當(dāng)今世界，激烈的市場競爭和快速多變的市場需求使企業(yè)面臨不斷縮短交貨期、提高質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力，迫使供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商走向合作。因此，供應(yīng)鏈作為包括供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商的“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業(yè)和部門構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)”，成了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究和實踐的熱點。但供應(yīng)鏈?zhǔn)清e綜復(fù)雜的，供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動不僅要跨越供應(yīng)鏈通道(供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和其他合作伙伴)的范疇，而且要跨越功能、文化和人員的范疇，在努力減少成本、增加效率和獲得競爭的過程中，不得不重新構(gòu)思、重新定義和重新組織供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系和模式。為了建立新型合作伙伴關(guān)系，一種面向供應(yīng)鏈的策略-合作計劃、預(yù)測與補(bǔ)給(ConllaborativePlanning，F(xiàn)orecasting and Replenishment， CPFR)應(yīng)運而生，并逐漸成為供應(yīng)鏈管理中一個熱門的研究問題。

CPFR的形成始于沃爾瑪所推動的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿又拢?a href="/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%85%B1%E4%BA%AB" title="信息共享">信息共享的CFAR系統(tǒng)又正在向CPFR發(fā)展，CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。

該系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商Warner Lambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商SAP、供應(yīng)鏈軟件商Manugistics、美國咨詢公司Benchmarking Partners等5家公司聯(lián)合成立了工作小組，進(jìn)行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統(tǒng)大會時又加以倡導(dǎo)，目前實驗的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)，可以說，這是目前供應(yīng)鏈管理在信息共享方面的最新發(fā)展。從CPFR實施后的績效看，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。在CPFR取得初步成功后，組成了由零售商、制造商和方案提供商等30多個實體參加的CPFR委員會，與VICS（Voluntary Interindustry Commerce Solutions）協(xié)會一起致力于CPFR的研究、標(biāo)準(zhǔn)制定、軟件開發(fā)和推廣應(yīng)用工作。美國商業(yè)部資料表明，1997年美國零售商品供應(yīng)鏈中的庫存約1萬億美元，CPFR理事會估計，通過全面成功實施CPFR可以減少這些庫存的15%－25%，即1500－2500億美元。由于CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業(yè)軟件商如SAP、Manugistics、i2等正在開發(fā)CPFR軟件系統(tǒng)和從事相關(guān)服務(wù)。

（1）協(xié)同。從CPFR的基本思想看，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標(biāo)，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關(guān)系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實施必須建立在信任和承諾的基礎(chǔ)上，但是這是買賣雙方取得長遠(yuǎn)發(fā)展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計分卡的確立以及共同激勵目標(biāo)的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應(yīng)當(dāng)注意的是，在確立這種協(xié)同性目標(biāo)時，不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標(biāo)，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。

（2）規(guī)劃。1995年沃爾瑪與Warner-Lambert的CFAR為消費品行業(yè)推動雙贏的供應(yīng)鏈管理奠定了基礎(chǔ)，此后當(dāng)VICS定義項目公共標(biāo)準(zhǔn)時，認(rèn)為需要在已有的結(jié)構(gòu)上增加“P”，即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計劃以及倉儲分類計劃。

（3）預(yù)測。任何一個企業(yè)或雙方都能做出預(yù)測，但是CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測，像季節(jié)因素和趨勢管理信息等無論是對服裝或相關(guān)品類的供應(yīng)方還是銷售方都是十分重要的，基于這類信息的共同預(yù)測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進(jìn)更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個供應(yīng)鏈的資源。與此同時，最終實現(xiàn)協(xié)同促銷計劃是實現(xiàn)預(yù)測精度提高的關(guān)鍵。CPFR所推動的協(xié)同預(yù)測還有一個特點是它不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測，同時也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測反饋信息的處理和預(yù)測模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測數(shù)據(jù)的波動等問題，只有把數(shù)據(jù)集成、預(yù)測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現(xiàn)共同的目標(biāo)，使協(xié)同預(yù)測落在實處。

（4）補(bǔ)貨。銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。根據(jù)VICS的CPFR指導(dǎo)原則，協(xié)同運輸計劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測精度、安全庫存水準(zhǔn)、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準(zhǔn)的比例，所有這些都需要在雙方公認(rèn)的計分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，如基本供應(yīng)量、過度承諾等雙方事先應(yīng)及時加以解決。

CPFR推動的目標(biāo)在于次成整合性商業(yè)流程之自動化，有關(guān)電子商務(wù)之發(fā)展可以分成四級：

層級1－單項通訊這個層級中只有單項的通訊，另一對象并不需做回應(yīng)，如以電子郵件傳輸檔案或以瀏覽器瀏覽網(wǎng)絡(luò)訊細(xì)者皆屬此類。

層級2－數(shù)據(jù)庫存這個層集中，電子商務(wù)的使用者可透過輸入資料來存取數(shù)據(jù)庫中個人化的資訊，如使用者在網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)戰(zhàn)中做個人化的查詢或刷卡采購皆屬此類。

層級3－資料交換這個層級主要是指企業(yè)對企業(yè)交易時，雙方計算機(jī)使用電子資料料交換技術(shù)來交換資訊，電子資料交換取代雙方在執(zhí)行采購、運輸或其他交易時紙張的傳遞，資料交換的應(yīng)用目前也擴(kuò)展至個人的交易，如電子化稅務(wù)申報作業(yè)。

層級4－程序共享不同的企業(yè)透過網(wǎng)絡(luò)，不僅分享資料，亦進(jìn)行商業(yè)流程的整合與分享程序。 CPFR著眼于不同的供應(yīng)鏈成員利用電子資料交換的意見與支援資訊，使參與者集中于需求預(yù)測數(shù)字的差異，共同找出差異的原因，以改善預(yù)測的準(zhǔn)確度。就電子商務(wù)的層級定位，CPFR隸屬于第四層，因其目標(biāo)在于提供一個產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的需求預(yù)測程序，以促成此項商務(wù)流程之整合。

1) 企業(yè)間商務(wù)流程定義與規(guī)范－協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)貨九步驟模式（Nine-Step Process Model）；

2) CPFR導(dǎo)入規(guī)范（Roadmap of CPFR）；

3) 績效評估指標(biāo)（Metrics, Key Performance Indicators）；

4) 協(xié)同商務(wù)資訊系統(tǒng)布署型態(tài)(deployment scenarios)；

5) 協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)技術(shù)規(guī)格－系統(tǒng)發(fā)展規(guī)范

• 發(fā)展準(zhǔn)則
• 規(guī)劃技術(shù)
• 建置技術(shù)
• 標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)訊息與資料傳輸指導(dǎo)方針
• 系統(tǒng)安全

(1) CPFR買賣雙方關(guān)鍵角色架構(gòu) (Key CPFR Scenario Lead Roles) 對于買賣雙方，提供四組角色扮演的架構(gòu) (見圖1)，依供應(yīng)鏈成員的權(quán)力結(jié)構(gòu)與專長，來選擇最適合彼此合作的一套架構(gòu)，作為彼此權(quán)責(zé)劃分與互動的依據(jù)。對于供應(yīng)鏈的協(xié)同合作與決策，可以分為：協(xié)同規(guī)劃、協(xié)同預(yù)測以及協(xié)同補(bǔ)貨三個階段，買賣雙方在進(jìn)行協(xié)同合作之前，應(yīng)先商討好角色架構(gòu)，在前述三項決策中決定誰是決策者以及雙方所扮演的角色，在圖1中，買方主導(dǎo)的決策以紅色表示，賣方主導(dǎo)的決策以深藍(lán)色表示，雙方共同進(jìn)行之不分以黃色字體表示。綜上所言，CPFR買賣雙方關(guān)鍵角色架構(gòu)之特點為：

①基于不同系統(tǒng)特性，買賣雙方應(yīng)選擇不同的CPFR Scenario作為雙方瑜供應(yīng)鏈決策中定位的參考。

②買賣雙方皆參與需求規(guī)劃與預(yù)測的過程，但應(yīng)注意決策權(quán)之單一化，以及預(yù)測時參與成員們使用資料的唯一性。

表1、CPFR關(guān)鍵角色架構(gòu)

(2) 協(xié)同規(guī)劃預(yù)測補(bǔ)貨之九大步驟(Nine-Step Process Model )

CPFR九大步驟模式的特點為輔助上下游成員協(xié)同規(guī)劃銷售、訂單的預(yù)測以及例外（異常）預(yù)測狀況的處理，如前所述其內(nèi)容可分成：協(xié)同規(guī)劃、協(xié)同預(yù)測以及協(xié)同補(bǔ)貨等三個階段，九項步驟中步驟1與步驟2屬于協(xié)同規(guī)劃，步驟3至步驟8屬于協(xié)同預(yù)測，步驟9則為協(xié)同補(bǔ)貨，各階段之內(nèi)容概述如下，整體的架構(gòu)圖可見于圖2。

協(xié)同規(guī)劃：

協(xié)同規(guī)劃的目的是讓供應(yīng)鏈成員間的規(guī)劃活動能取得一致的基本假設(shè)，以利后續(xù)各項合作活動的進(jìn)行，共同的基本假設(shè)包括：

1) 確定協(xié)同商務(wù)關(guān)系的基本參數(shù)，如：協(xié)同合作的商品項目、共享的資料、異常狀況的定義，以及(2) 確定協(xié)同之商業(yè)流程范圍，如：合作的目標(biāo)、凍結(jié)執(zhí)行訂單的時窗等。

Step 1－ 建立合作的關(guān)系（Establish Collaborative Relationship）首先，買賣雙方應(yīng)共同建立合作之正式商業(yè)協(xié)議(confidentiality arrangements)，此僅在協(xié)同活動之初一次擬定，其內(nèi)容應(yīng)為：

• 明確定義之合作目標(biāo)與相關(guān)績效衡量指標(biāo)
• 協(xié)同合作的范圍
• 共享的資料，合作計劃可動用的資源，資源包括：人員、資訊系統(tǒng)、專業(yè)能力
• 例外狀況判定的法則，如何解決歧見
• CPFR之推動藍(lán)圖，如商業(yè)流程、互動的方式與技術(shù)、訂極檢討的時程與機(jī)制

Step 2－建立聯(lián)合商業(yè)計劃（Create Joint Business Plan）

依納入合作之產(chǎn)品項，分別訂定清晰之合作策略，包括：

• 買賣雙方交流營運計劃以發(fā)展出合作產(chǎn)品的營運計劃
• 共同定義之品項角色、品項銷售目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)
• 擬定品項訂單的最小值（出貨的最小訂單量）、品項出貨的前置時間、訂單的凍結(jié)期間、安全存量

協(xié)同預(yù)測：

協(xié)同預(yù)測可細(xì)分成：銷售預(yù)測與訂單預(yù)測兩個階段，前者單純考慮市場需求，后者則以銷售預(yù)測的結(jié)果，考慮產(chǎn)能現(xiàn)實狀況預(yù)測可能的訂單。

Step 3－建立銷售預(yù)測（Create Sales Forecast）－使用最終消費者的消費資料(consumption data)，預(yù)測品項特定期間之銷售，消費資料包括如：POS 資料、倉儲的出貨資料、制造商的消費資料、因果資訊分析（銷售相關(guān)影響因素分析）、加上季節(jié)、天氣、計劃性事件：包括：廣告、促銷、新品、改型、新店開張等資料來分析產(chǎn)品在未來各時程下的銷售量。本階段之細(xì)部事項如：

• 擬定預(yù)測時間的范圍，例如：第9周~第11周。
• 擬定預(yù)測的時間單位，例如：月、周、日。
• 擬定預(yù)測品質(zhì)的單位基礎(chǔ)，例如：單店的銷售量、北區(qū)的物流中心的總量。
• 方法上，使用歷史資料配合過去的相關(guān)回歸分析模式、時間序列分析來進(jìn)行預(yù)測。
• 預(yù)測結(jié)果應(yīng)區(qū)分為： 基本的需求（base demand）與促銷的需求（promotion demand）兩類。

Step 4－辨視銷售預(yù)測可能出現(xiàn)問題的例外品項（Identify Exceptions for Sales Forecast）－列出銷售預(yù)測可能出現(xiàn)問題的例外品項，如爆發(fā)性產(chǎn)品，嘗試出人意外的大賣，對于異常的銷售情形，特別要時時監(jiān)控，以調(diào)整策略。

Step 5－共同處理例外品項（Resolve/Collaborate on Exception Items）－當(dāng)異常發(fā)生時，上下游應(yīng)設(shè)定一些做法來增加或減少銷售以將低對庫存的沖擊。

Step 6－建立訂單預(yù)測（Create Order Forecast）－訂單預(yù)測較長由供應(yīng)商貨物流中心主導(dǎo)，基于銷售預(yù)測c或?qū)嶋H銷售的結(jié)果，考量制造、倉儲、運輸產(chǎn)能等制約因素，擬定未來各時程的訂單，其作業(yè)內(nèi)容包括：

• 結(jié)合銷售預(yù)測、因果資訊與存貨政策，產(chǎn)生未來特定時間、特定地點品項的訂單預(yù)測
• 基于訂單預(yù)測的結(jié)果，供應(yīng)商可進(jìn)行產(chǎn)能需求規(guī)劃

Step 7－列出訂單預(yù)測可能出現(xiàn)問題的例外品項（Identify Exceptions for Order Forecast）－此步驟類似Step 4的過程，特別要注意產(chǎn)品之銷售/訂單百分比，若比值高于一時，代表將會有庫存發(fā)生，比值越高意味庫存越多，比值高低與其合理性，視各品項而定，借由比值的監(jiān)視與控制來掌握訂單異常狀況之處理。

Step 8－共同處理例外品項（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步驟類似Step 5。

協(xié)同補(bǔ)貨：

Step 9－下單補(bǔ)貨（Generate Order）－經(jīng)過協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測階段后，協(xié)同補(bǔ)貨決策之困難度將大幅降低，根據(jù)事先議定之凍結(jié)期間訂單的預(yù)測結(jié)果產(chǎn)生訂單，凍結(jié)期間的長短通常相關(guān)于制造、配送之前置時間，對供應(yīng)商而言，凍結(jié)期間的數(shù)量將視為已確認(rèn)的需求量，零售商實際的訂單傳來后，供應(yīng)商及去化此部份產(chǎn)能，另外供應(yīng)商亦可能采取供應(yīng)商管理庫存方式自動補(bǔ)充零售商的存貨，并以凍結(jié)階段總量作為補(bǔ)貨之規(guī)范。

圖2、CPFR的九大基本流程，資料來源：cpfr.org

(3) CPFR導(dǎo)入規(guī)范（Roadmap of CPFR）

CPFR導(dǎo)入流程(Roadmap)有五個步驟，前三個步驟為準(zhǔn)備工作，第四步驟為執(zhí)行導(dǎo)入專案，第五步驟為導(dǎo)入專案之績效評估。

Step 1－ 評估供應(yīng)鏈的現(xiàn)況（Evaluate the Current Conditions）

• 合作的企業(yè)文化
• 對于IT運用的優(yōu)先級
• 實務(wù)方案的采用狀況
• CPFR推動之遠(yuǎn)景，包括：＊想達(dá)到的目標(biāo) ＊雙方所牽涉到的企業(yè)部門＊含括哪些品項 ＊如何評估專案是否成功的成功指標(biāo)
• 交易夥伴參與能力的評估

Step 2 －定義專案的范圍和目標(biāo)（Define Scope and Objectives）

• 參與者責(zé)任設(shè)定：預(yù)測方面、訂單方面、科技方面
• 階段性專案范圍設(shè)定合作之品項、店、物流中心
• 績效評估可量化指標(biāo)

Step 3 －準(zhǔn)備協(xié)同合作的相關(guān)事宜（Prepare for Collaboration）

• 合作所需資源：人員、資訊科技
• 企業(yè)流程
• 異常事項處理原則的細(xì)部規(guī)劃
• 教育訓(xùn)練

Step 4 －執(zhí)行協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)貨九大步驟（Execute）

• 執(zhí)行合作的程序項目
• 資訊科技的部署
• 檢討會報

Step 5 評估專案績效及下階段的規(guī)劃與活動（Assess Performance and Identify Next Steps）

• 合作關(guān)系
• 營運流程
• 支援合作之資訊科技之績效評估
• 下一階段之計劃

(4) CPFR計劃的擴(kuò)展（Extending CPFR）對于CPFR計劃之后續(xù)擴(kuò)展方式，可分為下列幾種型式：

• 擴(kuò)展至其他CPFR的后續(xù)活動（Expand to other CPFR processes）如擴(kuò)展目前之協(xié)同規(guī)劃至協(xié)同銷售預(yù)測
• 增加合作的品項（Adding SKU’s）
• 增加資訊的明細(xì)度（Increase level of detail）
• 加入新夥伴（Add Trading Partners）
• 自動化協(xié)同合作流程（Automate the process）
• 協(xié)同合作議定的結(jié)果與上下游企業(yè)內(nèi)部做流程的整合（Integrate the results）對于擴(kuò)展現(xiàn)有之合作至其他成員，在N-Tier CPFR文件中提供了以下2種型式之說明，但CPFR尚未針對此部份提出標(biāo)準(zhǔn)的程序模型：
• Two-tier CPFR to other two-tier CPFR
• Three or more organizations in a vertical chain strategically align

(5) CPFR計劃之績效評估指標(biāo)（Metrics, Key Performance Indicators）

在評估協(xié)同合作績效前，買賣雙方須同意下列事項：

• 指標(biāo)所使用的資料來源
• 指標(biāo)的定義與計算方式
• 執(zhí)行評估的頻率
• 設(shè)定執(zhí)行評量的負(fù)責(zé)單位相關(guān)之評估指標(biāo)如：
• 服務(wù)水準(zhǔn)（Service level）
• 準(zhǔn)時達(dá)交數(shù)量佔承諾量的百分比、促銷需求滿足率
• 庫存水準(zhǔn)（Inventory）
• 預(yù)測的正確性及承諾值的準(zhǔn)確度（Forecast Accuracy）
• 衡量共識預(yù)測值與實際銷售額的差距、實際需求與實際訂單的差距、促銷需求預(yù)測的準(zhǔn)確度
• 前置時間的績效（Lead-time）
• 未預(yù)期的變動時間多寡（Unplanned changeover）
• 存貨過時的問題（Obsoletes）
• 配銷（Distribution）
• 規(guī)劃（Planning）
• 資料的一致性（Data synchronization）

(6) 協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)技術(shù)規(guī)格

CPFR在其Technical Specification文件中，提供了展開CPFR的技術(shù)性規(guī)格，其內(nèi)容大綱可如圖4架構(gòu)所示。

圖4、CPFR技術(shù)規(guī)格架構(gòu)

系統(tǒng)設(shè)計規(guī)范準(zhǔn)則

CPFR本身是應(yīng)用于跨組織的系統(tǒng)上，所以希望使用者能在不同平臺上及不同的使用對象(如不同的公司大小、不同的通訊方式)均可參與加入，故須使用開放的架構(gòu)設(shè)計。CPFR的軟件有非常多的型式，但都必須遵循下列幾項準(zhǔn)則：

*標(biāo)準(zhǔn)化 系統(tǒng)最好可以使用現(xiàn)存的標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有現(xiàn)存的標(biāo)準(zhǔn)可用則必須由非營利的組織主導(dǎo)，加上多家技術(shù)廠商的支援，透過公開的流程訂定，如無法在此時決定決定，則由委員會作成建議書。

*延展性 系統(tǒng)必須具有高度的延展性，在面臨大量產(chǎn)品、交易夥伴、協(xié)同關(guān)系、使用者及協(xié)同互動時，仍可正常建置運作。

*安全 在協(xié)同環(huán)境中資料安全一直是一項重要的議題，最明顯的理由，必須讓資料只讓該看的人看，如交易、報價資料有時并不希望競爭對手看到。

*開放性設(shè)計 供應(yīng)鏈中的每一家廠商，都應(yīng)自行建立自行買、賣關(guān)系，所以在技術(shù)方面必須以開放性的設(shè)計為原則，建立起公開的標(biāo)準(zhǔn)，讓每一家參與的廠商均可建立起本身的系統(tǒng)，最好是可以容易地建立起與原有系統(tǒng)的連接。

*管理能力 一個好的協(xié)同系統(tǒng)所有的部分都必須易于管理維護(hù)，須考量的包括客制化方案、軟件升級、不兼容及故障停擺所造成的成本損失。

*回復(fù)能力 系統(tǒng)必須在軟件及通訊基礎(chǔ)架構(gòu)上具有快速回復(fù)能力，而備援主機(jī)的使用可以有效增加系統(tǒng)的回復(fù)能力及承載，尤其當(dāng)系統(tǒng)硬件或電源當(dāng)機(jī)時，系統(tǒng)便能立刻作備援回復(fù)的動作。

*協(xié)同合作 協(xié)同不只是指訊息交換的部分，在非中心式的規(guī)劃之下，CPFR的解決方案必須要能支援交易夥伴間對等式的通訊架構(gòu)，最好是和內(nèi)部的資訊系統(tǒng)(決策支援系統(tǒng))能作完整的銜接，讓資料可以自動的進(jìn)入內(nèi)部的資訊系統(tǒng)，以減少重復(fù)的人工操作輸入。

系統(tǒng)規(guī)格觀點 – 規(guī)劃

有關(guān)于CPFR觀念模型的建立，主要利用流程流模型、資料流模型、邏輯資料模型及資料字典的描述模型輔助建立過程。

*流程及資料流 每一個CPFR的貿(mào)易夥伴互動時會產(chǎn)生資料的流動(data flow)，這些資料流會轉(zhuǎn)換成標(biāo)準(zhǔn)訊息格式，并且將資料傳輸用在線的方式來實作。在規(guī)劃時使用資料流圖分析其相關(guān)的步驟及觀念流程的溝通，標(biāo)準(zhǔn)的訂立。

*邏輯資料模型 描述資料元素(Data Element)間的邏輯關(guān)系(logical relationship)，供CPFR當(dāng)做參考，但是在實作的時候，不一定要將此一設(shè)計(schema)包含在實體數(shù)據(jù)庫。

*資料字典 解釋在CPFR資料模型的每一個邏輯資料元素(logical data element)，它們的意思與用途(meaning and intent)。

系統(tǒng)規(guī)格觀點 – 建置

資料格式的標(biāo)準(zhǔn)－

*ANSI ASCX.12 是目前CPFR所常用的傳輸資料的標(biāo)準(zhǔn)。

*SIL 而SIL則是基于ANSI SQL語法的一種資料交換語言。CPFR委員會使用SIL方法在前導(dǎo)階段(pilot phase)制定訊息，但不包含在今日的EDI范圍內(nèi)。

*XML 則是未來的一種資料格式，CPFR委員會正在考慮將其列為未來的準(zhǔn)則之一，可使CPFR的建置更為容易更為有彈性。

傳輸及網(wǎng)絡(luò)協(xié)定的指導(dǎo)方針－

由于CPFR為協(xié)同合作的系統(tǒng)，必須提供可用的網(wǎng)絡(luò)傳輸架構(gòu)方法。TCP/IP是目前因特網(wǎng)上最常見的標(biāo)準(zhǔn)。雖然CPFR也支援其它的網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)如ISO OSI，但TCP/IP仍是最廣泛應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)，故大部的建置仍都使用TCP/IP上的各項標(biāo)準(zhǔn)。

*HTTP/HTTPS HTTP是目前因特網(wǎng)上最為廣泛應(yīng)用的通訊協(xié)定，可傳送WEB的內(nèi)容等等，而HTTPS便是在HTTP上加入了安全性的元件使得在HTTP上載輸?shù)馁Y料可以得到安全的保障，如SSL等等。

*FTP 網(wǎng)絡(luò)上載輸檔案的通訊協(xié)定。由于FTP目前是網(wǎng)絡(luò)上最穩(wěn)定的檔案傳輸模式，所以FTP也成了檔案傳輸?shù)拇~。

*SMTP/MIME SMTP是因特網(wǎng)上載送電子郵件的最基本的通訊協(xié)定。而MIME就是簡單郵件傳輸協(xié)議（SMTP）的擴(kuò)充標(biāo)準(zhǔn)。允許諸如視頻、聲音和二進(jìn)制文件等數(shù)據(jù)不經(jīng)轉(zhuǎn)換為ASCII格式就應(yīng)用Internet郵件傳輸，通過使用描述文檔內(nèi)容的MIME類型實現(xiàn)。

其他

*SOCKETS 是資料流的通訊協(xié)定，提供了更有彈性的架構(gòu)，同時也加入流量控制、回復(fù)、資料分割等觀念，它支援所有的平臺，可以提供更高的效能，且有越來越多的軟件使用它。

*訊息導(dǎo)向的中介軟體 以訊息導(dǎo)向的中介軟件提供了更多傳輸訊息的功用如安全性、保證到達(dá)、廣播等，來使訊息的傳輸功能更加的完善。

*OMG CORBA公司提供了一IIOP的網(wǎng)絡(luò)通訊協(xié)定，可控制遠(yuǎn)端的物件及收集結(jié)果，更進(jìn)一步地使CPFR可以使用分布式物件建置，可明顯地提高系統(tǒng)的效能。

安全考量－

選擇一個好的安全方案并不在CPFR的技術(shù)范圍之中，但在任何系統(tǒng)的建置使用，安全性均是一個不容忽視的議題，大部分的安全性可從下列幾個層面考慮：

*資料來源認(rèn)證 每個連上系統(tǒng)的使用者身份均需要被識別及認(rèn)證，以判別其所擁有的權(quán)限，而權(quán)限的授與不只需視身份的不同也需視使用的地點不同而不同。此部份已有實作的系統(tǒng)，如：符合X.509v3的認(rèn)證碼和提供可以提供使用者身份認(rèn)證的認(rèn)證發(fā)放服務(wù)器。

*授權(quán) 為了使系統(tǒng)可以更有效的管理大量的使用者，必須讓某些權(quán)利較高或較值得信任的使用者，可以授與自己本身擁有的權(quán)限與其它使用者，以便于可以管理大量的使用者，雖然單一管理者可以將可能的危險降到最低，但實際上如面對太多量的使用者卻無法有效的管理。

*資料完整性 使用數(shù)碼簽章的技術(shù)可以確保資料從簽署者送出之后的完整性，可防止資料被竄改的可能。

*資料隱密性 對CPFR而言，隱密性是指資料被取得、收、送及使用意圖，只讓對的人讀取得到資料，而其他人無法讀取得到?？捎玫姆椒橘Y料加密。

*審核記錄 一個安全系統(tǒng)必須提供一個完整的審核記錄的機(jī)制，來記錄所有的存取及潛在的破壞，審核記錄可以避免傷害的擴(kuò)大及預(yù)防未來可能攻擊，也可在適當(dāng)?shù)臅r候提供給管理者警告來避免真正的破壞。

*不可否認(rèn)性 當(dāng)使訊息的來源無法否認(rèn)已送出的訊息及否定正在進(jìn)行的交易，這是傳統(tǒng)的紙上作業(yè)所無法達(dá)到的?？墒褂脭?shù)碼簽章來確保。

應(yīng)用程式及中介軟件(系統(tǒng)架構(gòu))－

CPFR系統(tǒng)可以用數(shù)種不同的架構(gòu)建置而成以下是較常見的三種：

*共存 是目前電子商務(wù)最常見的模式，每個交易夥伴都有自已的系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)，每晚或每周交換交易資料。這種方式是對等式的架構(gòu)，但并沒有協(xié)同工作流程。大部分都是使用ANSI ASC X.12 EDI的訊息傳輸方式。

圖5、共存式系統(tǒng)架構(gòu)

*中心 當(dāng)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯缮贁?shù)大的和數(shù)個小參與者所組成，那通常會由一個大公司建置主系統(tǒng)來讓其它的小夥伴加入，而系統(tǒng)通常也會以建置公司管理并以其流程為主，而小公司只能加入其流程、系統(tǒng)之中。

圖6、中心式系統(tǒng)架構(gòu)

*分散 一個使用網(wǎng)絡(luò)分布式服務(wù)器架構(gòu)的系統(tǒng)可以讓參與者自行管理本身的資料，可以避免一些敏感性的資料外流。而且分布式的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)具有高度的延展性，可輕易增加交易的夥伴。分布式系統(tǒng)較中心式系統(tǒng)有較高的復(fù)雜度，但具有較低耦合度。其最重要的議題為資料同步的問題，如數(shù)據(jù)庫的修復(fù)等等。

圖7、分布式系統(tǒng)架構(gòu)

前述三種應(yīng)用程式及中介軟件系統(tǒng)架構(gòu)優(yōu)缺點比較匯整如下表所示：

表2、三種CPFR系統(tǒng)實體架構(gòu)之比較架構(gòu)

(1)合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運作過程以消費者為中心，面向價值鏈；

(2)合作伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計劃；

(3)合作伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險。

CPFR針對合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認(rèn)合作伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動，合作伙伴可選用多種方案實現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預(yù)測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計劃活動的基礎(chǔ)，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現(xiàn)。以單一共享需求計劃為基礎(chǔ)能夠發(fā)現(xiàn)和利用許多商業(yè)機(jī)會，優(yōu)化供應(yīng)鏈庫存和改善客戶服務(wù)，最終為供應(yīng)鏈伙伴帶來豐厚的收益。

(1)基于CPFR的合作伙伴關(guān)系

基于CPFR的合作伙伴關(guān)系如圖2所示，可分為3個職責(zé)層。第l層為決策層，主要職責(zé)是零售商和供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系管理，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)過程的建立、共享的領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。第2層為運作層，主要職責(zé)是CPFR的實施和運作，包括制定聯(lián)合業(yè)務(wù)計劃，建立單一共享需求預(yù)測，共擔(dān)風(fēng)險和平衡合作企業(yè)能力。第3層為內(nèi)部管理層，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的運作和管理，在零售環(huán)境中，主要包括商品或分類管理、庫存管理、商店運作和后勤等；在供應(yīng)環(huán)境中，主要包括顧客服務(wù)、市場營銷、制造、銷售和分銷等。

(2)合作企業(yè)的價值觀

實施CPFR需要合作企業(yè)轉(zhuǎn)變對自己、對顧客和供應(yīng)商的觀點。面向CPFR的合作企業(yè)價值觀要素有：

1)以“贏／贏”的態(tài)度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。在傳統(tǒng)的價值鏈中，許多合作伙伴存在著“贏／損”的觀點，即一個企業(yè)的贏利需要向合作企業(yè)產(chǎn)生同樣多或更多的成本轉(zhuǎn)移。在CPFR方法下，企業(yè)必須了解整個價值鏈過程以發(fā)現(xiàn)自己的信息和能力在、何處有助于價值鏈，進(jìn)而有益于最終消費者和價值鏈合作伙伴。換句話說， CPFR成功的一個關(guān)鍵是從“贏／損”到“贏／贏”價值鏈合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變。

2)為價值鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。這是CPFR成功所必需的企業(yè)價值觀。每個合作伙伴對價值鏈成功運作的保證、權(quán)限和能力有差別，在實施CPFR時，合作伙伴應(yīng)能夠調(diào)整其業(yè)務(wù)活動以適應(yīng)這些差別。無論在哪個職責(zé)層，合作伙伴堅持其保證和責(zé)任將是決定CPFR實施過程成功的關(guān)鍵。

3)承諾抵制轉(zhuǎn)向的機(jī)會。由于轉(zhuǎn)向產(chǎn)品會較大地抑制合作伙伴協(xié)調(diào)需求和供應(yīng)計劃的能力，因此它不能與CPFR共存。抵制轉(zhuǎn)向機(jī)會的一個關(guān)鍵是了解其短期效益和建立一個良好計劃、低庫存價值鏈的長期效益之間的差別。這也是對CPFR必要的信心和承諾的檢驗。

4)承諾實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊的價值鏈。實施CPFR需要跨企業(yè)、面向團(tuán)隊的價值鏈。團(tuán)隊不是一個新概念，建立跨企業(yè)的團(tuán)隊造成一個新問題：

團(tuán)隊成員可能參與其他團(tuán)隊，并與他們合作伙伴的競爭對手合作，如一個制造商可以與多個零售商合作，一個零售商也可能與多個競爭的制造商合作。這些競爭團(tuán)隊互相有“贏／損”關(guān)系。這種多重關(guān)系并非初次出現(xiàn)，而團(tuán)隊聯(lián)合的深度和交換信息的類型可能造成多個CPFR團(tuán)隊中人員的沖突。在這種情況下，必須有效地構(gòu)建支持完整團(tuán)隊和個體關(guān)系的公司價值系統(tǒng)。

(5)承諾制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。公司價值系統(tǒng)的另一個重要組成部分是對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的支持。每個公司有一個單獨開發(fā)的過程，這會影響公司與合作伙伴的聯(lián)合。制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)既便于實行的一致性，又允許公司間有差別，這樣才能被有效應(yīng)用。開發(fā)和評價這些標(biāo)準(zhǔn)，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

結(jié)束語：合作計劃、預(yù)測與補(bǔ)給(CPFR)是近年來出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理的一個新模式，我國這方面的研究和應(yīng)用尚未見報道。本文嘗試進(jìn)行CPFR的探索，希望能對促進(jìn)我國關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究和應(yīng)用有所稗益。