物流戰(zhàn)略實施是通過行動計劃、預(yù)算與程序的制定來實施戰(zhàn)略與政策的過程，是為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須進(jìn)行的行動和抉擇的總和。

物流戰(zhàn)略實施包括以下內(nèi)容：

1．對總體物流戰(zhàn)略的說明

即說明什么是企業(yè)的總體物流戰(zhàn)略，為什么作這些選擇，實現(xiàn)此戰(zhàn)略將會給企業(yè)帶來什么樣的重大發(fā)展機(jī)遇。這種說明還包括總體物流戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)總體物流戰(zhàn)略的方針政策。被說明的物流戰(zhàn)略目標(biāo)是總體物流戰(zhàn)略所預(yù)期的未來目的地。它既可以定量表達(dá)，又可以定性描述。

2．企業(yè)分階段物流目標(biāo)

分階段物流目標(biāo)是企業(yè)向總目標(biāo)前進(jìn)時，達(dá)到的有時間限制的里程碑。一般需要對分階段目標(biāo)加以盡可能具體與定量的闡述，這也是保障實現(xiàn)物流總目標(biāo)的依據(jù)，企業(yè)的分階段物流目標(biāo)常常與具體的行動計劃和項目捆在一起，而這些行動計劃與項目均為達(dá)成總目標(biāo)的活動環(huán)節(jié)和手段。

3．企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目

行動計劃是組織為實施其物流戰(zhàn)略而進(jìn)行的一系列資源重組活動的匯總。各種行動計劃往往通過具體的項目(通過具體的活動來進(jìn)行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo))來實施。

4．企業(yè)物流戰(zhàn)略的資源配置

資源配置是物流戰(zhàn)略實施的重要內(nèi)容。在企業(yè)的物流戰(zhàn)略實施過程中，必須對所屬資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

企業(yè)物流戰(zhàn)略資源是指企業(yè)用于物流戰(zhàn)略行動及其計劃推行的人力、物力、財力等的總和。具體來講，戰(zhàn)略資源包括：采購與供應(yīng)實力、生產(chǎn)能力和產(chǎn)品實力、財務(wù)實力、人力資源實力、物流技術(shù)開發(fā)實力、物流管理實力、時間、物流信息等無形資源的把握能力。企業(yè)物流戰(zhàn)略資源的分配是指按物流戰(zhàn)略資源配置的原則方案，對企業(yè)所屬物流戰(zhàn)略資源進(jìn)行的具體分配。企業(yè)在推進(jìn)戰(zhàn)略過程中所需要的物流戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換往往就是通過資源分配的變化來實現(xiàn)的。企業(yè)物流戰(zhàn)略資源的分配一般可以分為人力資源的分配和資金的分配。

(1)人力資源的分配。人力資源的分配一般有以下三個內(nèi)容：

1)為各個物流戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是關(guān)鍵崗位上關(guān)鍵物流人才的選擇。

2)為物流戰(zhàn)略實施建立人才及技能的儲備，不斷為物流戰(zhàn)略實施輸送有效的人才。

3)在物流戰(zhàn)略實施過程中，注意整個隊伍綜合力量的搭配和權(quán)衡。

(2)物流資金的分配。企業(yè)一般采取預(yù)算的方法來分配物流資金資源。而預(yù)算是一種通過財務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)來顯示企業(yè)目標(biāo)的方法。物流戰(zhàn)略的文件通常采取以下幾種現(xiàn)代預(yù)算方式：

1)零基預(yù)算。即一切從零開始的預(yù)算。它不是根據(jù)上年度的預(yù)算編制，而是將一切經(jīng)營活動都從徹底的成本．效益分析開始，以防止預(yù)算無效。

2)規(guī)劃預(yù)算。它是按照規(guī)劃項目而非職能來分配物流資源的。規(guī)劃預(yù)算的期限較長，常與項目規(guī)劃期同步，以便直接考察一項規(guī)劃對資源的需求和成效。

3)靈活預(yù)算。它允許費用隨產(chǎn)出指標(biāo)而變動，因而有較好的彈性。

物流戰(zhàn)略的實施需要設(shè)備、資金、人力資源等。因此，對各種行動計劃的物流資源配置的優(yōu)先程度應(yīng)在戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)中得到明確規(guī)定。同時，物流戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)應(yīng)指明在實施物流戰(zhàn)略中需要的各種資源，并且，所有必要的資源，在盡可能的情況下應(yīng)該折算成貨幣價值，并以預(yù)算和財務(wù)計劃的方式表達(dá)出來。預(yù)算及財務(wù)計劃對理解物流戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)來說具有重要意義。

5．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口協(xié)調(diào)

為了實現(xiàn)企業(yè)的物流戰(zhàn)略目標(biāo)，必須以相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)企業(yè)物流戰(zhàn)略發(fā)展的要求，由于企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，因此，組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭討B(tài)彈性。另外，企業(yè)物流戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)往往包括若干子系統(tǒng)。如何協(xié)調(diào)、控制這些子系統(tǒng)，以及如何實現(xiàn)計劃系統(tǒng)對這些子系統(tǒng)銜接處的管理、控制應(yīng)相當(dāng)明確。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施物流戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)物流戰(zhàn)略還需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。此外在物流戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)文化也是相當(dāng)重要的。它既可以成為物流戰(zhàn)略的推動因素，又可能對物流戰(zhàn)略的執(zhí)行起抵觸作用。

6．制定應(yīng)變計劃

有效的物流戰(zhàn)略要求一個企業(yè)必須具備較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力。要獲得這種能力，就要有相應(yīng)的應(yīng)變計劃作為保障。要看到在一定時間內(nèi)可能發(fā)生的突如其來的變化，不能倉促應(yīng)戰(zhàn)。侯云先，呂建軍主編.物流與供應(yīng)鏈管理.機(jī)械工業(yè)出版社,2011.04.

(一)合理原則

物流戰(zhàn)略的實施受外部環(huán)境及內(nèi)部條件變略實施不能是一個簡單的機(jī)械執(zhí)行的過程。在略計劃毫不改變地執(zhí)行，需要執(zhí)行人員根據(jù)實斷得到完善。沒有創(chuàng)新就不能使戰(zhàn)略得到很好妨礙總體目標(biāo)，能夠基本達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)功的。

(二)協(xié)同原則

在整個物流系統(tǒng)中，各種戰(zhàn)略同時存在，第八章物流戰(zhàn)略實施、評估與控制此，要充分考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略優(yōu)勢、戰(zhàn)略類型的前后因果、實施步驟，使其在物流戰(zhàn)略方向上形成一致的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。同時要保證物流戰(zhàn)略與企業(yè)在不同階段、不同方面的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

(三)平衡原則

物流戰(zhàn)略實施要保證企業(yè)內(nèi)部各大系統(tǒng)間發(fā)展的平衡，要力求在物流戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵因素方面，尋求、創(chuàng)立、維持相對競爭優(yōu)勢的平衡發(fā)展。物流戰(zhàn)略的實施必須有相應(yīng)的資源來保證，資源分配是根據(jù)物流戰(zhàn)略目標(biāo)和要求分配所需的資源，既包括人力、物力和財力的分配，也包括采購與供應(yīng)能力，生產(chǎn)與營銷能力、財務(wù)技術(shù)能力的運(yùn)用。企業(yè)在分配資源時要根據(jù)實際和計劃要求處理好重點與非重點之間的關(guān)系，既突出重點，又相互協(xié)調(diào)，避免孤立地突出重點、忽視非重點，破壞整個系統(tǒng)的綜合平衡，影響物流戰(zhàn)略的順利實施。

要保證企業(yè)外部物流鏈上資源整合利用的平衡性，盡可能地提高資源的利用率。戰(zhàn)略實施應(yīng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮下進(jìn)行，只有這樣資源的分配、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通與控制、激勵制度的建立等各方面才能相互平衡、協(xié)調(diào)，才能使企業(yè)高效、有序地運(yùn)行。

按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)劃分，物流戰(zhàn)略實施模式也不同。根據(jù)執(zhí)行者的權(quán)利分配分為指令模式和合作模式。

(一)指令模式

指令模式是指物流戰(zhàn)略的執(zhí)行者在實施物流戰(zhàn)略時根據(jù)已經(jīng)制訂好的物流戰(zhàn)略計劃、按照上級的戰(zhàn)略部署進(jìn)行服從執(zhí)行，也就是通過企業(yè)高層的權(quán)威來發(fā)布各種指令推動戰(zhàn)略的實施。這一模式具有極為正式的集中指導(dǎo)的傾向，戰(zhàn)略實施靠的是領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)和有權(quán)威的日常指導(dǎo)。這種模式在戰(zhàn)略較易實施，而且在擁有高素質(zhì)規(guī)劃人員的情況下，能起到較好的效果；但缺點是把決策者與執(zhí)行者分開，就容易產(chǎn)生執(zhí)行者缺乏動力和創(chuàng)造精神的現(xiàn)象。

(二)合作型模式

合作型模式指物流戰(zhàn)略的實施是靠企業(yè)各個層級和層面共同協(xié)商實施的。把戰(zhàn)略實施范圍擴(kuò)大到企業(yè)管理集體之中，調(diào)動所有管理人員的積極性和創(chuàng)造性。這個模式建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可行性；但也可能造成多種行為選擇相沖突的混亂局面。

根據(jù)戰(zhàn)略在實施過程中的走向分為正向模式和逆向模式。

1．正向模式

正向模式是指物流戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程，物流戰(zhàn)略實施在企業(yè)及組織內(nèi)部是遵循著從高層向底層逐級落實的流向，一般是上層機(jī)構(gòu)制訂物流戰(zhàn)略計劃，再向中下層傳達(dá)，下級組織在各項工作中針對物流戰(zhàn)略計劃進(jìn)行分解、落實，一般的物流戰(zhàn)略實施都是正向模式。

2．逆向模式

逆向模式和正向模式是相對的，是指物流戰(zhàn)略實施是從企業(yè)及組織的底層開始實施，逐步向高層組織機(jī)構(gòu)落實、反饋，這種模式可以讓高層更加清楚基層組織的現(xiàn)狀和實施結(jié)果，有利于進(jìn)行戰(zhàn)略計劃的隨時調(diào)整。

物流戰(zhàn)略實施要與企業(yè)的物流戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，戰(zhàn)略實施是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而服務(wù)的，企業(yè)通過對戰(zhàn)略實施結(jié)果的評估來評價戰(zhàn)略制定的有效性，進(jìn)而通過戰(zhàn)略控制對企業(yè)物流戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，最終目標(biāo)是使得物流戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。一般來說，物流戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成物流戰(zhàn)略目標(biāo)，如圖所示。

具體的物流戰(zhàn)略實施步驟大致分為：物流戰(zhàn)略啟動、物流戰(zhàn)略推進(jìn)、物流戰(zhàn)略完善。

(一)物流戰(zhàn)略啟動階段

在這一階段，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)物流戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實際行動，調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新物流戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于物流戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的物流戰(zhàn)略。對于一個新的物流戰(zhàn)略，在開始實施時相當(dāng)多的人會產(chǎn)生各種疑慮，而一個新物流戰(zhàn)略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新物流戰(zhàn)略沒有充分的認(rèn)識和理解，它就不會得到大多數(shù)員工的充分擁護(hù)和支持。因此，物流戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊物流戰(zhàn)略存在的各種弊病，新物流戰(zhàn)略的優(yōu)點以及存在的風(fēng)險等，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢，認(rèn)識到實施物流戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現(xiàn)新物流戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程中要努力爭取物流戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機(jī)構(gòu)和人員的認(rèn)識調(diào)整問題，掃清物流戰(zhàn)略實施的障礙。

(二)物流戰(zhàn)略推進(jìn)階段

將物流戰(zhàn)略分解為幾個物流戰(zhàn)略實施階段，每個物流戰(zhàn)略實施階段都有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)地有每個階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階段目標(biāo)的時問表，要對各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。對物流戰(zhàn)略實施的第一階段更應(yīng)該是新物流戰(zhàn)略與舊物流戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，第一階段的分目標(biāo)及計劃應(yīng)該更加具體化和操作化，應(yīng)該制定年度目標(biāo)、部門策略、方針與溝通等措施，使物流戰(zhàn)略最大限度地具體化，變成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務(wù)。

(三)物流戰(zhàn)略完善階段

物流戰(zhàn)略在實施過程中要盡可能保證物流戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但隨著企業(yè)競爭環(huán)境日益復(fù)雜性，實際的環(huán)境發(fā)生改變或者外界突發(fā)事件的影響也可能導(dǎo)致物流戰(zhàn)略實施受阻，物流戰(zhàn)略并不是一成不變的，要有效地適應(yīng)環(huán)境的變化，因而物流戰(zhàn)略推進(jìn)以后要對物流戰(zhàn)略進(jìn)行必要的調(diào)整和完善，使物流戰(zhàn)略具備充分的柔性。

物流戰(zhàn)略實施的目標(biāo)

物流戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，物流戰(zhàn)略實施保證物流戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，保證物流戰(zhàn)略的有序、有效推進(jìn)。企業(yè)物流戰(zhàn)略實施的基本目標(biāo)是保證物流服務(wù)水平的前提下，實現(xiàn)物流成本的最低化，具體包括：(一)降低成本降低成本是指使與運(yùn)輸和存儲相關(guān)的可變成本降到最低，通過尋找和評估備選方案，實現(xiàn)利潤最大化。企業(yè)在物流戰(zhàn)略實施的過程中，應(yīng)該強(qiáng)化總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行必要的核算和權(quán)衡。物流活動是直接面對上游供應(yīng)商和下游消費者的活動，物流戰(zhàn)略的實施要使得接受服務(wù)的用戶直接感受到物品傳遞的及時性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性。

(二)物流合理化

物流合理化就是使一切物流活動和物流設(shè)施趨于合理，以盡可能低的成本獲得盡可能好的物流服務(wù)。對于一個企業(yè)而言，物流合理化是降低物流成本的關(guān)鍵因素，它直接關(guān)系到企業(yè)的效益，也是企業(yè)物流戰(zhàn)略實施追求的一個目標(biāo)。物流戰(zhàn)略實施不能單純地強(qiáng)調(diào)某環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本，而是要通盤考慮。

(三)提高服務(wù)

企業(yè)的收入取決于所提供的物流服務(wù)水平，盡管提高服務(wù)水平會增加企業(yè)成本，但是也可以使收入大于成本的增長。改進(jìn)服務(wù)、制定差異化服務(wù)是企業(yè)實施物流戰(zhàn)略的必然目標(biāo)，只有企業(yè)的服務(wù)水平提高了，才能夠在相對低成本下實現(xiàn)企業(yè)較高的利潤。總之，物流戰(zhàn)略實施的最終目標(biāo)是滿足用戶的需求(把企業(yè)的產(chǎn)品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，即在保證物流服務(wù)水平的前提下，實現(xiàn)物流成本的最低化，滿足用戶的需求是企業(yè)物流戰(zhàn)略的全局性目標(biāo)。

(一)人員系統(tǒng)

物流企業(yè)的工作者是物流戰(zhàn)略管理過程的主體。這些具有各自不同的目標(biāo)、價值觀、行為方式和技能的人員，他們既是實施物流戰(zhàn)略的人，又是物流戰(zhàn)略實施過程中需要改變行為方式的人。要使物流戰(zhàn)略實施得到預(yù)期效果，必須做好以下兩項工作：一是選擇或培訓(xùn)能勝任物流戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)人。二是改變企業(yè)中所有人員的行為與習(xí)慣，使他們易于接受物流戰(zhàn)略。

(二)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是實施物流戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，任何一項物流戰(zhàn)略都需要有一個相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。美國學(xué)者錢德勒等人對此作了深刻的研究，并提出了一個著名的結(jié)論：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從企業(yè)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。在物流戰(zhàn)略實施過程中，如果組織結(jié)構(gòu)與物流戰(zhàn)略不相匹配，就會對物流戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙；反之，如果組織結(jié)構(gòu)與物流戰(zhàn)略相匹配，就會對物流戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生巨大的保證作用。如果情況發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略與原先的戰(zhàn)略有較大的不同，則往往由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的滯后而無法成功。在這種情況下，企業(yè)面臨的選擇要么是放慢執(zhí)行新戰(zhàn)略的速度，要么是堅決實行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以保證新戰(zhàn)略的實施?？傊髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的物流戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

(三)企業(yè)文化系統(tǒng)

面對同樣的環(huán)境，資源和能力相似的企業(yè)反應(yīng)并不相同，有時甚至相差很大。這些不同是由于企業(yè)的戰(zhàn)略決策人員具有不同的文化背景造成的。也就是說，物流戰(zhàn)略的成功實施，不僅受外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源和能力的影響，而且也與企業(yè)文化有密切的聯(lián)系。企業(yè)文化，簡單地說就是企業(yè)職工共有的價值觀念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化系統(tǒng)是實施戰(zhàn)略的保證。在物流戰(zhàn)略實施過程中，積極的企業(yè)文化起支持作用。

(四)資源分配制度

在物流戰(zhàn)略實施的各部門、各環(huán)節(jié)之間如何進(jìn)行資源分配，使之相互協(xié)調(diào)并提供對企業(yè)戰(zhàn)略的足夠支持，從而保證資源合理利用和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)物流資源的實施要配備相應(yīng)的人員、資金、設(shè)備等。因此，對各種行動計劃的物流配置的優(yōu)先程度應(yīng)該在戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)中得到明確的規(guī)定。

(五)控制激勵制度

在物流戰(zhàn)略實施中，通過經(jīng)濟(jì)手段激勵員工積極實施戰(zhàn)略的行為，激勵措施運(yùn)用恰當(dāng)可以起到事半功倍的效果。

對于一個區(qū)域來說，重要的不僅是要制定戰(zhàn)略，而且還要實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施絕不是一件簡單的任務(wù)或目標(biāo)，而是在構(gòu)建物流系統(tǒng)過程中，通過物流戰(zhàn)略的管理與實施的各環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)物流資源，最終實現(xiàn)物流系統(tǒng)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)等一系列動態(tài)的過程。

在實施戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)重點把握以下關(guān)鍵問題。

1)實施主體的多元化

在實施物流戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)調(diào)動政府、社會、企業(yè)各個方面的積極性。

2)實施推動的權(quán)威性

物流的推動應(yīng)該由具有權(quán)威的力量實施，這是由物流戰(zhàn)略規(guī)劃的跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨時間的特征決定的。

3)實施目標(biāo)的階段化

物流戰(zhàn)略規(guī)劃是長期的、宏觀的、整體的、綜合的發(fā)展目標(biāo)與措施，必須將其分階段，逐步實施，才具可操作性。

4)實施的物資要素的集約性

物流戰(zhàn)略規(guī)劃最終都要落實到具體的地位、具體的產(chǎn)業(yè)、具體的項目上，這都需要人、財、物的投入。對于一個地區(qū)、一個城市而言，人財物的投入必須做到資源的調(diào)整，進(jìn)行有效資源集聚，才可能出現(xiàn)投入產(chǎn)出的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

5)實施環(huán)境的法制化

實施物流戰(zhàn)略規(guī)劃需要良好的社會環(huán)境，這應(yīng)由健全的法律、法規(guī)、制度做保障。

物流戰(zhàn)略實施的制約因素主要有三個方面：人員系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和企業(yè)文化系統(tǒng)。

(1)人員系統(tǒng)。企業(yè)員工，特別是企業(yè)的物流工作者是物流戰(zhàn)略管理過程的主體。這些人員具有各自不同的目標(biāo)、價值觀、行為方式和技能。他們既是實施物流戰(zhàn)略的人，又是物流戰(zhàn)略實施過程中需要改變行為方式的人。要使物流戰(zhàn)略實施得到預(yù)期效果，必須做好以下兩項工作：一是選擇或培訓(xùn)能勝任物流戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)人；二是改變企業(yè)中所有人員的行為與習(xí)慣，使他們易于接受物流戰(zhàn)略。

(2)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是實施物流戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，任何一項物流戰(zhàn)略都需要有一個相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。美國學(xué)者錢德勒等人對此作了深刻的研究，并提出了一個著名的結(jié)論：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從企業(yè)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。在物流戰(zhàn)略實施過程中，如果組織結(jié)構(gòu)與物流戰(zhàn)略不相匹配，就會對物流戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙；反之，如果組織結(jié)構(gòu)與物流戰(zhàn)略相匹配，就會對物流戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生巨大的保證作用。如果情況發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略與原先的戰(zhàn)略有較大的不同，則往往由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的滯后而無法成功。在這種情況下，企業(yè)面臨的選擇要么是放慢執(zhí)行新戰(zhàn)略的速度，要么是堅決實行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以保證新戰(zhàn)略的實施?？傊?，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的物流戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

(3)企業(yè)文化系統(tǒng)。面對同樣的環(huán)境，資源和能力相似的企業(yè)反映并不相同，有時甚至相差很大。這些不同是由于企業(yè)的戰(zhàn)略決策人員具有不同的文化背景造成的。也就是說，物流戰(zhàn)略的成功實施，不僅受外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源和能力的影響，而且也與企業(yè)文化有密切的聯(lián)系。企業(yè)文化，簡單地說是企業(yè)職工共有的價值觀念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化系統(tǒng)是實施戰(zhàn)略的保證。在物流戰(zhàn)略實施過程中，積極的企業(yè)文化起支持作用。