個月方可重新上崗，同時每月由各部門提報符合轉(zhuǎn)換條件的員工到本部門的人事部門，并且填寫三工轉(zhuǎn)換建議表，然后由人事部門審核和最后公布。通過這樣的動態(tài)管理，海爾的員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的憂患意識和奮斗意識，調(diào)動了工作積極性。在這個競爭循環(huán)中，一部分員工三工上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實現(xiàn)了自我；另一部分員工三工下轉(zhuǎn)，成為試用員工，既保證了企業(yè)的工作崗位適得其人，又給這部分員工以充分的時間提高素質(zhì)，為日后重新上崗打好基礎。“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的制度，一方面解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷，其積極性必然受到影響的問題；另一方面，通過三工轉(zhuǎn)換，對優(yōu)秀員工的工作表現(xiàn)及時加以肯定，對不稱職員工及時做出處理，起到了良好的激勵作用。在海爾集團內(nèi)部，三工的比例保持在4：5：1（優(yōu)秀：合格：試用），這種比例有助于保持員工的工作積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度。建立企業(yè)內(nèi)部動態(tài)的人才流動機制并不是什么新的思想，但張瑞敏的創(chuàng)新之處就在于把其他企業(yè)長期想做但做不到的事情變成了現(xiàn)實的制度，而且使之固化為海爾引以為豪的動力之源。

管理學的各種理論以及管理實踐中的制度，都建立在對人性的假設基礎之上。海爾在這方面超越了片面強調(diào)經(jīng)濟人或者社會人的階段，在復雜人的假設基礎上，建立了系統(tǒng)化的員工激勵機制，滿足員工各種不同的需求，借以調(diào)動員工的工作積極性。首先，海爾實行與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度。目前，海爾已經(jīng)形成點數(shù)工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制等十余種工資形式。無論哪一種工資形式，海爾都采取了將工資與員工的工作績效相掛鉤的形式，實現(xiàn)了“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的目標，真正激發(fā)了員工的工作積極性。其次，在滿足員工基本需要之后，海爾更注重員工的自我實現(xiàn)。海爾在人力資源管理中將外在激勵與內(nèi)在激勵相結合，并以內(nèi)在激勵為主，收到了良好的效果，使員工心甘情愿地為企業(yè)努力工作、勤于思考。具體來說，一是鼓勵員工的創(chuàng)造發(fā)明，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時實現(xiàn)自身價值；二是設立海爾獎、海爾希望獎，對做出成績的員工及時進行富于企業(yè)文化色彩的獎勵，真正激發(fā)員工的事業(yè)心。再次，海爾十分注重員工的充分參與。這主要是開展三方面的活動：一是勞動競賽與班組升級達標；二是合理化建議與課題攻關工程；三是崗位輪換與內(nèi)在激勵。最后，海爾還結合感情激勵，利用企業(yè)的資源盡力為員工解決后顧之優(yōu)，比如設立排憂解難小分隊等，使廣大員工能夠安心工作。所有的這些制度和措施，在海爾內(nèi)部形成了多種激勵手段相互配合、互相促進的系統(tǒng)化激勵機制。這種“多管齊下”的激勵制度，滿足了員工從低級到高級的各種需要。特別值得一提的是，海爾最為強調(diào)以工作本身的意義來激勵和觸發(fā)員工的積極性，這就使得海爾的員工表現(xiàn)出突出的積極性和主動性，為海爾的發(fā)展做出了卓越的貢獻。

“傾向于變革取向的CEO們堅持這樣一種信念，那就是，作為CEO，其最重要的職能就在于營造一個能夠持續(xù)創(chuàng)新的環(huán)境，即使這一環(huán)境可能會產(chǎn)生某種緊張和困惑、導致某種戰(zhàn)略失誤，甚至暫時地有損于財務績效?！弊鳛橐粋€領導者，張瑞敏從事的創(chuàng)新工作并不僅僅是也不應該只是在理念和制度上的創(chuàng)新，更為重要的是在企業(yè)中營造一種創(chuàng)新的環(huán)境。這就要求企業(yè)努力提高每一個員工的素質(zhì)，培養(yǎng)他們的信心、技巧、責任心，使海爾的每個人都變成企業(yè)創(chuàng)新的源頭。張瑞敏認為，在新經(jīng)濟時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。從這樣的認識出發(fā)，他用“以人為本”的領導理念來看待員工和設計各項組織制度。海爾的“以人為本”主要體現(xiàn)在以下三個由低到高的層次上：

1． 關心、尊重每個員工，視他們?yōu)榧彝コ蓡T

海爾與那些只是想從員工身上榨取最大利潤的企業(yè)不同，張瑞敏倡導的是一種家庭的感覺。每一個海爾的員工與企業(yè)之間不是單純的雇傭關系，而是家庭成員之間血肉相連的溫馨關系。為了使員工安心本職工作，海爾集團總是多方位多角度為員工著想，創(chuàng)造一種家庭般的工作環(huán)境，如走訪員工家屬，解決員工面臨的實際困難；在每個員工生日之際，贈送生日禮物；提供優(yōu)質(zhì)的工作餐；提供良好的醫(yī)療保健條件，每年為員工免費體檢一次等。這些措施看起來很瑣碎，但事情往往是細微處起大作用。所有的這些“小事”集合起來就形成了良好的氛圍，使員工能夠真切地感受到企業(yè)對自己的關心和尊重，從而激發(fā)他們?yōu)楹柵^斗的熱情。

2． 充分利用企業(yè)資源幫助員工實現(xiàn)自我價值

按照美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論，作為個體的人擁有生理、安全、感情、尊重和自我實現(xiàn)五個層次的需要。馬斯洛認為，人類行為由上述五個層次的需要所驅(qū)動，而這些需要又是分層次、由低級到高級發(fā)展并依次提高的。從這一理論出發(fā)，海爾“以人為本”的領導理念認為，企業(yè)的發(fā)展與員工的自我發(fā)展緊密聯(lián)系。企業(yè)不能僅僅滿足員工在物質(zhì)層面的需要，更應該關心員工個人的發(fā)展，盡可能地滿足他們自我實現(xiàn)的需要。只有為員工提供一個盡展所能的舞臺和廣闊的發(fā)展空間，才能最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力。對此，張瑞敏提出了自己的人才發(fā)展理論，即所謂“斜坡球體”理論。他認為，員工的發(fā)展如同斜坡上的一個球體，惰性和不自信、困難阻力使球體有下滑的趨勢。企業(yè)對員工個人發(fā)展的各種支持就是推動球體上行的支撐力。當支撐力大于下滑力時，球體便會沿斜坡上行。在滾動過程中，員工能力素質(zhì)不斷提高，球的半徑不斷增大。從個體角度來看，員工經(jīng)過適應服從、充分參與階段，最終自我實現(xiàn)，獲得成功；從企業(yè)整體角度看，員工素質(zhì)不斷提高，企業(yè)活力發(fā)揮得更充分，企業(yè)的規(guī)模與實力也就不斷地發(fā)展壯大。斜坡傾角越大，表示人才競爭越激烈，人才素質(zhì)要求越高，對企業(yè)人力資源開發(fā)管理工作要求也就越高。斜坡球體人才發(fā)展理論表達式為：成功=能力×活力×機遇。成功的取得，離不開員工自身素質(zhì)和能力，更與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境休戚相關。海爾在人才發(fā)展方面的理念就是：你有多大能力，企業(yè)就為你搭多大的舞臺。正是這樣一種幫助員工發(fā)展自己，實現(xiàn)自我價值的理念和做法使海爾的員工個個奮勇爭先，將個人的目標與企業(yè)目標很好地結合起來，創(chuàng)造出驚人的成就。

3． 培養(yǎng)創(chuàng)新意識，建立學習型組織

在幫助員工實現(xiàn)自我的基礎上，海爾力求提高員工作為個體的創(chuàng)新意識，使每個員工都能在一定程度上為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展發(fā)揮作用。張瑞敏提出了一個公式：創(chuàng)造的動能=員工群眾（致力于提高業(yè)績的成果的員工人數(shù)）×速度（能夠?qū)崿F(xiàn)成果和形成新倡議的速度）。他認為，“企業(yè)的動能是由這兩個因素相乘得到的，缺少或減少哪一個都不行。所以管理要堅持以人為本，再好的辦法、主意也必須員工認同并且主動去做才能夠推進?！币簿褪钦f海爾的發(fā)展不是僅僅建立在領導層的決策之上，而是以廣大職工源源不斷的創(chuàng)新行為為堅實基礎的。要實現(xiàn)這樣的全員創(chuàng)新，必須把海爾變成一個學習型組織。海爾集團在1998年就把“建設互動的學習型團隊”作為其工作方針的重要內(nèi)容。這種互動的學習型團隊在海爾內(nèi)部形成了學習和創(chuàng)新的“能量場”，員工們的智慧相互激蕩，各種創(chuàng)意、合理化建議噴涌而出，有力地推動了企業(yè)整體的創(chuàng)新活動。為了加強對員工的培訓，海爾還于1999年建立了海爾大學，以此來不斷提高員工的創(chuàng)新和學習能力。有了這兩方面的能力，海爾才能始終勇于創(chuàng)新進取，成為行業(yè)的領導者。

由上可見，張瑞敏“以人為本”的領導理念把員工作為企業(yè)最寶貴的財富，而不是當成企業(yè)鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識和技巧，在讓廣大員工實現(xiàn)自我價值的基礎上取得企業(yè)的成功。這一理念符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質(zhì)較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創(chuàng)新意味的氣氛。

二十一世紀是新經(jīng)濟的時代，但這種新經(jīng)濟絕不僅僅是開展電子商務這么簡單。新經(jīng)濟展開了人類歷史的一個新時代。它要求各類企業(yè)不斷地創(chuàng)新，提供各種各樣的新概念、新技術、新產(chǎn)品給日益難以滿足的顧客。只有時刻保持對市場的敏感性，堅持創(chuàng)新進取，引領時代潮流才能在變幻莫測的新時代生存和發(fā)展。與此同時，新經(jīng)濟也是人的經(jīng)濟，它既表示一種市場取向，即要生產(chǎn)出人性化的產(chǎn)品、提供人性化的服務，更是對企業(yè)人的高層次要求，此時的企業(yè)人必須通過不斷地學習和創(chuàng)新來實現(xiàn)自我價值，而不再只是追求金錢或者情感的滿足。張瑞敏及其所領導的海爾集團正是抓住了這兩條核心的領導理念，在新經(jīng)濟的開始階段取得了優(yōu)勢地位。

在剛剛結束的一年一度的《北京青年報》年度財富人物評選中，海內(nèi)外110位評委一共有72張票投給了海爾集團的張瑞敏。該報對他的評價是：至少到目前為止，這位崇尚“創(chuàng)造性破壞”的山東人建立了中國歷史上最具全球性格的公司?，F(xiàn)在的海爾之所以具有其他中國企業(yè)欠缺的全球性格，關鍵就在于張瑞敏抓住了新經(jīng)濟時代領導理念的本質(zhì)，依靠“不斷創(chuàng)新、以人為本”來改造和建設海爾，使之符合新世紀對企業(yè)的要求，從而取得更大的發(fā)展。