單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的一個(gè)模塊。它是當(dāng)代最新、最有效的生產(chǎn)線設(shè)置方式之一，為日本以及歐美企業(yè)所廣泛采用。這種方式使得小批多種生產(chǎn)殘酷環(huán)境下的生產(chǎn)線幾乎比流水線效果還好，因此被譽(yù)為“看不見(jiàn)的傳送帶”。

要理解單元生產(chǎn)，首先就要理解“一個(gè)流”。所謂“一個(gè)流”，是指產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序只有一個(gè)半成品。“一個(gè)流”是一個(gè)物流概念。很多廠都存在“批量加工”和“批量轉(zhuǎn)移”的現(xiàn)象。批量有大有小，最小的單位就是“一個(gè)”了。這種“一個(gè)”的物流，就叫“一個(gè)流”。單元生產(chǎn)則是一種生產(chǎn)線設(shè)置方法。指生產(chǎn)線按照流程布局成一個(gè)完整的作業(yè)單元，作業(yè)員在單元內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)為“一個(gè)流”的作業(yè)。

生產(chǎn)周期短，這就意味著快速交貨。單元生產(chǎn)的交貨期只有批量方式的五分之一 。產(chǎn)品切換時(shí)間短、快速對(duì)應(yīng)“緊急訂單” , 溝通方便，反應(yīng)迅速?！?a href="/wiki/%E7%9B%98%E7%82%B9" title="盤(pán)點(diǎn)">盤(pán)點(diǎn)”方便準(zhǔn)確、提高物控精度。由于半成品少到人手一個(gè)。所以物控人員有福了，數(shù)量控制得心應(yīng)手，比條形碼還準(zhǔn)確。生產(chǎn)效率高。單元生產(chǎn)的在精益生產(chǎn)發(fā)展史上的地位 單元生產(chǎn)是大家對(duì)“精益生產(chǎn)”認(rèn)識(shí)不斷加深的產(chǎn)物。初期，大家對(duì)精益生產(chǎn)的認(rèn)識(shí)停留在“拉動(dòng)生產(chǎn)”上。認(rèn)為，為了達(dá)到“零庫(kù)存”的目標(biāo)，需要認(rèn)真分析現(xiàn)狀，利用現(xiàn)有資源，建立起一套“系統(tǒng)”，使得庫(kù)存最小。但是實(shí)踐的結(jié)果證明這樣做效果不大。于是人們逐漸意識(shí)到，單純建立在“現(xiàn)有條件”下的“運(yùn)籌”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須要打破“現(xiàn)有條件”，也就是進(jìn)行真正的現(xiàn)場(chǎng)改造。單元生產(chǎn)正體現(xiàn)了這一精神。實(shí)施過(guò)單元生產(chǎn)的企業(yè)，無(wú)不在布局、人才培養(yǎng)、物料控制上發(fā)生極大的改變。因此，單元生產(chǎn)是把精益生產(chǎn)深入到工廠每一個(gè)細(xì)胞的改善活動(dòng)，它把精益生產(chǎn)推向了更深的層次。

單元生產(chǎn)方式脫胎于前蘇聯(lián)50年代中期由斯·帕·米特洛凡諾夫提出的成組技術(shù)（Group Technology），歐美早在20世紀(jì)50年代末期就開(kāi)始研究，60年代開(kāi)始應(yīng)用推行。日本上世紀(jì)80年代開(kāi)始這方面的研究，但當(dāng)時(shí)實(shí)際生產(chǎn)中運(yùn)用的不多，直至日本早川先生創(chuàng)造性地在SONY大范圍的成功運(yùn)用，局面才得以改觀。緊隨其后， NEC、歐姆龍、佳龍、松下等紛紛導(dǎo)入單元生產(chǎn)方式，來(lái)因應(yīng)多品種、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快的市場(chǎng)需求形態(tài)，單元生產(chǎn)方式成為日本主流廠商競(jìng)相采用的先進(jìn)生產(chǎn)方式。在我國(guó)，1966年大連機(jī)床廠，中國(guó)紡織公司就開(kāi)始實(shí)施成組制造技術(shù)，“十年動(dòng)亂”期間暫停下來(lái)。1977年原“一機(jī)部”提出了推廣成組技術(shù)的十年規(guī)劃，長(zhǎng)春一汽等企業(yè)紛紛響應(yīng)。隨著外資廠進(jìn)駐，我國(guó)上世紀(jì)九十年代中后期陸續(xù)出現(xiàn)了單元生產(chǎn)方式的應(yīng)用。有人說(shuō)20世紀(jì)是大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的時(shí)代，21世紀(jì)則是少量生產(chǎn)、多樣化消費(fèi)的時(shí)代。傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式需要大規(guī)模投入，適合大規(guī)模生產(chǎn)，而單元生產(chǎn)方式靈活機(jī)動(dòng)，適合多樣化生產(chǎn)。國(guó)際工程協(xié)會(huì)曾預(yù)言，未來(lái)將有70%的企業(yè)實(shí)行單元生產(chǎn)方式。單元生產(chǎn)方式將成為制造業(yè)的主流生產(chǎn)方式之一。

制造技術(shù)和生產(chǎn)方式是工業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，生產(chǎn)方式的變革在相當(dāng)大的程度上決定了一個(gè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的建立以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在不同國(guó)家的轉(zhuǎn)換。19世紀(jì)末開(kāi)始的美國(guó)工業(yè)革命，大批量生產(chǎn)方式使美國(guó)代替英國(guó)成為全球制造中心；二戰(zhàn)后，精益生產(chǎn)方式使日本只用50年時(shí)間就完成了美國(guó)到日本的制造業(yè)轉(zhuǎn)移。豐田汽車(chē)公司2004年財(cái)政第一季度的凈利潤(rùn)是美國(guó)通用和福特的總和。積蓄了40多年的日本汽車(chē)公司終于用“精益生產(chǎn)方式”打敗了底特律，打敗了底特律引以為豪的大批量生產(chǎn)方式。目前，中國(guó)正面臨著第三次全球制造業(yè)的大轉(zhuǎn)移。我們有理由更加期待本次世界制造業(yè)向中國(guó)的轉(zhuǎn)移中也能帶來(lái)一次生產(chǎn)方式在繼承基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。

就生產(chǎn)模式而言，人類(lèi)歷史上曾出現(xiàn)過(guò)作坊式單件生產(chǎn)，近代泰勒提出勞動(dòng)分工和計(jì)件工資制為基礎(chǔ)的科學(xué)管理方法，從而成為制造工程學(xué)的奠基人。美國(guó)資本家福特先生依據(jù)學(xué)習(xí)曲線、勞動(dòng)分工及標(biāo)準(zhǔn)互換性理論，創(chuàng)造性地建立了大量生產(chǎn)廉價(jià)的T型汽車(chē)專(zhuān)用流水線，川流不息的傳送帶，把整個(gè)工廠聯(lián)系在一起，標(biāo)志著大批量生產(chǎn)方式的誕生。在當(dāng)時(shí)的社會(huì)背景下，由于這種生產(chǎn)方式比當(dāng)時(shí)普遍的工匠單件生產(chǎn)具有明顯的降低成本、提高生產(chǎn)效率的效果，成功地實(shí)現(xiàn)這種模式，就意味著極大地提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。因?yàn)樵诠I(yè)化時(shí)代的早期，一個(gè)公司可以只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，雖然顧客并不真正想要，但還是會(huì)買(mǎi)。因此，大批量生產(chǎn)方式迅速成為當(dāng)時(shí)各國(guó)紛紛學(xué)習(xí)的先進(jìn)模式。它對(duì)于整個(gè)資本主義世界都產(chǎn)生了巨大影響，并直接改變了普通勞動(dòng)者的工作和生活，使千千萬(wàn)萬(wàn)的人擁有汽車(chē)的夢(mèng)想成為可能。這一學(xué)習(xí)過(guò)程的完成，標(biāo)志著人類(lèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)方式的第一次轉(zhuǎn)換，即由單件小批量生產(chǎn)方式發(fā)展為以標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、集中化為主要特征的大批量生產(chǎn)方式，形成了社會(huì)化大生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)方式推動(dòng)了工業(yè)化進(jìn)程，為社會(huì)產(chǎn)出了巨大的物質(zhì)財(cái)富，促進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成。

隨著信息技術(shù)等高科技的發(fā)展，生產(chǎn)力被極大地釋放出來(lái)。人們消費(fèi)已經(jīng)告別大一統(tǒng)的大眾消費(fèi)時(shí)代而走入個(gè)性化、時(shí)尚化消費(fèi)時(shí)代。全球經(jīng)濟(jì)一體化更加速了這種趨勢(shì)，生產(chǎn)廠商必須面向不同國(guó)家、地區(qū)、種族、信仰、文化的不同需求，而這種需求又不斷變化著，廠商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不再局限于一城一地，而是在全球這一平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)。如今顧客的需求變得多樣化甚至是個(gè)性化，并且在特定的時(shí)間只需要特定類(lèi)型的產(chǎn)品。如果您的公司不能有效地滿(mǎn)足他們的愿望，他們就會(huì)選擇您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。越來(lái)越多的產(chǎn)品種類(lèi)，越來(lái)越高的個(gè)性化及性能要求，越來(lái)越短的產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期和交貨期，越來(lái)越大的價(jià)格和成本壓力，都使得傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式無(wú)法應(yīng)對(duì)這種無(wú)法預(yù)測(cè)的買(mǎi)方市場(chǎng)的出現(xiàn)，生產(chǎn)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式早就被重質(zhì)不重量，求精不求多的顧客導(dǎo)向所取代。同時(shí)大賣(mài)場(chǎng)的崛起和伴隨的中小批量、低價(jià)、個(gè)性化定制挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)方式。于是人們開(kāi)始研究和嘗試一種新的生產(chǎn)方式——單元制生產(chǎn)方式。單元生產(chǎn)方式是隨需而變的生產(chǎn)方式，單元制生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既減少了單件生產(chǎn)的高成本又避免了大量生產(chǎn)的過(guò)度剛性。企業(yè)單元同企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)的自相似性強(qiáng)調(diào)自主，目標(biāo)的自相似性強(qiáng)調(diào)自律。企業(yè)單元通過(guò)自律和自主的統(tǒng)一，達(dá)到效率和柔性的統(tǒng)一，較好地適應(yīng)了多品種、小批量、短交期、準(zhǔn)時(shí)制的市場(chǎng)需求形態(tài)。

2003年年底，日本最大的財(cái)經(jīng)新聞機(jī)構(gòu)日經(jīng)BP社發(fā)布長(zhǎng)篇連載題為“戰(zhàn)勝中國(guó)制造——日本企業(yè)的五張王牌”受到日本和中國(guó)制造業(yè)的廣泛關(guān)注。文章援引在日本國(guó)內(nèi)制造業(yè)凄風(fēng)苦雨的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，依然取得經(jīng)營(yíng)成功的幾個(gè)例子，反駁了日本制造業(yè)對(duì)中國(guó)制造失去競(jìng)爭(zhēng)力的斷言。這五張王牌分別是：?jiǎn)卧a(chǎn)方式、客戶(hù)響應(yīng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、專(zhuān)利技術(shù)、質(zhì)量品牌。文章認(rèn)為日本工廠適應(yīng)多品種、小批量、短交期的生產(chǎn)能力以及個(gè)性化、時(shí)尚化、高端化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是贏得客戶(hù)，把訂單留在日本的直接原因。而實(shí)際上卻不盡然，因?yàn)槎嗥贩N小批量多批次的產(chǎn)品生產(chǎn)需要多次換?；蜣D(zhuǎn)拉，而每次改變產(chǎn)品時(shí)都必須更換工具、零件、重新填寫(xiě)工序表，這些都需要手工作業(yè)。因此改變的次數(shù)越多，在人工費(fèi)低廉的中國(guó)就越合算。同時(shí)，國(guó)外工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)大，要工人一個(gè)人學(xué)幾種操作，干幾個(gè)工種，卻不加薪，會(huì)受到工會(huì)的抵制。而中國(guó)作業(yè)員多掌握幾門(mén)技術(shù)，被認(rèn)為是使自身人力資本增值的難得機(jī)遇，多能工推行容易受到基層員工的歡迎。同時(shí)國(guó)外工資高，勞動(dòng)保障福利水準(zhǔn)高，裁員的壁壘和成本極高，甚至如日本這樣的國(guó)家有著深遠(yuǎn)的雇傭終身制的文化，減員終會(huì)受到習(xí)俗和道德的壓力。而單元生產(chǎn)要彈性配置人力資源，在中國(guó)因工資低，勞動(dòng)法規(guī)不能徹底執(zhí)行而更易實(shí)行。所以推行單元生產(chǎn)方式，中國(guó)較日本更有優(yōu)勢(shì)，實(shí)在是中國(guó)制造戰(zhàn)勝日本制造的一張王牌。

2005年2月，國(guó)內(nèi)具有重要影響力的社會(huì)綜合期刊《南風(fēng)窗》刊出了一篇題為“令人震驚的‘佳能革命’之文章”，該文介紹了佳能日本廠已經(jīng)實(shí)行的一場(chǎng)令人震驚的生產(chǎn)方式革命，這種新的生產(chǎn)方式就叫單元生產(chǎn)方式，它成就了佳能利潤(rùn)上的巨增和企業(yè)對(duì)社會(huì)的人文關(guān)懷。佳能將組裝工廠從中國(guó)遷回到日本面臨著巨大的成本挑戰(zhàn)，以2003年為例，中國(guó)勞動(dòng)者的平均月工資為126美元，日本勞動(dòng)者的平均月工資為3737美元，后者是前者的30倍。從 1998年到2002年，佳能在日本將6.6萬(wàn)英尺的傳送帶棄而不用，又帶來(lái)了一定的成本耗費(fèi)，加上其它方面增加的成本，佳能在日本的生產(chǎn)成本比在中國(guó)生產(chǎn)的總成本大大增加。然而，從1998年到2003年，單元生產(chǎn)方式幫助佳能減少了2.7萬(wàn)個(gè)勞動(dòng)力,同時(shí)提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率50%,節(jié)約了72萬(wàn)平方米的工廠面積,使得佳能為儲(chǔ)存零件和設(shè)備租用的倉(cāng)庫(kù)數(shù)量從37個(gè)減少到8個(gè),削減了2.8億美元的房地產(chǎn)成本.盡管佳能在日本生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格比中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格要高,但由于質(zhì)量和性能品種的優(yōu)勢(shì),需求量增長(zhǎng)迅速,利潤(rùn)大大增加.2004年7月份,日本佳能宣布,得益于彩色復(fù)印機(jī)和數(shù)碼相機(jī)的巨大需求,截至 6月30日,一個(gè)季度的利潤(rùn)就增長(zhǎng)了30%,達(dá)到以30億美元,這將是佳能邊續(xù)第五年刷新利潤(rùn)紀(jì)錄,在這樣的利潤(rùn)增長(zhǎng)中,單元生產(chǎn)方式起到的作用是巨大的.

傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式將復(fù)雜的生產(chǎn)工藝,分解成眾多的容易掌握的工序,每個(gè)工人只完成一個(gè)工序,這樣勞動(dòng)者進(jìn)入生產(chǎn)過(guò)程的進(jìn)入成本就很低,同時(shí)由于勞動(dòng)技能簡(jiǎn)單,勞動(dòng)者同資方的談判過(guò)程中處于弱勢(shì)地位,勞方工資被壓低至較低水平,資方生產(chǎn)的產(chǎn)品相對(duì)于勞方消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力過(guò)剩了,從而導(dǎo)致典型意義上的資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī).所以我個(gè)人認(rèn)為解決這個(gè)問(wèn)題調(diào)整生產(chǎn)方式就可以了,沒(méi)必要調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系.二次大戰(zhàn)前,資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)頻繁而周期性地爆發(fā), 這段時(shí)期正好是大批量生產(chǎn)方式攻城掠地在世界各地廣泛采用的時(shí)候,無(wú)差別勞動(dòng)供給導(dǎo)致低工資水平,并最終導(dǎo)致需求與供給我失衡從而產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)社會(huì)危機(jī)和動(dòng)蕩.美國(guó)電影《摩登時(shí)代》，把在大批量生產(chǎn)方式工作的工人描繪成似機(jī)器一般從事著簡(jiǎn)單枯燥重復(fù)、機(jī)械的工作，這里的工人不用思考，只需要下意識(shí)的工作，工作時(shí)間消耗了生命和生活本來(lái)的意義，阻礙了人的活力動(dòng)力潛力的發(fā)揮，勞動(dòng)者在這種生產(chǎn)方式中，被“鍛造”成不懂得思考的“零件人”或“局部人”，當(dāng)有更低工資水平的勞動(dòng)供給出現(xiàn)時(shí)，他們面臨著大批失業(yè)，并且由于低技能亦無(wú)法完成工作的升級(jí)轉(zhuǎn)業(yè)，我們不能不深深地憂(yōu)慮，在未來(lái)世界市場(chǎng)更為全球化的過(guò)程中，我國(guó)這些技能極度片面的勞動(dòng)者如何適應(yīng)世界市場(chǎng)的變化，如何與那些懂得改善的多能工競(jìng)爭(zhēng)，這種格局的宏觀累加，便是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，更是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“后勁”問(wèn)題。把問(wèn)題往深里想，實(shí)際上它也關(guān)系著未來(lái)軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)斗力問(wèn)題。現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的有機(jī)構(gòu)成越來(lái)越高，武器的作用越來(lái)越大，擁有大量“完整人” 勞動(dòng)者在操作武器時(shí)無(wú)疑會(huì)發(fā)揮比“零件人”更多的威力。我們知道，日本許多企業(yè)是戰(zhàn)平結(jié)合，和平時(shí)期生產(chǎn)民品，戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)生產(chǎn)軍品，轉(zhuǎn)型非常快。同理，對(duì)于由工人轉(zhuǎn)變?yōu)檐娙耍嗄芄o(wú)疑會(huì)比單能工具有先天的優(yōu)勢(shì)。面對(duì)日本的“佳能革命”，我們應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)？其實(shí)問(wèn)題提出本身，就明示了處理問(wèn)題的方向——我們必須迅速地加入生產(chǎn)方式變革的歷史潮流中去。

單元生產(chǎn)方式能把大量“單能工”“局部人”或“零件人”轉(zhuǎn)化為“完整人”，它具有成就人、培養(yǎng)人、創(chuàng)造人的社會(huì)意義，為整個(gè)社會(huì)提供足夠多的高質(zhì)量綜合技能勞動(dòng)者，它把藍(lán)領(lǐng)工人從傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式解放出來(lái)，成為自主管理彈性應(yīng)變的思考者決策者和執(zhí)行者，由于具備多種技能和高勞動(dòng)效率，在同資方談判工資水平時(shí)有了更多的砝碼，同時(shí)高工資在宏觀上創(chuàng)造了需求和市場(chǎng)，減緩了經(jīng)濟(jì)周期的震蕩沖擊。

要達(dá)到單元生產(chǎn)的目標(biāo)就要做到：?jiǎn)渭a(chǎn)（one-piece-flow：一個(gè)流）、多段工程、平準(zhǔn)化生產(chǎn)、拋棄傳輸帶，建立工作量在各工序容易轉(zhuǎn)移的作業(yè)機(jī)制，進(jìn)行入口、出口一致化的U形拉改造；對(duì)作業(yè)員要求、多能工養(yǎng)成，實(shí)行走動(dòng)式作業(yè)；對(duì)于作業(yè)指導(dǎo)書(shū)而言要建立標(biāo)準(zhǔn)操作程序；人力資源上實(shí)現(xiàn)人少化制造，單元集體計(jì)件工資制；對(duì)各工序生產(chǎn)負(fù)荷、生產(chǎn)計(jì)劃安排實(shí)行多次小量的平準(zhǔn)化；時(shí)間上實(shí)行各工序段相同生產(chǎn)節(jié)拍的同步化；為降低庫(kù)存，實(shí)行快速化制造，為應(yīng)對(duì)多批小量多品種訂單要求，應(yīng)實(shí)行快速轉(zhuǎn)換作業(yè)。在空間上實(shí)行以產(chǎn)品為對(duì)象進(jìn)行分類(lèi)，使加工、裝配該產(chǎn)品的各工序占據(jù)一個(gè)封閉廠房空間，形成一個(gè)生產(chǎn)單元的工序一體化；生產(chǎn)單元具備計(jì)劃、設(shè)計(jì)和管理等職能，廢除金字塔式的官僚組織結(jié)構(gòu)，采取扁平化管理，降低信息傳遞的損耗，在組織上實(shí)行職能一體化；對(duì)設(shè)備要求專(zhuān)用化、小型化；開(kāi)展TPM活動(dòng)，追求設(shè)備零故障。對(duì)在制品而言要實(shí)現(xiàn)以單件生產(chǎn)為目標(biāo)的一個(gè)流生產(chǎn)。

單元生產(chǎn)是一種比較容易實(shí)現(xiàn)的精益生產(chǎn)方式，通過(guò)它，公司能以盡可能小的成本來(lái)制造出各種各樣的滿(mǎn)足顧客需求的產(chǎn)品。在單元生產(chǎn)中，設(shè)備和工作站被以特定的順序排列，通過(guò)這種排列，材料和零件能夠以最小的搬運(yùn)和延誤順利的通過(guò)流程。單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)方式的重要組成部分。

人力，設(shè)備或者是在流程所需的工作站組成了單元生產(chǎn)﹐而他們的排列都是依為滿(mǎn)足流程而安排的設(shè)備的順序而定。安排人和設(shè)備在同一個(gè)單元中有利于公司達(dá)到單件流和彈性生產(chǎn)的目的。

單件流指的一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，產(chǎn)品一次一件的完成整個(gè)流程，而速率則是由顧客需求決定的。單件流作業(yè)有利于公司快速出貨給給客戶(hù)，減少了存儲(chǔ)和傳輸需求，減少了被損壞的危險(xiǎn)，快速暴露問(wèn)題以便得到重視。

單元生產(chǎn)能夠節(jié)省不必要的材料和中間組裝環(huán)節(jié)，并為同一單元生產(chǎn)線中的員工提供一個(gè)實(shí)施的過(guò)程和質(zhì)量反饋生產(chǎn)環(huán)境。單元生產(chǎn)經(jīng)實(shí)踐證明，它不僅提升生產(chǎn)效率，而且提高生產(chǎn)線對(duì)于變更的適應(yīng)性。

單元生產(chǎn)使公司在提供客戶(hù)需求的產(chǎn)品方面更加靈活。他可以把使用相同設(shè)備的相似產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)，他也鼓勵(lì)公司減少換線的時(shí)間，可以更加頻繁地改變產(chǎn)品類(lèi)型。

把工廠轉(zhuǎn)換成單元生產(chǎn)意味著減少在流程上和作業(yè)上的浪費(fèi)。流程其實(shí)就是一個(gè)持續(xù)的流動(dòng)過(guò)程，在此期間，原材料通過(guò)一系列的作業(yè)轉(zhuǎn)換為成品。流程的重點(diǎn)在于它是把材料變成最終的賣(mài)品的路徑。作業(yè)是工人或者設(shè)備把原材料、WIP（半成品）等轉(zhuǎn)變?yōu)槌善返乃谢顒?dòng)。

單元生產(chǎn)中通過(guò)減少生產(chǎn)過(guò)程中耗費(fèi)巨大的運(yùn)輸和延遲、縮短產(chǎn)品交期、節(jié)約工廠的空間，使其能被用于其它有附加價(jià)值的目的、以及通過(guò)迫使公司重視解決高庫(kù)存的問(wèn)題，來(lái)使公司更加具有競(jìng)爭(zhēng)力。

單元生成通過(guò)加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力幫助你增強(qiáng)工作的可靠性。它也使得生產(chǎn)的日常作業(yè)更加順利──去除去多余的WIP（半成品），減少搬運(yùn)和各種管制消耗，減少所需走動(dòng)的時(shí)間以及強(qiáng)化消除造成不良和機(jī)器故障的根由。

單元生產(chǎn)方式能迅速適應(yīng)市場(chǎng)訂單品種和數(shù)量高低起伏的變化，適合多品種小批量短交期的市場(chǎng)需求。單元生產(chǎn)在降低庫(kù)存、縮短訂單前置時(shí)間方面具有非常明顯的改善效果，許多實(shí)行單元生產(chǎn)改造的案例顯示改善前后Lead Time(需方采購(gòu)周期)相差幾倍。單元生產(chǎn)方式在降低成本、減少費(fèi)用、保證質(zhì)量、提高生產(chǎn)力等方面亦有可觀的收益。國(guó)內(nèi)勞動(dòng)密集性工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)日趨微薄。這些企業(yè)實(shí)際上由于生產(chǎn)方式落后導(dǎo)致的浪費(fèi)也是驚人的，改善的空間是巨大的。非常需要進(jìn)行管理創(chuàng)新，導(dǎo)入單元生產(chǎn)方式等優(yōu)秀的生產(chǎn)方式與手段。松下電器集團(tuán)的工廠近90%采用了單元生產(chǎn)方式，佳能、索尼公司近年來(lái)也紛紛導(dǎo)入了單元生產(chǎn)方式，取得了預(yù)期的收益。美國(guó)戴爾公司細(xì)胞拉（Cell- Production 單元生產(chǎn)）就是一個(gè)很好的例子。戴爾公司改變了流水線的生產(chǎn)方式，建立了以“生產(chǎn)細(xì)胞”——單元為核心的柔性生產(chǎn)線，從而使PC產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)為訂單驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模的客戶(hù)定制，大大降低了產(chǎn)品庫(kù)存。單元生產(chǎn)在滿(mǎn)足定制用戶(hù)和特殊用戶(hù)的需求上具備先天的優(yōu)勢(shì)。

大公司的零庫(kù)存及準(zhǔn)時(shí)制供應(yīng)鏈管理，也會(huì)給中小供應(yīng)廠商變革生產(chǎn)方式下傳壓力。企業(yè)越早變，越主動(dòng)。古人語(yǔ)：“茍日新、日月新；天行健、君子宜自強(qiáng)不息”。它警惕我們天地間是瞬息萬(wàn)變的，吾人必須以茍日新、日日新的應(yīng)變行動(dòng)來(lái)回應(yīng)時(shí)局變化，今天企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大環(huán)境變化之大、之快，自非昔比且有過(guò)之而無(wú)不及。我國(guó)加入WTO后，企業(yè)受到的激烈競(jìng)爭(zhēng)，更由國(guó)內(nèi)而延伸至全世界，經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)之道自不能再以不變應(yīng)萬(wàn)變，而須以?xún)r(jià)值、創(chuàng)新、速度的大革局大變化來(lái)因應(yīng)，而因應(yīng)之道自是以全面提高競(jìng)爭(zhēng)力為首要的生產(chǎn)革新。國(guó)內(nèi)的先行者已做出了榜樣。如東莞?jìng)ヒ走_(dá)電子公司在引入單元生產(chǎn)的第一年便產(chǎn)生了 5000萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)效益。而日資、韓資、美資的在華工廠，單元生產(chǎn)方式更是遍地開(kāi)花。美的之大規(guī)模定制柔性生產(chǎn)線，將供貨周期縮短為三分之二。眾多日系韓系在華工廠更是當(dāng)仁不讓?zhuān)谕菩袑?shí)施先進(jìn)生產(chǎn)方式上走在了前面，使國(guó)內(nèi)同行廠家感受到了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。實(shí)行單元生產(chǎn)方式的變革需要一定的投入，而財(cái)務(wù)回報(bào)應(yīng)遠(yuǎn)大于投入。

單元生產(chǎn)方式不但有經(jīng)濟(jì)效率，也有社會(huì)效益和環(huán)境效益?！岸嗄芄ぁ薄ⅰ奥毮芤惑w化”、“工序一體化”、“同步化”、“人少化”使員工的自主性增強(qiáng)，工作更富于挑戰(zhàn)性和責(zé)任感、成就感，增強(qiáng)了工作樂(lè)趣，減少了單調(diào)性，增加了工人福祉，因此單元生產(chǎn)方式具備一定的社會(huì)改良功能。單元生產(chǎn)減少了庫(kù)存、搬運(yùn)等浪費(fèi)，降低了物耗和能耗，也產(chǎn)生一定的環(huán)境效益。所以單元生產(chǎn)方式在日本被譽(yù)為雙E（Ecology——環(huán)保、Economy——經(jīng)濟(jì)）生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式，是由下而上的一點(diǎn)一滴改善的累積，較符合日本企業(yè)無(wú)處不在的全員改善文化。而單元生產(chǎn)方式卻是由上而下的飛躍式轉(zhuǎn)換，較符合一線工人素質(zhì)不夠高，而需由精英層推動(dòng)變革的國(guó)情。豐田生產(chǎn)方式是漸近式的改良而實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變，而單元生產(chǎn)方式，藉由生產(chǎn)方式革命性的突變而將有形及無(wú)形的浪費(fèi)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤(rùn)。對(duì)于我國(guó)長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中處于賣(mài)方市場(chǎng)短缺經(jīng)濟(jì)企業(yè)習(xí)慣于大批量生產(chǎn)粗放經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，單元生產(chǎn)方式的模式理念、技術(shù)、方法對(duì)我國(guó)企業(yè)向集約化經(jīng)營(yíng)邁進(jìn)，在買(mǎi)方市場(chǎng)中生存發(fā)展壯大具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。