VMI全稱Vendor Managed Inventory，即供應商管理庫存。它是一種在供應鏈環(huán)境下的庫存運作模式，本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，相對于按照傳統(tǒng)用戶發(fā)出訂單進行補貨的傳統(tǒng)做法。VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。

近年來，為了降低庫存成本，整合供應鏈資源，越來越多的企業(yè)開始嘗試一種新型的供應鏈管理模式——供應商管理庫存(VMI)，特別是在零售行業(yè)中，，零售商長期以來飽受“長鞭效應”的苦惱，長期以來銷售某種產品，為了保證產品銷售的連續(xù)性，零售商一直獨自管理產品庫存，單獨承擔庫存成本，而產品一直由幾家供應商負責供應，為了保證自己在市場營銷方面的核心競爭力和加強企業(yè)間合作程度，同時降低成本，抑制“長鞭效應”，重新整合企業(yè)資源，零售商決定實施供應商管理庫存(VMI)的供應鏈戰(zhàn)略來進行企業(yè)之間的聯(lián)盟。

供應商管理庫存的前期準備階段主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略層次上包括采取哪種供應商管理庫存形式，選定某一個供應商作為自己實施的合作伙伴，制定相互之間的契約關系以及供應的目標。

供應商管理庫存的實施階段是最為重要和復雜的。它主要體現(xiàn)在戰(zhàn)術層次上，包括適應供應商管理庫存供應商管理庫存的組織機構的變革，買方企業(yè)和自己的合作伙伴供應商共同組建一個工作團隊，設立一些新的職能部門，以及整個供應商管理庫存是如何具體運作的。

供應商管理庫存的評估，根據雙方企業(yè)實施供應商管理庫存之前制定的目標，確定一些經濟指標，對實施前后作一個對比，如果達到預期效果就進入全面實施階段，如果達不到就返回到供應商管理庫存實施階段，進行改進和完善，直至通過再進入供應商管理庫存的全面實施階段。

1、實施供應商管理庫存的目標分析

根據供應商管理庫存經濟效益和庫存分析，雙方企業(yè)的目標主要在以下幾個方面:

（1）降低供應鏈上產品庫存，抑制長鞭效應；

（2）降低買方企業(yè)和供應商成本和提升利潤；

（3）保證企業(yè)的核心競爭力；

（4）提高雙方合作程度和忠誠度；

2、供應商管理庫存協(xié)議的制訂

（1）整個供應商管理庫存所做出額外投資的成本由買方企業(yè)和供應商按比例共同承擔；

（2）實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共享:特別是在雙方企業(yè)的實施供應商管理庫存的前期階段，可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被買方企業(yè)所攫取，所以應該在短期內買方企業(yè)應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心；

（3）在整個供應商管理庫存實施的過程中，規(guī)定一系列的條款來規(guī)范雙方企業(yè)的行為:如例外條款的擬訂:一旦出現(xiàn)以外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規(guī)定等;罰款條約的擬訂:包括供應商如果在運輸配送中出現(xiàn)差錯，將如何對其實施罰款;買方企業(yè)如果傳送錯誤的產品銷售信息將如何對其實施罰款等；

（4）關于操作層面的協(xié)議:供應商和買方企業(yè)通過協(xié)議，來確定實施供應商管理庫存過程中前置時間，訂單處理時間，最低到貨率，補貨點等一系列操作層面的問題。

3、實施供應商管理庫存的資源準備

這是針對實施供應商管理庫存所必須的一些支持:如一些信息網絡的組建和IT技術的準備用于建立供應商管理庫存信息決策支持系統(tǒng):

（1）電子數據交換 (EDI)系統(tǒng)，它可以降低成本，美國通用汽車通過實施EDI，每年大概可以獲得12.5億美元的成本節(jié)約；

（2）自動銷售點信息(POS)系統(tǒng)，實施POS 系統(tǒng)提高了資金的周轉率，可以提高避免缺貨現(xiàn)象，使庫存水平合理化，此外，對于如何進行有效的其他管理也起著重要作用，對于供應商管理庫存中實現(xiàn)真正的信息共享是必不可少的；

（3）條形碼技術，它的應用不僅提供了一套可靠的代碼標實體系，還為供應鏈各節(jié)點提供了通用語言，解決了數據錄入和數據采集經常出現(xiàn)的 “瓶頸”問題，為供應商管理庫存的實施提供了有力支持。

除此之外，還包括實施供應商管理庫存所必須的物流方面的配套支持以及產品的倉儲和運輸配送等。

1、實施供應商管理庫存的信息溝通

實施供應商管理庫存首先必須擁有一個良好的信息溝通平臺，我們需要在原有企業(yè)擁有的EDI的基礎上，重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合于供應商管理庫存的信息溝通系統(tǒng)。

2 、供應商管理庫存的工作流程設計

買方企業(yè)和供應商實施VMI后，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。

整個供應商管理庫存的實施都是透明化的，買方企業(yè)和供應商隨時都可以監(jiān)控。主要分為兩個部分:

庫存管理部分:其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統(tǒng)共同組成的，因為實施了供應商管理庫存之后，這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業(yè)共同相協(xié)調來完成，所以我們把歸為一種模塊來處理:首先由買方企業(yè)那里獲得產品的銷售數據，然后和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商，然后由供應商的庫存管理系統(tǒng)做出決策:如果供應商現(xiàn)有的倉儲系統(tǒng)能夠滿足庫存管理系統(tǒng)做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統(tǒng)將產品直接及時配送給買方企業(yè)，如果供應商現(xiàn)有的倉儲系統(tǒng)能夠不滿足庫存管理系統(tǒng)做出決策，就必須通知生產系統(tǒng)生產產品后再通過運輸與配送系統(tǒng)及時將產品配送給買方企業(yè)。其中，在正式訂單生成前，還應該交由買方企業(yè)核對，調整后再得出最后訂單 。

倉儲與運輸配送系統(tǒng):一方面負責產品的倉儲:產品的分檢入庫以及產品的保存;另一方面負責產品的運輸配送:產品按要求及時送達買方企業(yè)手中，同時負責編排盡量符合經濟效益的運輸配送計劃，如批量運輸和零擔運輸的選擇，運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等;

3、供應商管理庫存的組織結構調整

買方企業(yè)和供應商實施供應商管理庫存后，為了適應新的管理模式，需要根據供應商管理庫的工作流程來對組織機構進行相應的調整。

因為供應商管理庫存畢竟是對原由企業(yè)的管理策略的一種“否定”，在雙方企業(yè)之間肯定會有工作和職能上的合作和調整，所以為了保證供應商管理庫存能夠很好正常的運行，就有必要設立一個供應商管理庫存協(xié)調與評估部門，主要的作用在于:

（1）原有企業(yè)之間的人員在實施供應商管理庫存后，可能會因為工作上的合作而導致利益沖突，所以供應商管理庫存協(xié)調&評估部門就可以制定一系列的工作標準來協(xié)調和解決這些問題,可以作為雙方企業(yè)之間溝通的橋梁。

（2）因為實施供應商管理庫存后，原有工作崗位就會適當合并和調整:如原有的買方企業(yè)庫存和倉儲人員的工作崗位再安排，他們可能會認為現(xiàn)有的供應商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅，所以供應商管理庫存協(xié)調&評估部門就應該做好他們的工作，對他們的工作做出適當的安排和調整。

（3）對供應商管理庫存的實施進行監(jiān)控和評估，用以提供合理科學管理信息給企業(yè)高層，作為企業(yè)高層對企業(yè)調整的重要依據。

4 、供應商管理庫存的實施過程中應注意的問題

（1）雙方企業(yè)合作模式的發(fā)展方向問題:

雙方企業(yè)管理高層應該進一步加強企業(yè)之間的合作和信任，供應商管理庫存原本由供應鏈管理模式:快速反應(QR)，有效客戶反應(ECR)等供應鏈管理策略發(fā)展而來，由于買方企業(yè)相對供應商來說它產品的需求方，所以在整個VMI策略實施中占主導地位，但隨著雙方企業(yè)合作越來越緊密，雙方企業(yè)誰也離不開誰，所以隨著時間的推移，雙方企業(yè)相互之間的地位也會趨于均衡，所以供應商管理庫存也應當做出適當調整，一種新的供應商管理模式——聯(lián)合計劃預測補充 (CPFR)很可能是VMI的發(fā)展方向，它和供應商管理庫存主要的區(qū)別在于:它所涉及的雙方企業(yè)的涵蓋面更加寬廣，不象供應商管理庫那樣主要只涉及雙方企業(yè)的銷售，庫存等系統(tǒng)，而且雙方企業(yè)的地位更加均衡，可能說它應該是買方企業(yè)和供應商在長期實施供應鏈策略的長期選擇方向!

（2）產品采購數量和采購價格的調整問題:

在實施供應商管理庫存的期初階段，由于客觀市場環(huán)境的影響:終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響，加上買方企業(yè)不會在剛剛實施供應商管理庫存后，就對供應商的采購價格做出上升調整，所以期初階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業(yè)所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存后，買方企業(yè)會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者，這樣的話，那么，雙方企業(yè)的采購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來達成，但在長期實施VMI過程中，調整的頻率可能會比較大，所以雙方企業(yè)都應該對采購的數量價格頻繁變化作好充分的準備，以免在簽署協(xié)議時產生矛盾和不信任。

（3）長期利益分配問題:

長期實施供應商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實施前達成協(xié)議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因為買方企業(yè)相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業(yè)的會計財務系統(tǒng)根據雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。

（4）實際工作的不斷調整問題:

因為供應商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現(xiàn)出來(買方企業(yè)可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商管理庫存時，雙方企業(yè)的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施，這主要有以下幾點:

產品管理應該向標準化，一致化發(fā)展:比如產品的包裝，規(guī)格及質量體系應該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業(yè)之間的誤會，同時對產品的售后也可有據可依。

員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業(yè)之間通過協(xié)議合作的模式，人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業(yè)可以定期互派員工到企業(yè)中參觀和學習，進一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯(lián)誼來交流企業(yè)文化，以便更好增加雙方企業(yè)之間的信任感，這些都可以通過企業(yè)之間的協(xié)調部門來執(zhí)行。

庫存系統(tǒng)的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關于庫存管理的內容應該的根據雙方企業(yè)信息系統(tǒng)提供的準確信息不斷調整。

倉儲和運輸配送系統(tǒng):剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執(zhí)行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執(zhí)行，但雙方企業(yè)考慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執(zhí)行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業(yè)的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!

在實施初始階段，必定會有諸多和意料之外和不確定性因素的存在，這樣就會導致原來供應商管理庫存剛開始實施可能時不會達到預期雙方企業(yè)所想要的目的，所以

我們設立一個供應商管理庫存的評估體系來對供應商管理實施進行評估，然后對其進行調整和完善，以便在長期內全面地實施供應商管理庫存，同時還需要制定一個評估的時間周期，通常在供應商管理庫存系統(tǒng)的建設階段也就是實施初期會比較頻繁，雙方企業(yè)需要采用一致的評估口徑和基準，這樣才能保證對供應商管理庫存的實施效果有比較客觀的評估。

具體評估過程如下:

1、確定評估的目標對象:供應商管理庫存的實施；

2、確定評估的指標:主要是根據供應商管理給買方企業(yè)和供應商可以帶來的利益進行設立:

產品庫存水平滿意度(0-100%)；

節(jié)約成本滿意度(0-100%)；

產品的到貨率；

雙方企業(yè)合作與信任滿意度(0-100%)；

雙方企業(yè)各個核心競爭力保護滿意度(0-100%)；

即為:

上述指標獲得的方式可能通過整個供應商管理庫存的工作人員根據實施過程調查綜合評定得出。

3、確定評估指標在整個評估系統(tǒng)的中權重

分別代表上訴評估指標在整個供應商管理庫存中的重要程度:

因為供應商管理庫存最直接最明顯的作用就是減少庫存和節(jié)約成本，所以我們對產品庫存水平滿意度的權重和節(jié)約成本滿意度權重分別設立較高的權重，如分別為30%和30%，產品的到貨率的權重可以為20%，而雙方企業(yè)合作與信任滿意度權重以及雙方企業(yè)各個核心競爭力保護滿意度權重可以為10%和 10%。

上述指標權重獲得的方式可能通過管理專家或企業(yè)的高層管理人員根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標綜合評定得出

4、評價的等級與量化數據

一般而言，我們設立四個等級:優(yōu)，良，中，差，而等級的量化數據是等級相對應的，一般而言我們認為:

優(yōu):80—100

良:80—70

中:70—60

差:60—0

通過評估系統(tǒng)對供應商管理庫存實施前后進行評估，如果實施供應商管理后的效果比較理想，就可以進行下一個階段，就繼續(xù)實施供應商管理庫存，如果得出的評估結果不滿意，就必須對的實施進行完善和調整，直到得出理想的結果。

長期實施供應商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實施前達成協(xié)議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因為買方企業(yè)相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業(yè)的會計財務系統(tǒng)根據雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。

5、實際工作的不斷調整問題:

因為供應商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現(xiàn)出來(買方企業(yè)可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商管理庫存時，雙方企業(yè)的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施，這主要有以下幾點:

產品管理應該向標準化，一致化發(fā)展:比如產品的包裝，規(guī)格及質量體系應該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業(yè)之間的誤會，同時對產品的售后也可有據可依。

員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業(yè)之間通過協(xié)議合作的模式，人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業(yè)可以定期互派員工到企業(yè)中參觀和學習，進一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯(lián)誼來交流企業(yè)文化，以便更好增加雙方企業(yè)之間的信任感，這些都可以通過企業(yè)之間的協(xié)調部門來執(zhí)行。

庫存系統(tǒng)的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關于庫存管理的內容應該的根據雙方企業(yè)信息系統(tǒng)提供的準確信息不斷調整。

倉儲和運輸配送系統(tǒng):剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執(zhí)行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執(zhí)行，但雙方企業(yè)考慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執(zhí)行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業(yè)的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!

供應商受益表現(xiàn)在：

• 通過銷售點（POS）數據透明化，簡化了配送預測工作；
• 結合當前存貨情況，使促銷工作易于實施；
• 減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；
• 需求拉動透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨；
• 有效的預測使生產商能更好地安排生產計劃。

分銷商和消費者受益表現(xiàn)在：

• 提高了供貨速度；
• 減少了缺貨；
• 降低了庫存；
• 將計劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用；
• 在恰當的時間，適量補貨——提升了總體物流績效；
• 供應商更專注地提升物流服務水平。

共同的利益表現(xiàn)在：

• 通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數據差錯；
• 提高了整體供應鏈處理速度；
• 從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益；*真正意義上的供應鏈合作伙伴關系得以確立；
• 長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等。