樊景立與鄭伯塤在回顧了自Silin以來的所有研究結(jié)論，將家長式領(lǐng)導定義為：一種表現(xiàn)在人格中的、包含強烈的紀律性和權(quán)威、包含父親般的仁慈和德行的領(lǐng)導行為方式。根據(jù)這一定義，家長式領(lǐng)導包含三個重要維度：威權(quán)、仁慈和德行領(lǐng)導。威權(quán)是指領(lǐng)導者的領(lǐng)導行為，要求對下屬具有絕對的權(quán)威和控制，下屬必須完全服從。仁慈是指領(lǐng)導者的領(lǐng)導行為對下屬表現(xiàn)出個性化，關(guān)心下屬個人或其家庭成員。德行領(lǐng)導則大致可以描述為領(lǐng)導者的行為表現(xiàn)出高度個人美德、自律和無私。

家長式領(lǐng)導表現(xiàn)出權(quán)威領(lǐng)導、仁慈領(lǐng)導、德行領(lǐng)導行為，相對應的是部屬表現(xiàn)出的敬畏順從、感恩圖報以及認同效法。這種對應關(guān)系體現(xiàn)了一個基本的假設：家長式領(lǐng)導的績效是建立在領(lǐng)導者、下屬對自己角色的認同以及下屬的追隨之上的，否則將導致管理績效降低、人際和諧關(guān)系破壞，甚至公開的沖突 。

任何領(lǐng)導行為都是以文化傳統(tǒng)為背景基礎的。所謂家長式領(lǐng)導，是指廣泛存在于華人企業(yè)中的一種獨特的領(lǐng)導行為，家長式領(lǐng)導的提出和研究都是以中華傳統(tǒng)文化為基礎的。

家長式領(lǐng)導的研究最早始于臺灣。Silin(1976)總結(jié)了上個世紀60年代臺灣企業(yè)的領(lǐng)導行為，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的老板和經(jīng)理人的領(lǐng)導行為具有與西方迥然不同的且清晰可辨的特色，Silin將其總結(jié)為教誨式領(lǐng)導、德行領(lǐng)導、中央集權(quán)、上下保持距離、領(lǐng)導意圖及控制。Silin的這一研究促使了家長式領(lǐng)導概念的萌芽，并為后來提出家長式領(lǐng)導概念奠定了基礎 。

Redding(1990)經(jīng)過深入研究，認為華人社會的經(jīng)濟文化具有不同于西方的特質(zhì)，他認為父權(quán)家族主義是華人企業(yè)的一個重要特征。Redding指出，家長式領(lǐng)導具備以下特征：

• 在心態(tài)上，下屬必須依賴領(lǐng)導者；
• 偏私性的忠誠使得下屬愿意服從；
• 領(lǐng)導者會明察下屬的觀點，據(jù)以修正自己的專斷；
• 當權(quán)威被大家認定時，不能視而不見或置之不理；
• 層級分明，社會權(quán)力距離大；
• 沒有清晰的權(quán)威或嚴格的制度，領(lǐng)導者的意圖并不明確表達出來；
• 領(lǐng)導者是楷模與良師¨ 。

家長式領(lǐng)導的文化根基是以“家”為核心的中華文化，所以，有學者認為家長式領(lǐng)導首先存在于我國香港、臺灣和內(nèi)地的華人組織當中。最先對家長式領(lǐng)導方式進行研究并提出“家長式領(lǐng)導”概念的是西方學者。上世紀6O年代，Silin在我國臺灣的一家私營獨資企業(yè)進行了為期一年的個案研究，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的老板和經(jīng)理人運用類似于管理家庭成員的方式來管理員工，而自己則充當家長的角色。 j雖然他沒有明確地提出“家長式領(lǐng)導”的概念，但是為后來的家長式領(lǐng)導研究奠定了基礎。另一位學者Redding則在上世紀8O年代末對我國香港、臺灣，菲律賓以及東南亞地區(qū)的華人家族企業(yè)進行了長達20年的研究，他明確提出了家長式領(lǐng)導的概念，論述了其特征，并指出這種領(lǐng)導方式的確普遍存在于華人家族企業(yè)中。 J此外，Westwood的研究也表明，華人家族企業(yè)的領(lǐng)導方式與西方企業(yè)截然不同，帶有明顯的家長作風。i。而真正使家長式領(lǐng)導研究得到深化并形成理論體系的是一批本土華人學者。從2O世紀80年代末開始，我國臺灣學者鄭伯塤和他的同事采用個案分析和實證檢驗的方式對我國臺灣地區(qū)家族企業(yè)主與經(jīng)理人的領(lǐng)導風格進行了一系列的研究，發(fā)現(xiàn)臺灣企業(yè)的領(lǐng)導方式與Silin和Redding描述的家長式領(lǐng)導非常相似，研究結(jié)果再次肯定了家長式領(lǐng)導遍布這些企業(yè)(鄭伯埂等，1995a、1995b、1995c和2000)。他們的研究之所以有價值，是因為詳細論述了家長式領(lǐng)導的行為方式以及下屬相應的反應，并構(gòu)建了一套較為完整的理論體系。

后來有學者發(fā)現(xiàn)，家長式領(lǐng)導不只存在于華人社會，有證據(jù)表明在一些具有集體主義和高權(quán)力距離文化特征的非西方國家和地區(qū)也存在家長式領(lǐng)導(Gelfand等，2007)。Mathur等人(1996)發(fā)現(xiàn)，在印度，無論是公有企業(yè)還是私有企業(yè)的員工，都非常認同家長式領(lǐng)導風格。Martinez(2003和2005)在墨西哥企業(yè)中也發(fā)現(xiàn)了存在家長式領(lǐng)導的證據(jù)，他認為家長作風非常符合墨西哥人遵守等級制度、重視家庭關(guān)系的文化習俗。在土耳其，員工在被解雇時會得到企業(yè)根據(jù)其工作年資所發(fā)放的一筆賠償金，女性員工如果因為結(jié)婚或者生育而辭職的話也同樣會得到這樣一筆賠償金，員工與雇主之間是一種溫馨的類似于家庭成員關(guān)系的人際關(guān)系(Martinez和Dorfman，1998)。日本企業(yè)在這方面表現(xiàn)得更為突出。Uhl—Bien等人指出，企業(yè)父權(quán)家族主義是日本民族文化體系的一個重要組成部分，只有對家長式領(lǐng)導方式深信不疑，才能夠成為日本企業(yè)的合格員工。一 同樣，在馬來西亞，企業(yè)也把家長式領(lǐng)導作為一種有效的領(lǐng)導方式來采用(Ansari等，2004)。

除了來自亞太、中東和拉丁美洲等國家和地區(qū)的證據(jù)表明家長式領(lǐng)導普遍存在之外，最近就連對家長式領(lǐng)導還持有保留態(tài)度的處于西方文化背景下的美國，也開始出現(xiàn)家長式領(lǐng)導的跡象。一項對1O個國家企業(yè)員工的調(diào)查顯示，美國員工對家長作風的認同程度遠高于加拿大、德國和以色列。： ：在美國，家族主義行為模式和家長式領(lǐng)導風格對于提高企業(yè)員工的組織認同度起著積極的促進作用。 Ansari等人(2004)認為之所以如此，是因為問題的關(guān)鍵不在于領(lǐng)導方式是否與地理區(qū)域相匹配，而在于領(lǐng)導者的風格是否與下屬需求相吻合。美國企業(yè)有一大批對權(quán)威具有尊重和服從需求的員工，他們更加認同家長作風，并且在家長式領(lǐng)導方式下能夠發(fā)揮更大的主觀能動性。

從家長式領(lǐng)導的角度來分析，一位領(lǐng)導可以是“高威權(quán)”或“低威權(quán)”，“高仁慈”或者“低仁慈”，“高德行”或“低德行”。由此推演，我們可將領(lǐng)導分成了八種類型，也就是家長式領(lǐng)導的八種形式。首先是高威高仁高德的“明主型”，其次就是高威高仁低德的“幫主型”，以此 類推，最后是低威低仁低德的“庸主型”。

臺灣大學的研究生劉君白曾經(jīng)把這八種領(lǐng)導類型寫成腳本，請臺灣的員工隨機閱讀后，選出他們覺得最理想的領(lǐng)導類型。舉兩個例子：

明主型腳本：陳主管會提攜照顧部屬，若工作上或生活上遇到困難或有任何需要時，他都會體諒支持、并主動想辦法幫部屬解決。他是一個嚴肅的人，不會輕易說出他真正的想法，當部屬工作無法符合要求時，則會被他訓誡斥責。他對自己的言行與工作要求相當嚴格，不會做出有違規(guī)定或操守的事情，而且能夠以身作則，作為部屬的表率。

庸主型腳本：陳主管不會提攜照顧部屬，當部屬在工作上或生活上遇到困難時，他都袖手旁觀，認為這是個人的事情，而不會伸出援手。他平易近人，會與部屬分享工作上的想法與訊息，即使部屬工作績效低落，他也不會嚴格要求、或?qū)Σ繉偌右杂栒]斥責。此外，他會假公濟私或占部屬的便宜，有時會言行不一，爭功諉過，及違反規(guī)定。

無論是部屬心目中的“理想領(lǐng)導”或企業(yè)中“實際上的領(lǐng)導”，最多的是仁主型(低威高仁高德)，其次是明主型(高威高仁高德)及德范型(低威低仁高德)的領(lǐng)導。換言之，仁主型、明主型和德范型的領(lǐng)導是比較受下屬愛戴的。無論領(lǐng)導對員工多么仁慈，多么寬松，如果他沒有道德操守，也無法得到部屬的喜歡。根據(jù)上面的分析表，德行領(lǐng)導是領(lǐng)導的根基，仁慈領(lǐng)導也至關(guān)重要，威權(quán)領(lǐng)導則 必須與仁慈領(lǐng)導相結(jié)合(所謂恩威并濟)才會有比較好的領(lǐng)導效果。如何才能做到一個恩威并施的領(lǐng)導者，這是每個領(lǐng)導都要考慮的問題。

隨著社會的快速變遷，經(jīng)濟全球化的沖擊，源于中國傳統(tǒng)文化的家長式領(lǐng)導也需要進行調(diào)整。

德行領(lǐng)導的調(diào)整根據(jù)我和上海交大梁建教授在國內(nèi)的調(diào)研結(jié)果，當下部屬對領(lǐng)導的道德要求，包含下列三方面。首先，要為人正直；其次，在人際交往上，要嚴于律己，能寬宏大量，做個謙謙君子；最后，在工作方面必須做到敬業(yè)，還要有高專業(yè)素養(yǎng)。敬業(yè)及專業(yè)素養(yǎng)是對經(jīng)理人新的道德要求。現(xiàn)在各行各業(yè)的競爭都很激烈，如果領(lǐng)導者僅僅為人正直、有度量、嚴于律己是遠遠不夠的，還必須有敬業(yè)精神，能在自己的專業(yè)表現(xiàn)卓越。

仁慈領(lǐng)導的調(diào)整傳統(tǒng)上仁慈領(lǐng)導是指，領(lǐng)導者對于部屬個人的福祉做個別、全面而長期的關(guān)懷。在60—70年代，工作是“鐵飯碗”，員工終其一生通常在同一家公司工作，領(lǐng)導對員工的關(guān)心多側(cè)重在生活面?，F(xiàn)代的員工不可能在同一公司做到退休，領(lǐng)導對待員工的照顧應該既包括非工作領(lǐng)域也包括工作領(lǐng)域。領(lǐng)導既要關(guān)心員工的生活，還要關(guān)心員工的前程發(fā)展，例如給員工職業(yè)輔導、安排培訓等，讓他的自我價值有所發(fā)揮。

威權(quán)領(lǐng)導的調(diào)整傳統(tǒng)社會階層間權(quán)力距離大，員工比較容易接受專制領(lǐng)導。

現(xiàn)代社會受民主、自由的熏陶，員工對限制個人自由的專制領(lǐng)導產(chǎn)生反感，因此威權(quán)領(lǐng)導必須做調(diào)整。

首先，傳統(tǒng)上領(lǐng)導的個人權(quán)力或影響力在于其個人職權(quán)，現(xiàn)代領(lǐng)導的影響力，除了職權(quán)以外，更需要能贏得部屬的尊敬和信任的德行(包含專業(yè)素質(zhì))和仁慈。

其次，過去強調(diào)用領(lǐng)導人個人權(quán)威來規(guī)范員工行為，現(xiàn)在則強調(diào)用文化、制度的權(quán)威來規(guī)范員工行為。換言之，由人治向法治過度。

最后，過去的管理強調(diào)嚴格的程序管制，現(xiàn)在則強調(diào)在特定的情境下，經(jīng)理人需要授權(quán)，只要求卓越的績效即可。

家長式領(lǐng)導在不同國家和地區(qū)及不同文化背景下的普遍存在引起了學者們的廣泛關(guān)注，學者們紛紛對其展開研究，試圖建立一套完整的理論體系。在這一過程中，學者們最感興趣的是家長式領(lǐng)導的具體行為模式以及下屬相應的行為反應。由于人的行為會受到所處環(huán)境文化習俗的影響，又由于東西方學者對于家長式領(lǐng)導內(nèi)涵的認識還存在一些分歧，因此現(xiàn)有研究得出的一些觀點和結(jié)論既有一致的地方，又有不同之處?，F(xiàn)有的具有典型意義的家長式領(lǐng)導理論模型是鄭伯塤基于華人文化背景所提出的家長式領(lǐng)導三元理論模型和Aycan基于西方文化背景所提出的家長式領(lǐng)導四維理論模型。

1.鄭伯塤的家長式領(lǐng)導理論：從二元到三元

根據(jù)鄭伯塤早期的研究，家長式領(lǐng)導包含立威與施恩兩方面的行為(鄭伯塤，1995a和1996)。立威方面包含強調(diào)領(lǐng)導者個人權(quán)威以及支配下屬兩種不同的領(lǐng)導行為，具體來說，又涵蓋四種典型行為，包括專權(quán)作風、貶損下屬能力、形象整飾與教誨行為，下屬則會相應地表現(xiàn)出順從、服從、敬畏與羞愧行為。鄭伯曛對每一種典型行為進行了詳細的描述。例如，他指出，專權(quán)作風表現(xiàn)為不愿授權(quán)、下行溝通、獨享信息和嚴密控制；下屬的順從則表現(xiàn)為公開附和領(lǐng)導者的決定、避免與領(lǐng)導者發(fā)生沖突及不唱反調(diào)等。在施恩方面，家長式領(lǐng)導會表現(xiàn)出個別照顧與維護面子，下屬則相應表現(xiàn)出感恩與圖報行為。鄭伯埂認為，施恩與西方文獻中所強調(diào)的體恤和支持是不同的領(lǐng)導行為，體恤是指領(lǐng)導者表現(xiàn)友善和支持下屬，體現(xiàn)為關(guān)懷下屬以及重視下屬的福利，而支持則指領(lǐng)導者接受和關(guān)心下屬的需要和感受?？雌饋恚┒骱孟衽c這兩種領(lǐng)導行為有點相似，但其實它們是有差別的：第一，施恩并不僅限于工作上的寬大為懷，也會擴及下屬的私人問題。第二，施恩是長期取向的。第三，施恩可能表現(xiàn)在寬容與保護方面。第四，體恤通常發(fā)生在平等對待下屬和上下平權(quán)的氛圍中，施恩則發(fā)生在領(lǐng)導者享有權(quán)威和上下級權(quán)力距離大的狀況下。在這種狀況下，領(lǐng)導者是不會讓下屬忘記誰才是上司的。

鄭伯坻早期對權(quán)威與仁慈領(lǐng)導的研究是在Silinc、Redding 和Westwood 等人研究的基礎上進行的更為廣泛和精辟的闡釋。 他的研究不僅探討家長式領(lǐng)導，而且延伸至家長式領(lǐng)導與下屬反應間的動態(tài)關(guān)系方面，并且提供了一個包含施恩與立威的框架，有助于我們深入了解家長式領(lǐng)導的行為內(nèi)涵。但是仍有一些研究認為，僅有權(quán)威和仁慈對于一位具有家長式領(lǐng)導風格的領(lǐng)導者來說還是不夠的，品德也是非常重要的一個方面(凌文輇等，1991；凌文輇，1991)。據(jù)此，鄭伯塤等人指出，家長式領(lǐng)導除了立威與施恩兩個維度外，還應該包括德行維度，并提出了家長式領(lǐng)導三元理論。l 簡言之，家長式領(lǐng)導可以定義為：在人治的氛圍下體現(xiàn)嚴明的紀律與權(quán)威、父親般的仁慈以及道德廉潔性的領(lǐng)導方式。根據(jù)鄭伯塤的家長式領(lǐng)導三元理論，家長式領(lǐng)導包含權(quán)威、仁慈和德行三個維度，權(quán)威與仁慈和二元理論中的立威與施恩基本一致，德行則是一個新的維度。

家長式領(lǐng)導者應該具備的道德品質(zhì)主要體現(xiàn)在公私分明和以身作則兩個方面?！? 家長式領(lǐng)導具有濃厚的人治色彩，領(lǐng)導者對下屬并不是一視同仁，而是按照差序格局將下屬區(qū)分為自己人和外人。分類標準有三條：(1)關(guān)系，即下屬與領(lǐng)導者之間是否存在某種社會關(guān)系，比如親戚、同鄉(xiāng)、同學等；(2)忠誠，即下屬服從甚至愿意為領(lǐng)導者犧牲個人利益的程度；(3)才能，即下屬完成組織或領(lǐng)導者所下達任務的勝任能力與動機。忠誠是分類的核心，其次是才能，最后是關(guān)系，關(guān)系僅僅是分類的基礎而已。根據(jù)這三個標準可以把下屬細分為八種類型，下屬一旦被歸人某一類型就很難改變。家長式領(lǐng)導者對自己人較少采取權(quán)威領(lǐng)導方式而較多采取仁慈領(lǐng)導方式，對外人則相反。

家長式領(lǐng)導者表現(xiàn)出權(quán)威、仁慈和德行領(lǐng)導行為，相應地，下屬則會表現(xiàn)出敬畏順從、感恩圖報以及認同效法行為。這種對應關(guān)系體現(xiàn)了一個基本假設，即家長式領(lǐng)導的效能必須建立在領(lǐng)導者和下屬對各自角色的認同，以及下屬對領(lǐng)導者的追隨之上，否則將導致管理效能降低、人際和諧關(guān)系破裂，甚至發(fā)生公開的沖突。具體的家長式領(lǐng)導行為與下屬反應如圖1所示。

2.Aycan的家長式領(lǐng)導理論：四維模型

Aycan也認為家長式領(lǐng)導并不是一個一元構(gòu)念，這一點與鄭伯坻的觀點相一致，但她又認為家長式領(lǐng)導具體表現(xiàn)為開發(fā)型(exploitative)領(lǐng)導和仁慈型(benevolent)領(lǐng)導兩種常見的類型。 這兩種類型的差別主要在于領(lǐng)導者對下屬是否慷慨和關(guān)心以及下屬是否具有忠誠的心理動機。開發(fā)型領(lǐng)導者關(guān)注的重點是組織的產(chǎn)出，而仁慈型領(lǐng)導者努力的目標則是員工的福利。從下屬的反應來看，員工會把忠誠行為作為對仁慈型領(lǐng)導者關(guān)心和照顧自己的回報；而對于開發(fā)型領(lǐng)導者，員工則會表現(xiàn)出忠誠和順從，因為他們知道領(lǐng)導者有能力滿足他們的需求，甚至有能力 行為剝奪他們所擁有的關(guān)鍵資源。

Aycan進一步結(jié)合獨裁式(authoritarian)管理和權(quán)威式(authoritative)管理這兩種常見的管理方式，將家長式領(lǐng)導區(qū)分為開發(fā)型領(lǐng)導、仁慈型領(lǐng)導、獨裁型領(lǐng)導和權(quán)威型領(lǐng)導四種相互獨立的類型(參見圖2)。

由圖2可知，仁慈型領(lǐng)導產(chǎn)生于領(lǐng)導者對下屬福利的關(guān)注，而下屬則以忠誠和尊敬回報領(lǐng)導者；開發(fā)型領(lǐng)導產(chǎn)生于領(lǐng)導者對下屬的關(guān)心與培養(yǎng)，而下屬則以忠誠回報領(lǐng) 圖2 Ayean的家長式領(lǐng)導四維模型導者；獨裁型領(lǐng)導產(chǎn)生于領(lǐng)導者對下屬的控制和利用，而下屬則無條件地服從領(lǐng)導者，以獲得獎賞或避免懲罰；權(quán)威型領(lǐng)導也產(chǎn)生于領(lǐng)導者對下屬的控制，但控制的目的是提高下屬的福利，下屬則以尊敬和服從回報領(lǐng)導者。

企業(yè)處于不同的生命周期階段，企業(yè)家的領(lǐng)導行為必須隨之而變化，以求適應企業(yè)的發(fā)展需要。

創(chuàng)業(yè)期家長式領(lǐng)導

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)面臨的主要危機是生存危機，面臨的主要問題是制定和實施商業(yè)計劃、獲得最初資金和產(chǎn)品進入市場。

處于創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)規(guī)模不大，條件艱苦，人力資源大多依賴家族成員，各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)都需要企業(yè)家親力親為，企業(yè)的發(fā)展主要依靠企業(yè)家的個人能力和魅力。企業(yè)在這個階段大多是實行直接管理，企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)追隨他一道創(chuàng)業(yè)的員工共謀企業(yè)的生存和發(fā)展，這個階段的民營企業(yè)一般實行高度集權(quán)化管理，企業(yè)家家長式領(lǐng)導應偏重威權(quán)領(lǐng)導和德行領(lǐng)導。

威權(quán)領(lǐng)導保證企業(yè)家對組織的領(lǐng)導具有絕對的權(quán)威，企業(yè)中家族成員也強化了這種權(quán)威的作用；威權(quán)領(lǐng)導保證組織對市場快速、靈活的反應，從而保證企業(yè)的生存和發(fā)展。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)沒有輝煌的歷史、優(yōu)厚的待遇吸引員工，只有靠愿景激發(fā)員工一道奮斗，而企業(yè)家作為企業(yè)愿景的具體化身，必須以身垂范，靠自己的道德、品行和能力給予員工信心。因此，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，企業(yè)家的威權(quán)領(lǐng)導和德行領(lǐng)導是最重要的家長式領(lǐng)導的選擇。

成長期家長式領(lǐng)導

企業(yè)進入成長階段，威脅企業(yè)生存的主要問題大部分已得到克服，企業(yè)正在積極尋找擴張機會。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，員工的不斷增加，企業(yè)經(jīng)營管理的制度化、正規(guī)化，員工隊伍的社會化、專業(yè)化，需要企業(yè)家從創(chuàng)業(yè)心態(tài)中走出來，走出獨裁，學會授權(quán)與分權(quán)，審慎選擇高效的、專家型的管理團隊，規(guī)范內(nèi)部管理制度和管理流程，承擔更多社會責任。

因此，處于成熟階段的民營企業(yè)，由于擴張的需求，企業(yè)家的威權(quán)領(lǐng)導仍然是不可或缺的，但仁慈領(lǐng)導開始顯現(xiàn)出其重要性。因為企業(yè)規(guī)模的擴大不可避免地必須分權(quán)管理。企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)需要威權(quán)領(lǐng)導，但集權(quán)下的分權(quán)、分權(quán)下的集權(quán)都需要仁慈領(lǐng)導來緩解部分壓力。

這個階段企業(yè)管理的制度化、正規(guī)化對威權(quán)領(lǐng)導和仁慈領(lǐng)導的局限性、隨意性開始形成一定的制約。

成熟期的家長式領(lǐng)導

如果企業(yè)在管理制度化、規(guī)范化過程獲得成功，企業(yè)便可以邁向一個新的發(fā)展階段，進入成熟期，成熟階段緊跟快速成長階段且是相對平緩的時期。

處于成熟期的企業(yè)的自控力和靈活性開始達到平衡，這是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。但是，企業(yè)在這一時期也容易孳生出使其向衰退期轉(zhuǎn)變的弱點，導致企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)較嚴重的官僚現(xiàn)象。

當企業(yè)進入成熟階段，企業(yè)家經(jīng)常把自己看作是成功的、值得尊敬的領(lǐng)導典范，企業(yè)過度追求制度化、規(guī)范化，容易導致內(nèi)部組織機構(gòu)僵化，失去對市場的靈活反應。因此，進入成熟階段，要求企業(yè)家必須具備超凡的溝通能力與協(xié)調(diào)能力，妥善處理內(nèi)外矛盾，維持管理團隊的活力和員工的穩(wěn)定，適當平衡各部門的利益。在這樣的情況下，家長式領(lǐng)導應側(cè)重選擇仁慈領(lǐng)導和德行領(lǐng)導。

仁慈領(lǐng)導和德行領(lǐng)導可以使企業(yè)家的溝通和協(xié)調(diào)作用更加有效，使企業(yè)家對各部門利益的協(xié)調(diào)更容易讓下屬服從，這有利于企業(yè)始終保持成熟期的理想狀態(tài)，延緩甚至避免企業(yè)進入衰退期，或促使企業(yè)進入再生期。

衰退/再生期的家長式領(lǐng)導行為

企業(yè)成熟期過后，一部分企業(yè)獲得了再創(chuàng)業(yè)、再發(fā)展的機會，進入再生期；而另一部分企業(yè)則進入衰退期，進而在市場競爭中被淘汰。

在企業(yè)的衰退/再生轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)的靈活性與控制力都在快速下降。靈活性是指企業(yè)對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境變化的反應速度，也可以說是企業(yè)對自己周圍環(huán)境的敏感程度；可控性是指企業(yè)對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部諸要素的控制能力。由于外部環(huán)境基本上不具有可控性，因此可控性主要指根據(jù)外部環(huán)境的變化控制企業(yè)內(nèi)部各要素所采取的合理的方法。

在衰退/再生階段，企業(yè)家個人的控制力減弱，稍有不慎，企業(yè)就會衰退甚至死亡。這一階段要求企業(yè)家必須具備較強的革新魄力和創(chuàng)新能力，對企業(yè)進行全面變革，推動企業(yè)再生和持續(xù)發(fā)展。此時，威權(quán)領(lǐng)導的作用又重新凸現(xiàn)出來，仁慈領(lǐng)導和德行領(lǐng)導對于經(jīng)歷過成熟期的企業(yè)來說，一般會轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，引導企業(yè)完成蛻變，使企業(yè)順利進入下一個生命周期的循環(huán)。在企業(yè)生命周期的衰退/再生階段，家長式領(lǐng)導的三種形態(tài)——威權(quán)領(lǐng)導、仁慈領(lǐng)導和德行領(lǐng)導都存在。威權(quán)領(lǐng)導保證企業(yè)家對企業(yè)的變革和創(chuàng)新得以貫徹執(zhí)行，仁慈領(lǐng)導和德行領(lǐng)導保證變革和創(chuàng)新的壓力有充分的釋放途徑。三種形態(tài)的家長式領(lǐng)導共同作用，推動企業(yè)避開衰退，走向新生。

不同企業(yè)發(fā)展階段家長式領(lǐng)導行為選擇模型如圖所示。