VMI全稱Vendor Managed Inventory，即供應(yīng)商管理庫存。它是一種在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運作模式，本質(zhì)上，它是將多級供應(yīng)鏈問題變成單級庫存管理問題，相對于按照傳統(tǒng)用戶發(fā)出訂單進行補貨的傳統(tǒng)做法。VMI是以實際或預(yù)測的消費需求和庫存量，作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費需求。

近年來，為了降低庫存成本，整合供應(yīng)鏈資源，越來越多的企業(yè)開始嘗試一種新型的供應(yīng)鏈管理模式——供應(yīng)商管理庫存(VMI)，特別是在零售行業(yè)中，，零售商長期以來飽受“長鞭效應(yīng)”的苦惱，長期以來銷售某種產(chǎn)品，為了保證產(chǎn)品銷售的連續(xù)性，零售商一直獨自管理產(chǎn)品庫存，單獨承擔庫存成本，而產(chǎn)品一直由幾家供應(yīng)商負責(zé)供應(yīng)，為了保證自己在市場營銷方面的核心競爭力和加強企業(yè)間合作程度，同時降低成本，抑制“長鞭效應(yīng)”，重新整合企業(yè)資源，零售商決定實施供應(yīng)商管理庫存(VMI)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來進行企業(yè)之間的聯(lián)盟。

供應(yīng)商管理庫存的前期準備階段主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略層次上包括采取哪種供應(yīng)商管理庫存形式，選定某一個供應(yīng)商作為自己實施的合作伙伴，制定相互之間的契約關(guān)系以及供應(yīng)的目標。

供應(yīng)商管理庫存的實施階段是最為重要和復(fù)雜的。它主要體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)層次上，包括適應(yīng)供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存的組織機構(gòu)的變革，買方企業(yè)和自己的合作伙伴供應(yīng)商共同組建一個工作團隊，設(shè)立一些新的職能部門，以及整個供應(yīng)商管理庫存是如何具體運作的。

供應(yīng)商管理庫存的評估，根據(jù)雙方企業(yè)實施供應(yīng)商管理庫存之前制定的目標，確定一些經(jīng)濟指標，對實施前后作一個對比，如果達到預(yù)期效果就進入全面實施階段，如果達不到就返回到供應(yīng)商管理庫存實施階段，進行改進和完善，直至通過再進入供應(yīng)商管理庫存的全面實施階段。

1、實施供應(yīng)商管理庫存的目標分析

根據(jù)供應(yīng)商管理庫存經(jīng)濟效益和庫存分析，雙方企業(yè)的目標主要在以下幾個方面:

（1）降低供應(yīng)鏈上產(chǎn)品庫存，抑制長鞭效應(yīng)；

（2）降低買方企業(yè)和供應(yīng)商成本和提升利潤；

（3）保證企業(yè)的核心競爭力；

（4）提高雙方合作程度和忠誠度；

2、供應(yīng)商管理庫存協(xié)議的制訂

（1）整個供應(yīng)商管理庫存所做出額外投資的成本由買方企業(yè)和供應(yīng)商按比例共同承擔；

（2）實施供應(yīng)商管理庫存所帶來的供應(yīng)鏈利益的上升，應(yīng)由雙方共享:特別是在雙方企業(yè)的實施供應(yīng)商管理庫存的前期階段，可能會使得供應(yīng)鏈上升的利潤大部分被買方企業(yè)所攫取，所以應(yīng)該在短期內(nèi)買方企業(yè)應(yīng)該讓渡部分利潤給供應(yīng)商來保證他實施供應(yīng)商管理庫存的積極性和信心；

（3）在整個供應(yīng)商管理庫存實施的過程中，規(guī)定一系列的條款來規(guī)范雙方企業(yè)的行為:如例外條款的擬訂:一旦出現(xiàn)以外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規(guī)定等;罰款條約的擬訂:包括供應(yīng)商如果在運輸配送中出現(xiàn)差錯，將如何對其實施罰款;買方企業(yè)如果傳送錯誤的產(chǎn)品銷售信息將如何對其實施罰款等；

（4）關(guān)于操作層面的協(xié)議:供應(yīng)商和買方企業(yè)通過協(xié)議，來確定實施供應(yīng)商管理庫存過程中前置時間，訂單處理時間，最低到貨率，補貨點等一系列操作層面的問題。

3、實施供應(yīng)商管理庫存的資源準備

這是針對實施供應(yīng)商管理庫存所必須的一些支持:如一些信息網(wǎng)絡(luò)的組建和IT技術(shù)的準備用于建立供應(yīng)商管理庫存信息決策支持系統(tǒng):

（1）電子數(shù)據(jù)交換 (EDI)系統(tǒng)，它可以降低成本，美國通用汽車通過實施EDI，每年大概可以獲得12.5億美元的成本節(jié)約；

（2）自動銷售點信息(POS)系統(tǒng)，實施POS 系統(tǒng)提高了資金的周轉(zhuǎn)率，可以提高避免缺貨現(xiàn)象，使庫存水平合理化，此外，對于如何進行有效的其他管理也起著重要作用，對于供應(yīng)商管理庫存中實現(xiàn)真正的信息共享是必不可少的；

（3）條形碼技術(shù)，它的應(yīng)用不僅提供了一套可靠的代碼標實體系，還為供應(yīng)鏈各節(jié)點提供了通用語言，解決了數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)采集經(jīng)常出現(xiàn)的 “瓶頸”問題，為供應(yīng)商管理庫存的實施提供了有力支持。

除此之外，還包括實施供應(yīng)商管理庫存所必須的物流方面的配套支持以及產(chǎn)品的倉儲和運輸配送等。

1、實施供應(yīng)商管理庫存的信息溝通

實施供應(yīng)商管理庫存首先必須擁有一個良好的信息溝通平臺，我們需要在原有企業(yè)擁有的EDI的基礎(chǔ)上，重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合于供應(yīng)商管理庫存的信息溝通系統(tǒng)。

2 、供應(yīng)商管理庫存的工作流程設(shè)計

買方企業(yè)和供應(yīng)商實施VMI后，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。

整個供應(yīng)商管理庫存的實施都是透明化的，買方企業(yè)和供應(yīng)商隨時都可以監(jiān)控。主要分為兩個部分:

庫存管理部分:其實是由銷售預(yù)測和庫存管理以及和供應(yīng)商生產(chǎn)系統(tǒng)共同組成的，因為實施了供應(yīng)商管理庫存之后，這幾個部分的工作主要由供應(yīng)商和買方企業(yè)共同相協(xié)調(diào)來完成，所以我們把歸為一種模塊來處理:首先由買方企業(yè)那里獲得產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，然后和當時的庫存水平相結(jié)合及時傳送給供應(yīng)商，然后由供應(yīng)商的庫存管理系統(tǒng)做出決策:如果供應(yīng)商現(xiàn)有的倉儲系統(tǒng)能夠滿足庫存管理系統(tǒng)做出決策所需要的產(chǎn)品數(shù)量，就直接由倉儲與運輸配送系統(tǒng)將產(chǎn)品直接及時配送給買方企業(yè)，如果供應(yīng)商現(xiàn)有的倉儲系統(tǒng)能夠不滿足庫存管理系統(tǒng)做出決策，就必須通知生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品后再通過運輸與配送系統(tǒng)及時將產(chǎn)品配送給買方企業(yè)。其中，在正式訂單生成前，還應(yīng)該交由買方企業(yè)核對，調(diào)整后再得出最后訂單 。

倉儲與運輸配送系統(tǒng):一方面負責(zé)產(chǎn)品的倉儲:產(chǎn)品的分檢入庫以及產(chǎn)品的保存;另一方面負責(zé)產(chǎn)品的運輸配送:產(chǎn)品按要求及時送達買方企業(yè)手中，同時負責(zé)編排盡量符合經(jīng)濟效益的運輸配送計劃，如批量運輸和零擔運輸?shù)倪x擇，運輸?shù)木€路和時間編排以及安排承載量等等;

3、供應(yīng)商管理庫存的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

買方企業(yè)和供應(yīng)商實施供應(yīng)商管理庫存后，為了適應(yīng)新的管理模式，需要根據(jù)供應(yīng)商管理庫的工作流程來對組織機構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整。

因為供應(yīng)商管理庫存畢竟是對原由企業(yè)的管理策略的一種“否定”，在雙方企業(yè)之間肯定會有工作和職能上的合作和調(diào)整，所以為了保證供應(yīng)商管理庫存能夠很好正常的運行，就有必要設(shè)立一個供應(yīng)商管理庫存協(xié)調(diào)與評估部門，主要的作用在于:

（1）原有企業(yè)之間的人員在實施供應(yīng)商管理庫存后，可能會因為工作上的合作而導(dǎo)致利益沖突，所以供應(yīng)商管理庫存協(xié)調(diào)&評估部門就可以制定一系列的工作標準來協(xié)調(diào)和解決這些問題,可以作為雙方企業(yè)之間溝通的橋梁。

（2）因為實施供應(yīng)商管理庫存后，原有工作崗位就會適當合并和調(diào)整:如原有的買方企業(yè)庫存和倉儲人員的工作崗位再安排，他們可能會認為現(xiàn)有的供應(yīng)商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅，所以供應(yīng)商管理庫存協(xié)調(diào)&評估部門就應(yīng)該做好他們的工作，對他們的工作做出適當?shù)陌才藕驼{(diào)整。

（3）對供應(yīng)商管理庫存的實施進行監(jiān)控和評估，用以提供合理科學(xué)管理信息給企業(yè)高層，作為企業(yè)高層對企業(yè)調(diào)整的重要依據(jù)。

4 、供應(yīng)商管理庫存的實施過程中應(yīng)注意的問題

（1）雙方企業(yè)合作模式的發(fā)展方向問題:

雙方企業(yè)管理高層應(yīng)該進一步加強企業(yè)之間的合作和信任，供應(yīng)商管理庫存原本由供應(yīng)鏈管理模式:快速反應(yīng)(QR)，有效客戶反應(yīng)(ECR)等供應(yīng)鏈管理策略發(fā)展而來，由于買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說它產(chǎn)品的需求方，所以在整個VMI策略實施中占主導(dǎo)地位，但隨著雙方企業(yè)合作越來越緊密，雙方企業(yè)誰也離不開誰，所以隨著時間的推移，雙方企業(yè)相互之間的地位也會趨于均衡，所以供應(yīng)商管理庫存也應(yīng)當做出適當調(diào)整，一種新的供應(yīng)商管理模式——聯(lián)合計劃預(yù)測補充 (CPFR)很可能是VMI的發(fā)展方向，它和供應(yīng)商管理庫存主要的區(qū)別在于:它所涉及的雙方企業(yè)的涵蓋面更加寬廣，不象供應(yīng)商管理庫那樣主要只涉及雙方企業(yè)的銷售，庫存等系統(tǒng)，而且雙方企業(yè)的地位更加均衡，可能說它應(yīng)該是買方企業(yè)和供應(yīng)商在長期實施供應(yīng)鏈策略的長期選擇方向!

（2）產(chǎn)品采購數(shù)量和采購價格的調(diào)整問題:

在實施供應(yīng)商管理庫存的期初階段，由于客觀市場環(huán)境的影響:終端市場產(chǎn)品的需求可能不會因為實施供應(yīng)商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響，加上買方企業(yè)不會在剛剛實施供應(yīng)商管理庫存后，就對供應(yīng)商的采購價格做出上升調(diào)整，所以期初階段實施供應(yīng)商管理庫存所帶來利益大部分買方企業(yè)所攫取了，而在長期全面供應(yīng)商管理庫存后，買方企業(yè)會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調(diào)整自己的產(chǎn)品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者，這樣的話，那么，雙方企業(yè)的采購價格和數(shù)量就會做出調(diào)整，調(diào)整的方式主要通過事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來達成，但在長期實施VMI過程中，調(diào)整的頻率可能會比較大，所以雙方企業(yè)都應(yīng)該對采購的數(shù)量價格頻繁變化作好充分的準備，以免在簽署協(xié)議時產(chǎn)生矛盾和不信任。

（3）長期利益分配問題:

長期實施供應(yīng)商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實施供應(yīng)商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應(yīng)商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應(yīng)商管理庫存實施的過程來看，供應(yīng)商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實施前達成協(xié)議對實施供應(yīng)商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因為買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個供應(yīng)鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位，在長期內(nèi)，全面實施供應(yīng)商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應(yīng)該對整個利潤的分配在責(zé)權(quán)對等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會計財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設(shè)備的分配，人員培訓(xùn)的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。

（4）實際工作的不斷調(diào)整問題:

因為供應(yīng)商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現(xiàn)出來(買方企業(yè)可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應(yīng)商管理庫存時，雙方企業(yè)的實際工作應(yīng)該不斷的調(diào)整來適應(yīng)整個供應(yīng)商管理庫存的實施，這主要有以下幾點:

產(chǎn)品管理應(yīng)該向標準化，一致化發(fā)展:比如產(chǎn)品的包裝，規(guī)格及質(zhì)量體系應(yīng)該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業(yè)之間的誤會，同時對產(chǎn)品的售后也可有據(jù)可依。

員工交流和培訓(xùn):因為本身供應(yīng)商管理庫存就是一個企業(yè)之間通過協(xié)議合作的模式，人員的交流和培訓(xùn)是必不可少的，雙方企業(yè)可以定期互派員工到企業(yè)中參觀和學(xué)習(xí)，進一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯(lián)誼來交流企業(yè)文化，以便更好增加雙方企業(yè)之間的信任感，這些都可以通過企業(yè)之間的協(xié)調(diào)部門來執(zhí)行。

庫存系統(tǒng)的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關(guān)于庫存管理的內(nèi)容應(yīng)該的根據(jù)雙方企業(yè)信息系統(tǒng)提供的準確信息不斷調(diào)整。

倉儲和運輸配送系統(tǒng):剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執(zhí)行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執(zhí)行，但雙方企業(yè)考慮長期實施供應(yīng)商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執(zhí)行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務(wù)相比，雙方企業(yè)的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!

在實施初始階段，必定會有諸多和意料之外和不確定性因素的存在，這樣就會導(dǎo)致原來供應(yīng)商管理庫存剛開始實施可能時不會達到預(yù)期雙方企業(yè)所想要的目的，所以

我們設(shè)立一個供應(yīng)商管理庫存的評估體系來對供應(yīng)商管理實施進行評估，然后對其進行調(diào)整和完善，以便在長期內(nèi)全面地實施供應(yīng)商管理庫存，同時還需要制定一個評估的時間周期，通常在供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)的建設(shè)階段也就是實施初期會比較頻繁，雙方企業(yè)需要采用一致的評估口徑和基準，這樣才能保證對供應(yīng)商管理庫存的實施效果有比較客觀的評估。

具體評估過程如下:

1、確定評估的目標對象:供應(yīng)商管理庫存的實施；

2、確定評估的指標:主要是根據(jù)供應(yīng)商管理給買方企業(yè)和供應(yīng)商可以帶來的利益進行設(shè)立:

產(chǎn)品庫存水平滿意度(0-100%)；

節(jié)約成本滿意度(0-100%)；

產(chǎn)品的到貨率；

雙方企業(yè)合作與信任滿意度(0-100%)；

雙方企業(yè)各個核心競爭力保護滿意度(0-100%)；

即為:

上述指標獲得的方式可能通過整個供應(yīng)商管理庫存的工作人員根據(jù)實施過程調(diào)查綜合評定得出。

3、確定評估指標在整個評估系統(tǒng)的中權(quán)重

分別代表上訴評估指標在整個供應(yīng)商管理庫存中的重要程度:

因為供應(yīng)商管理庫存最直接最明顯的作用就是減少庫存和節(jié)約成本，所以我們對產(chǎn)品庫存水平滿意度的權(quán)重和節(jié)約成本滿意度權(quán)重分別設(shè)立較高的權(quán)重，如分別為30%和30%，產(chǎn)品的到貨率的權(quán)重可以為20%，而雙方企業(yè)合作與信任滿意度權(quán)重以及雙方企業(yè)各個核心競爭力保護滿意度權(quán)重可以為10%和 10%。

上述指標權(quán)重獲得的方式可能通過管理專家或企業(yè)的高層管理人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標綜合評定得出

4、評價的等級與量化數(shù)據(jù)

一般而言，我們設(shè)立四個等級:優(yōu)，良，中，差，而等級的量化數(shù)據(jù)是等級相對應(yīng)的，一般而言我們認為:

優(yōu):80—100

良:80—70

中:70—60

差:60—0

通過評估系統(tǒng)對供應(yīng)商管理庫存實施前后進行評估，如果實施供應(yīng)商管理后的效果比較理想，就可以進行下一個階段，就繼續(xù)實施供應(yīng)商管理庫存，如果得出的評估結(jié)果不滿意，就必須對的實施進行完善和調(diào)整，直到得出理想的結(jié)果。

長期實施供應(yīng)商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實施供應(yīng)商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應(yīng)商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應(yīng)商管理庫存實施的過程來看，供應(yīng)商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實施前達成協(xié)議對實施供應(yīng)商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因為買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個供應(yīng)鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位，在長期內(nèi)，全面實施供應(yīng)商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應(yīng)該對整個利潤的分配在責(zé)權(quán)對等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會計財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設(shè)備的分配，人員培訓(xùn)的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。

5、實際工作的不斷調(diào)整問題:

因為供應(yīng)商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現(xiàn)出來(買方企業(yè)可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應(yīng)商管理庫存時，雙方企業(yè)的實際工作應(yīng)該不斷的調(diào)整來適應(yīng)整個供應(yīng)商管理庫存的實施，這主要有以下幾點:

產(chǎn)品管理應(yīng)該向標準化，一致化發(fā)展:比如產(chǎn)品的包裝，規(guī)格及質(zhì)量體系應(yīng)該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業(yè)之間的誤會，同時對產(chǎn)品的售后也可有據(jù)可依。

員工交流和培訓(xùn):因為本身供應(yīng)商管理庫存就是一個企業(yè)之間通過協(xié)議合作的模式，人員的交流和培訓(xùn)是必不可少的，雙方企業(yè)可以定期互派員工到企業(yè)中參觀和學(xué)習(xí)，進一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯(lián)誼來交流企業(yè)文化，以便更好增加雙方企業(yè)之間的信任感，這些都可以通過企業(yè)之間的協(xié)調(diào)部門來執(zhí)行。

庫存系統(tǒng)的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關(guān)于庫存管理的內(nèi)容應(yīng)該的根據(jù)雙方企業(yè)信息系統(tǒng)提供的準確信息不斷調(diào)整。

倉儲和運輸配送系統(tǒng):剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執(zhí)行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執(zhí)行，但雙方企業(yè)考慮長期實施供應(yīng)商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執(zhí)行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務(wù)相比，雙方企業(yè)的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!

供應(yīng)商受益表現(xiàn)在：

• 通過銷售點（POS）數(shù)據(jù)透明化，簡化了配送預(yù)測工作；
• 結(jié)合當前存貨情況，使促銷工作易于實施；
• 減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；
• 需求拉動透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨；
• 有效的預(yù)測使生產(chǎn)商能更好地安排生產(chǎn)計劃。

分銷商和消費者受益表現(xiàn)在：

• 提高了供貨速度；
• 減少了缺貨；
• 降低了庫存；
• 將計劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運營費用；
• 在恰當?shù)臅r間，適量補貨——提升了總體物流績效；
• 供應(yīng)商更專注地提升物流服務(wù)水平。

共同的利益表現(xiàn)在：

• 通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯；
• 提高了整體供應(yīng)鏈處理速度；
• 從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨，使所有供應(yīng)鏈成員受益；*真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以確立；
• 長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導(dǎo)入和增加終端銷售量等。