樊景立與鄭伯塤在回顧了自Silin以來的所有研究結(jié)論，將家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)定義為：一種表現(xiàn)在人格中的、包含強(qiáng)烈的紀(jì)律性和權(quán)威、包含父親般的仁慈和德行的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。根據(jù)這一定義，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)包含三個(gè)重要維度：威權(quán)、仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)。威權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為，要求對(duì)下屬具有絕對(duì)的權(quán)威和控制，下屬必須完全服從。仁慈是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬表現(xiàn)出個(gè)性化，關(guān)心下屬個(gè)人或其家庭成員。德行領(lǐng)導(dǎo)則大致可以描述為領(lǐng)導(dǎo)者的行為表現(xiàn)出高度個(gè)人美德、自律和無私。

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)行為，相對(duì)應(yīng)的是部屬表現(xiàn)出的敬畏順從、感恩圖報(bào)以及認(rèn)同效法。這種對(duì)應(yīng)關(guān)系體現(xiàn)了一個(gè)基本的假設(shè)：家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效是建立在領(lǐng)導(dǎo)者、下屬對(duì)自己角色的認(rèn)同以及下屬的追隨之上的，否則將導(dǎo)致管理績(jī)效降低、人際和諧關(guān)系破壞，甚至公開的沖突 。

任何領(lǐng)導(dǎo)行為都是以文化傳統(tǒng)為背景基礎(chǔ)的。所謂家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，是指廣泛存在于華人企業(yè)中的一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)行為，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的提出和研究都是以中華傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)的。

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的研究最早始于臺(tái)灣。Silin(1976)總結(jié)了上個(gè)世紀(jì)60年代臺(tái)灣企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的老板和經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)行為具有與西方迥然不同的且清晰可辨的特色，Silin將其總結(jié)為教誨式領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)、中央集權(quán)、上下保持距離、領(lǐng)導(dǎo)意圖及控制。Silin的這一研究促使了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)概念的萌芽，并為后來提出家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)概念奠定了基礎(chǔ) 。

Redding(1990)經(jīng)過深入研究，認(rèn)為華人社會(huì)的經(jīng)濟(jì)文化具有不同于西方的特質(zhì)，他認(rèn)為父權(quán)家族主義是華人企業(yè)的一個(gè)重要特征。Redding指出，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)具備以下特征：

• 在心態(tài)上，下屬必須依賴領(lǐng)導(dǎo)者；
• 偏私性的忠誠(chéng)使得下屬愿意服從；
• 領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)明察下屬的觀點(diǎn)，據(jù)以修正自己的專斷；
• 當(dāng)權(quán)威被大家認(rèn)定時(shí)，不能視而不見或置之不理；
• 層級(jí)分明，社會(huì)權(quán)力距離大；
• 沒有清晰的權(quán)威或嚴(yán)格的制度，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖并不明確表達(dá)出來；
• 領(lǐng)導(dǎo)者是楷模與良師¨ 。

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的文化根基是以“家”為核心的中華文化，所以，有學(xué)者認(rèn)為家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)首先存在于我國(guó)香港、臺(tái)灣和內(nèi)地的華人組織當(dāng)中。最先對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行研究并提出“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”概念的是西方學(xué)者。上世紀(jì)6O年代，Silin在我國(guó)臺(tái)灣的一家私營(yíng)獨(dú)資企業(yè)進(jìn)行了為期一年的個(gè)案研究，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的老板和經(jīng)理人運(yùn)用類似于管理家庭成員的方式來管理員工，而自己則充當(dāng)家長(zhǎng)的角色。 j雖然他沒有明確地提出“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念，但是為后來的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)研究奠定了基礎(chǔ)。另一位學(xué)者Redding則在上世紀(jì)8O年代末對(duì)我國(guó)香港、臺(tái)灣，菲律賓以及東南亞地區(qū)的華人家族企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)20年的研究，他明確提出了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的概念，論述了其特征，并指出這種領(lǐng)導(dǎo)方式的確普遍存在于華人家族企業(yè)中。 J此外，Westwood的研究也表明，華人家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式與西方企業(yè)截然不同，帶有明顯的家長(zhǎng)作風(fēng)。i。而真正使家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)研究得到深化并形成理論體系的是一批本土華人學(xué)者。從2O世紀(jì)80年代末開始，我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者鄭伯塤和他的同事采用個(gè)案分析和實(shí)證檢驗(yàn)的方式對(duì)我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)家族企業(yè)主與經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行了一系列的研究，發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式與Silin和Redding描述的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)非常相似，研究結(jié)果再次肯定了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)遍布這些企業(yè)(鄭伯埂等，1995a、1995b、1995c和2000)。他們的研究之所以有價(jià)值，是因?yàn)樵敿?xì)論述了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的行為方式以及下屬相應(yīng)的反應(yīng)，并構(gòu)建了一套較為完整的理論體系。

后來有學(xué)者發(fā)現(xiàn)，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)不只存在于華人社會(huì)，有證據(jù)表明在一些具有集體主義和高權(quán)力距離文化特征的非西方國(guó)家和地區(qū)也存在家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)(Gelfand等，2007)。Mathur等人(1996)發(fā)現(xiàn)，在印度，無論是公有企業(yè)還是私有企業(yè)的員工，都非常認(rèn)同家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Martinez(2003和2005)在墨西哥企業(yè)中也發(fā)現(xiàn)了存在家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的證據(jù)，他認(rèn)為家長(zhǎng)作風(fēng)非常符合墨西哥人遵守等級(jí)制度、重視家庭關(guān)系的文化習(xí)俗。在土耳其，員工在被解雇時(shí)會(huì)得到企業(yè)根據(jù)其工作年資所發(fā)放的一筆賠償金，女性員工如果因?yàn)榻Y(jié)婚或者生育而辭職的話也同樣會(huì)得到這樣一筆賠償金，員工與雇主之間是一種溫馨的類似于家庭成員關(guān)系的人際關(guān)系(Martinez和Dorfman，1998)。日本企業(yè)在這方面表現(xiàn)得更為突出。Uhl—Bien等人指出，企業(yè)父權(quán)家族主義是日本民族文化體系的一個(gè)重要組成部分，只有對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方式深信不疑，才能夠成為日本企業(yè)的合格員工。一 同樣，在馬來西亞，企業(yè)也把家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)作為一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方式來采用(Ansari等，2004)。

除了來自亞太、中東和拉丁美洲等國(guó)家和地區(qū)的證據(jù)表明家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)普遍存在之外，最近就連對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)還持有保留態(tài)度的處于西方文化背景下的美國(guó)，也開始出現(xiàn)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的跡象。一項(xiàng)對(duì)1O個(gè)國(guó)家企業(yè)員工的調(diào)查顯示，美國(guó)員工對(duì)家長(zhǎng)作風(fēng)的認(rèn)同程度遠(yuǎn)高于加拿大、德國(guó)和以色列。： ：在美國(guó)，家族主義行為模式和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于提高企業(yè)員工的組織認(rèn)同度起著積極的促進(jìn)作用。 Ansari等人(2004)認(rèn)為之所以如此，是因?yàn)閱栴}的關(guān)鍵不在于領(lǐng)導(dǎo)方式是否與地理區(qū)域相匹配，而在于領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是否與下屬需求相吻合。美國(guó)企業(yè)有一大批對(duì)權(quán)威具有尊重和服從需求的員工，他們更加認(rèn)同家長(zhǎng)作風(fēng)，并且在家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方式下能夠發(fā)揮更大的主觀能動(dòng)性。

從家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的角度來分析，一位領(lǐng)導(dǎo)可以是“高威權(quán)”或“低威權(quán)”，“高仁慈”或者“低仁慈”，“高德行”或“低德行”。由此推演，我們可將領(lǐng)導(dǎo)分成了八種類型，也就是家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的八種形式。首先是高威高仁高德的“明主型”，其次就是高威高仁低德的“幫主型”，以此 類推，最后是低威低仁低德的“庸主型”。

臺(tái)灣大學(xué)的研究生劉君白曾經(jīng)把這八種領(lǐng)導(dǎo)類型寫成腳本，請(qǐng)臺(tái)灣的員工隨機(jī)閱讀后，選出他們覺得最理想的領(lǐng)導(dǎo)類型。舉兩個(gè)例子：

明主型腳本：陳主管會(huì)提攜照顧部屬，若工作上或生活上遇到困難或有任何需要時(shí)，他都會(huì)體諒支持、并主動(dòng)想辦法幫部屬解決。他是一個(gè)嚴(yán)肅的人，不會(huì)輕易說出他真正的想法，當(dāng)部屬工作無法符合要求時(shí)，則會(huì)被他訓(xùn)誡斥責(zé)。他對(duì)自己的言行與工作要求相當(dāng)嚴(yán)格，不會(huì)做出有違規(guī)定或操守的事情，而且能夠以身作則，作為部屬的表率。

庸主型腳本：陳主管不會(huì)提攜照顧部屬，當(dāng)部屬在工作上或生活上遇到困難時(shí)，他都袖手旁觀，認(rèn)為這是個(gè)人的事情，而不會(huì)伸出援手。他平易近人，會(huì)與部屬分享工作上的想法與訊息，即使部屬工作績(jī)效低落，他也不會(huì)嚴(yán)格要求、或?qū)Σ繉偌右杂?xùn)誡斥責(zé)。此外，他會(huì)假公濟(jì)私或占部屬的便宜，有時(shí)會(huì)言行不一，爭(zhēng)功諉過，及違反規(guī)定。

無論是部屬心目中的“理想領(lǐng)導(dǎo)”或企業(yè)中“實(shí)際上的領(lǐng)導(dǎo)”，最多的是仁主型(低威高仁高德)，其次是明主型(高威高仁高德)及德范型(低威低仁高德)的領(lǐng)導(dǎo)。換言之，仁主型、明主型和德范型的領(lǐng)導(dǎo)是比較受下屬愛戴的。無論領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工多么仁慈，多么寬松，如果他沒有道德操守，也無法得到部屬的喜歡。根據(jù)上面的分析表，德行領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)的根基，仁慈領(lǐng)導(dǎo)也至關(guān)重要，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)則 必須與仁慈領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合(所謂恩威并濟(jì))才會(huì)有比較好的領(lǐng)導(dǎo)效果。如何才能做到一個(gè)恩威并施的領(lǐng)導(dǎo)者，這是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要考慮的問題。

隨著社會(huì)的快速變遷，經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊，源于中國(guó)傳統(tǒng)文化的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)也需要進(jìn)行調(diào)整。

德行領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整根據(jù)我和上海交大梁建教授在國(guó)內(nèi)的調(diào)研結(jié)果，當(dāng)下部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的道德要求，包含下列三方面。首先，要為人正直；其次，在人際交往上，要嚴(yán)于律己，能寬宏大量，做個(gè)謙謙君子；最后，在工作方面必須做到敬業(yè)，還要有高專業(yè)素養(yǎng)。敬業(yè)及專業(yè)素養(yǎng)是對(duì)經(jīng)理人新的道德要求。現(xiàn)在各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都很激烈，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅為人正直、有度量、嚴(yán)于律己是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須有敬業(yè)精神，能在自己的專業(yè)表現(xiàn)卓越。

仁慈領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整傳統(tǒng)上仁慈領(lǐng)導(dǎo)是指，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于部屬個(gè)人的福祉做個(gè)別、全面而長(zhǎng)期的關(guān)懷。在60—70年代，工作是“鐵飯碗”，員工終其一生通常在同一家公司工作，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的關(guān)心多側(cè)重在生活面?，F(xiàn)代的員工不可能在同一公司做到退休，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待員工的照顧應(yīng)該既包括非工作領(lǐng)域也包括工作領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)既要關(guān)心員工的生活，還要關(guān)心員工的前程發(fā)展，例如給員工職業(yè)輔導(dǎo)、安排培訓(xùn)等，讓他的自我價(jià)值有所發(fā)揮。

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整傳統(tǒng)社會(huì)階層間權(quán)力距離大，員工比較容易接受專制領(lǐng)導(dǎo)。

現(xiàn)代社會(huì)受民主、自由的熏陶，員工對(duì)限制個(gè)人自由的專制領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生反感，因此威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)必須做調(diào)整。

首先，傳統(tǒng)上領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)力或影響力在于其個(gè)人職權(quán)，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的影響力，除了職權(quán)以外，更需要能贏得部屬的尊敬和信任的德行(包含專業(yè)素質(zhì))和仁慈。

其次，過去強(qiáng)調(diào)用領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人權(quán)威來規(guī)范員工行為，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)用文化、制度的權(quán)威來規(guī)范員工行為。換言之，由人治向法治過度。

最后，過去的管理強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的程序管制，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)在特定的情境下，經(jīng)理人需要授權(quán)，只要求卓越的績(jī)效即可。

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)在不同國(guó)家和地區(qū)及不同文化背景下的普遍存在引起了學(xué)者們的廣泛關(guān)注，學(xué)者們紛紛對(duì)其展開研究，試圖建立一套完整的理論體系。在這一過程中，學(xué)者們最感興趣的是家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的具體行為模式以及下屬相應(yīng)的行為反應(yīng)。由于人的行為會(huì)受到所處環(huán)境文化習(xí)俗的影響，又由于東西方學(xué)者對(duì)于家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)還存在一些分歧，因此現(xiàn)有研究得出的一些觀點(diǎn)和結(jié)論既有一致的地方，又有不同之處?，F(xiàn)有的具有典型意義的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)理論模型是鄭伯塤基于華人文化背景所提出的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)三元理論模型和Aycan基于西方文化背景所提出的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)四維理論模型。

1.鄭伯塤的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)理論：從二元到三元

根據(jù)鄭伯塤早期的研究，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)包含立威與施恩兩方面的行為(鄭伯塤，1995a和1996)。立威方面包含強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)威以及支配下屬兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，具體來說，又涵蓋四種典型行為，包括專權(quán)作風(fēng)、貶損下屬能力、形象整飾與教誨行為，下屬則會(huì)相應(yīng)地表現(xiàn)出順從、服從、敬畏與羞愧行為。鄭伯曛對(duì)每一種典型行為進(jìn)行了詳細(xì)的描述。例如，他指出，專權(quán)作風(fēng)表現(xiàn)為不愿授權(quán)、下行溝通、獨(dú)享信息和嚴(yán)密控制；下屬的順從則表現(xiàn)為公開附和領(lǐng)導(dǎo)者的決定、避免與領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生沖突及不唱反調(diào)等。在施恩方面，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)表現(xiàn)出個(gè)別照顧與維護(hù)面子，下屬則相應(yīng)表現(xiàn)出感恩與圖報(bào)行為。鄭伯埂認(rèn)為，施恩與西方文獻(xiàn)中所強(qiáng)調(diào)的體恤和支持是不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，體恤是指領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)友善和支持下屬，體現(xiàn)為關(guān)懷下屬以及重視下屬的福利，而支持則指領(lǐng)導(dǎo)者接受和關(guān)心下屬的需要和感受?？雌饋恚┒骱孟衽c這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為有點(diǎn)相似，但其實(shí)它們是有差別的：第一，施恩并不僅限于工作上的寬大為懷，也會(huì)擴(kuò)及下屬的私人問題。第二，施恩是長(zhǎng)期取向的。第三，施恩可能表現(xiàn)在寬容與保護(hù)方面。第四，體恤通常發(fā)生在平等對(duì)待下屬和上下平權(quán)的氛圍中，施恩則發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者享有權(quán)威和上下級(jí)權(quán)力距離大的狀況下。在這種狀況下，領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)讓下屬忘記誰才是上司的。

鄭伯坻早期對(duì)權(quán)威與仁慈領(lǐng)導(dǎo)的研究是在Silinc、Redding 和Westwood 等人研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行的更為廣泛和精辟的闡釋。 他的研究不僅探討家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，而且延伸至家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)與下屬反應(yīng)間的動(dòng)態(tài)關(guān)系方面，并且提供了一個(gè)包含施恩與立威的框架，有助于我們深入了解家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的行為內(nèi)涵。但是仍有一些研究認(rèn)為，僅有權(quán)威和仁慈對(duì)于一位具有家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者來說還是不夠的，品德也是非常重要的一個(gè)方面(凌文輇等，1991；凌文輇，1991)。據(jù)此，鄭伯塤等人指出，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)除了立威與施恩兩個(gè)維度外，還應(yīng)該包括德行維度，并提出了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)三元理論。l 簡(jiǎn)言之，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)可以定義為：在人治的氛圍下體現(xiàn)嚴(yán)明的紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈以及道德廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)鄭伯塤的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)三元理論，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)包含權(quán)威、仁慈和德行三個(gè)維度，權(quán)威與仁慈和二元理論中的立威與施恩基本一致，德行則是一個(gè)新的維度。

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的道德品質(zhì)主要體現(xiàn)在公私分明和以身作則兩個(gè)方面?！? 家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)具有濃厚的人治色彩，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬并不是一視同仁，而是按照差序格局將下屬區(qū)分為自己人和外人。分類標(biāo)準(zhǔn)有三條：(1)關(guān)系，即下屬與領(lǐng)導(dǎo)者之間是否存在某種社會(huì)關(guān)系，比如親戚、同鄉(xiāng)、同學(xué)等；(2)忠誠(chéng)，即下屬服從甚至愿意為領(lǐng)導(dǎo)者犧牲個(gè)人利益的程度；(3)才能，即下屬完成組織或領(lǐng)導(dǎo)者所下達(dá)任務(wù)的勝任能力與動(dòng)機(jī)。忠誠(chéng)是分類的核心，其次是才能，最后是關(guān)系，關(guān)系僅僅是分類的基礎(chǔ)而已。根據(jù)這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以把下屬細(xì)分為八種類型，下屬一旦被歸人某一類型就很難改變。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己人較少采取權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)方式而較多采取仁慈領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)外人則相反。

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出權(quán)威、仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)行為，相應(yīng)地，下屬則會(huì)表現(xiàn)出敬畏順從、感恩圖報(bào)以及認(rèn)同效法行為。這種對(duì)應(yīng)關(guān)系體現(xiàn)了一個(gè)基本假設(shè)，即家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的效能必須建立在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬對(duì)各自角色的認(rèn)同，以及下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的追隨之上，否則將導(dǎo)致管理效能降低、人際和諧關(guān)系破裂，甚至發(fā)生公開的沖突。具體的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬反應(yīng)如圖1所示。

2.Aycan的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)理論：四維模型

Aycan也認(rèn)為家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)并不是一個(gè)一元構(gòu)念，這一點(diǎn)與鄭伯坻的觀點(diǎn)相一致，但她又認(rèn)為家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)具體表現(xiàn)為開發(fā)型(exploitative)領(lǐng)導(dǎo)和仁慈型(benevolent)領(lǐng)導(dǎo)兩種常見的類型。 這兩種類型的差別主要在于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬是否慷慨和關(guān)心以及下屬是否具有忠誠(chéng)的心理動(dòng)機(jī)。開發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是組織的產(chǎn)出，而仁慈型領(lǐng)導(dǎo)者努力的目標(biāo)則是員工的福利。從下屬的反應(yīng)來看，員工會(huì)把忠誠(chéng)行為作為對(duì)仁慈型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心和照顧自己的回報(bào)；而對(duì)于開發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)者，員工則會(huì)表現(xiàn)出忠誠(chéng)和順從，因?yàn)樗麄冎李I(lǐng)導(dǎo)者有能力滿足他們的需求，甚至有能力 行為剝奪他們所擁有的關(guān)鍵資源。

Aycan進(jìn)一步結(jié)合獨(dú)裁式(authoritarian)管理和權(quán)威式(authoritative)管理這兩種常見的管理方式，將家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)區(qū)分為開發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)、仁慈型領(lǐng)導(dǎo)、獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)四種相互獨(dú)立的類型(參見圖2)。

由圖2可知，仁慈型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬福利的關(guān)注，而下屬則以忠誠(chéng)和尊敬回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)者；開發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的關(guān)心與培養(yǎng)，而下屬則以忠誠(chéng)回報(bào)領(lǐng) 圖2 Ayean的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)四維模型導(dǎo)者；獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的控制和利用，而下屬則無條件地服從領(lǐng)導(dǎo)者，以獲得獎(jiǎng)賞或避免懲罰；權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)也產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的控制，但控制的目的是提高下屬的福利，下屬則以尊敬和服從回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)者。

企業(yè)處于不同的生命周期階段，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)行為必須隨之而變化，以求適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

創(chuàng)業(yè)期家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)面臨的主要危機(jī)是生存危機(jī)，面臨的主要問題是制定和實(shí)施商業(yè)計(jì)劃、獲得最初資金和產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。

處于創(chuàng)業(yè)期的民營(yíng)企業(yè)規(guī)模不大，條件艱苦，人力資源大多依賴家族成員，各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)都需要企業(yè)家親力親為，企業(yè)的發(fā)展主要依靠企業(yè)家的個(gè)人能力和魅力。企業(yè)在這個(gè)階段大多是實(shí)行直接管理，企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)追隨他一道創(chuàng)業(yè)的員工共謀企業(yè)的生存和發(fā)展，這個(gè)階段的民營(yíng)企業(yè)一般實(shí)行高度集權(quán)化管理，企業(yè)家家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)偏重威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)。

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)保證企業(yè)家對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)具有絕對(duì)的權(quán)威，企業(yè)中家族成員也強(qiáng)化了這種權(quán)威的作用；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)保證組織對(duì)市場(chǎng)快速、靈活的反應(yīng)，從而保證企業(yè)的生存和發(fā)展。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)沒有輝煌的歷史、優(yōu)厚的待遇吸引員工，只有靠愿景激發(fā)員工一道奮斗，而企業(yè)家作為企業(yè)愿景的具體化身，必須以身垂范，靠自己的道德、品行和能力給予員工信心。因此，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，企業(yè)家的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)是最重要的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的選擇。

成長(zhǎng)期家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段，威脅企業(yè)生存的主要問題大部分已得到克服，企業(yè)正在積極尋找擴(kuò)張機(jī)會(huì)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，員工的不斷增加，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的制度化、正規(guī)化，員工隊(duì)伍的社會(huì)化、專業(yè)化，需要企業(yè)家從創(chuàng)業(yè)心態(tài)中走出來，走出獨(dú)裁，學(xué)會(huì)授權(quán)與分權(quán)，審慎選擇高效的、專家型的管理團(tuán)隊(duì)，規(guī)范內(nèi)部管理制度和管理流程，承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任。

因此，處于成熟階段的民營(yíng)企業(yè)，由于擴(kuò)張的需求，企業(yè)家的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)仍然是不可或缺的，但仁慈領(lǐng)導(dǎo)開始顯現(xiàn)出其重要性。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)大不可避免地必須分權(quán)管理。企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)需要威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，但集權(quán)下的分權(quán)、分權(quán)下的集權(quán)都需要仁慈領(lǐng)導(dǎo)來緩解部分壓力。

這個(gè)階段企業(yè)管理的制度化、正規(guī)化對(duì)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和仁慈領(lǐng)導(dǎo)的局限性、隨意性開始形成一定的制約。

成熟期的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)

如果企業(yè)在管理制度化、規(guī)范化過程獲得成功，企業(yè)便可以邁向一個(gè)新的發(fā)展階段，進(jìn)入成熟期，成熟階段緊跟快速成長(zhǎng)階段且是相對(duì)平緩的時(shí)期。

處于成熟期的企業(yè)的自控力和靈活性開始達(dá)到平衡，這是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。但是，企業(yè)在這一時(shí)期也容易孳生出使其向衰退期轉(zhuǎn)變的弱點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)較嚴(yán)重的官僚現(xiàn)象。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段，企業(yè)家經(jīng)常把自己看作是成功的、值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)典范，企業(yè)過度追求制度化、規(guī)范化，容易導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)僵化，失去對(duì)市場(chǎng)的靈活反應(yīng)。因此，進(jìn)入成熟階段，要求企業(yè)家必須具備超凡的溝通能力與協(xié)調(diào)能力，妥善處理內(nèi)外矛盾，維持管理團(tuán)隊(duì)的活力和員工的穩(wěn)定，適當(dāng)平衡各部門的利益。在這樣的情況下，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重選擇仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)。

仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)可以使企業(yè)家的溝通和協(xié)調(diào)作用更加有效，使企業(yè)家對(duì)各部門利益的協(xié)調(diào)更容易讓下屬服從，這有利于企業(yè)始終保持成熟期的理想狀態(tài)，延緩甚至避免企業(yè)進(jìn)入衰退期，或促使企業(yè)進(jìn)入再生期。

衰退/再生期的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為

企業(yè)成熟期過后，一部分企業(yè)獲得了再創(chuàng)業(yè)、再發(fā)展的機(jī)會(huì)，進(jìn)入再生期；而另一部分企業(yè)則進(jìn)入衰退期，進(jìn)而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。

在企業(yè)的衰退/再生轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)的靈活性與控制力都在快速下降。靈活性是指企業(yè)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境變化的反應(yīng)速度，也可以說是企業(yè)對(duì)自己周圍環(huán)境的敏感程度；可控性是指企業(yè)對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部諸要素的控制能力。由于外部環(huán)境基本上不具有可控性，因此可控性主要指根據(jù)外部環(huán)境的變化控制企業(yè)內(nèi)部各要素所采取的合理的方法。

在衰退/再生階段，企業(yè)家個(gè)人的控制力減弱，稍有不慎，企業(yè)就會(huì)衰退甚至死亡。這一階段要求企業(yè)家必須具備較強(qiáng)的革新魄力和創(chuàng)新能力，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面變革，推動(dòng)企業(yè)再生和持續(xù)發(fā)展。此時(shí)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的作用又重新凸現(xiàn)出來，仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于經(jīng)歷過成熟期的企業(yè)來說，一般會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，引導(dǎo)企業(yè)完成蛻變，使企業(yè)順利進(jìn)入下一個(gè)生命周期的循環(huán)。在企業(yè)生命周期的衰退/再生階段，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的三種形態(tài)——威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)都存在。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)保證企業(yè)家對(duì)企業(yè)的變革和創(chuàng)新得以貫徹執(zhí)行，仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)保證變革和創(chuàng)新的壓力有充分的釋放途徑。三種形態(tài)的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)共同作用，推動(dòng)企業(yè)避開衰退，走向新生。

不同企業(yè)發(fā)展階段家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為選擇模型如圖所示。