單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的一個模塊。它是當代最新、最有效的生產(chǎn)線設置方式之一，為日本以及歐美企業(yè)所廣泛采用。這種方式使得小批多種生產(chǎn)殘酷環(huán)境下的生產(chǎn)線幾乎比流水線效果還好，因此被譽為“看不見的傳送帶”。

要理解單元生產(chǎn)，首先就要理解“一個流”。所謂“一個流”，是指產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序只有一個半成品?！耙粋€流”是一個物流概念。很多廠都存在“批量加工”和“批量轉(zhuǎn)移”的現(xiàn)象。批量有大有小，最小的單位就是“一個”了。這種“一個”的物流，就叫“一個流”。單元生產(chǎn)則是一種生產(chǎn)線設置方法。指生產(chǎn)線按照流程布局成一個完整的作業(yè)單元，作業(yè)員在單元內(nèi)進行目標為“一個流”的作業(yè)。

生產(chǎn)周期短，這就意味著快速交貨。單元生產(chǎn)的交貨期只有批量方式的五分之一 。產(chǎn)品切換時間短、快速對應“緊急訂單” , 溝通方便，反應迅速?！?a href="/wiki/%E7%9B%98%E7%82%B9" title="盤點">盤點”方便準確、提高物控精度。由于半成品少到人手一個。所以物控人員有福了，數(shù)量控制得心應手，比條形碼還準確。生產(chǎn)效率高。單元生產(chǎn)的在精益生產(chǎn)發(fā)展史上的地位 單元生產(chǎn)是大家對“精益生產(chǎn)”認識不斷加深的產(chǎn)物。初期，大家對精益生產(chǎn)的認識停留在“拉動生產(chǎn)”上。認為，為了達到“零庫存”的目標，需要認真分析現(xiàn)狀，利用現(xiàn)有資源，建立起一套“系統(tǒng)”，使得庫存最小。但是實踐的結(jié)果證明這樣做效果不大。于是人們逐漸意識到，單純建立在“現(xiàn)有條件”下的“運籌”是遠遠不夠的。必須要打破“現(xiàn)有條件”，也就是進行真正的現(xiàn)場改造。單元生產(chǎn)正體現(xiàn)了這一精神。實施過單元生產(chǎn)的企業(yè)，無不在布局、人才培養(yǎng)、物料控制上發(fā)生極大的改變。因此，單元生產(chǎn)是把精益生產(chǎn)深入到工廠每一個細胞的改善活動，它把精益生產(chǎn)推向了更深的層次。

單元生產(chǎn)方式脫胎于前蘇聯(lián)50年代中期由斯·帕·米特洛凡諾夫提出的成組技術(shù)（Group Technology），歐美早在20世紀50年代末期就開始研究，60年代開始應用推行。日本上世紀80年代開始這方面的研究，但當時實際生產(chǎn)中運用的不多，直至日本早川先生創(chuàng)造性地在SONY大范圍的成功運用，局面才得以改觀。緊隨其后， NEC、歐姆龍、佳龍、松下等紛紛導入單元生產(chǎn)方式，來因應多品種、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快的市場需求形態(tài)，單元生產(chǎn)方式成為日本主流廠商競相采用的先進生產(chǎn)方式。在我國，1966年大連機床廠，中國紡織公司就開始實施成組制造技術(shù)，“十年動亂”期間暫停下來。1977年原“一機部”提出了推廣成組技術(shù)的十年規(guī)劃，長春一汽等企業(yè)紛紛響應。隨著外資廠進駐，我國上世紀九十年代中后期陸續(xù)出現(xiàn)了單元生產(chǎn)方式的應用。有人說20世紀是大量生產(chǎn)、大量消費的時代，21世紀則是少量生產(chǎn)、多樣化消費的時代。傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式需要大規(guī)模投入，適合大規(guī)模生產(chǎn)，而單元生產(chǎn)方式靈活機動，適合多樣化生產(chǎn)。國際工程協(xié)會曾預言，未來將有70%的企業(yè)實行單元生產(chǎn)方式。單元生產(chǎn)方式將成為制造業(yè)的主流生產(chǎn)方式之一。

制造技術(shù)和生產(chǎn)方式是工業(yè)產(chǎn)品競爭力的基礎，生產(chǎn)方式的變革在相當大的程度上決定了一個國家競爭力的建立以及競爭優(yōu)勢在不同國家的轉(zhuǎn)換。19世紀末開始的美國工業(yè)革命，大批量生產(chǎn)方式使美國代替英國成為全球制造中心；二戰(zhàn)后，精益生產(chǎn)方式使日本只用50年時間就完成了美國到日本的制造業(yè)轉(zhuǎn)移。豐田汽車公司2004年財政第一季度的凈利潤是美國通用和福特的總和。積蓄了40多年的日本汽車公司終于用“精益生產(chǎn)方式”打敗了底特律，打敗了底特律引以為豪的大批量生產(chǎn)方式。目前，中國正面臨著第三次全球制造業(yè)的大轉(zhuǎn)移。我們有理由更加期待本次世界制造業(yè)向中國的轉(zhuǎn)移中也能帶來一次生產(chǎn)方式在繼承基礎上的創(chuàng)新。

就生產(chǎn)模式而言，人類歷史上曾出現(xiàn)過作坊式單件生產(chǎn)，近代泰勒提出勞動分工和計件工資制為基礎的科學管理方法，從而成為制造工程學的奠基人。美國資本家福特先生依據(jù)學習曲線、勞動分工及標準互換性理論，創(chuàng)造性地建立了大量生產(chǎn)廉價的T型汽車專用流水線，川流不息的傳送帶，把整個工廠聯(lián)系在一起，標志著大批量生產(chǎn)方式的誕生。在當時的社會背景下，由于這種生產(chǎn)方式比當時普遍的工匠單件生產(chǎn)具有明顯的降低成本、提高生產(chǎn)效率的效果，成功地實現(xiàn)這種模式，就意味著極大地提高企業(yè)競爭能力。因為在工業(yè)化時代的早期，一個公司可以只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，雖然顧客并不真正想要，但還是會買。因此，大批量生產(chǎn)方式迅速成為當時各國紛紛學習的先進模式。它對于整個資本主義世界都產(chǎn)生了巨大影響，并直接改變了普通勞動者的工作和生活，使千千萬萬的人擁有汽車的夢想成為可能。這一學習過程的完成，標志著人類實現(xiàn)生產(chǎn)方式的第一次轉(zhuǎn)換，即由單件小批量生產(chǎn)方式發(fā)展為以標準化、通用化、集中化為主要特征的大批量生產(chǎn)方式，形成了社會化大生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)方式推動了工業(yè)化進程，為社會產(chǎn)出了巨大的物質(zhì)財富，促進了市場經(jīng)濟的形成。

隨著信息技術(shù)等高科技的發(fā)展，生產(chǎn)力被極大地釋放出來。人們消費已經(jīng)告別大一統(tǒng)的大眾消費時代而走入個性化、時尚化消費時代。全球經(jīng)濟一體化更加速了這種趨勢，生產(chǎn)廠商必須面向不同國家、地區(qū)、種族、信仰、文化的不同需求，而這種需求又不斷變化著，廠商的競爭對手也不再局限于一城一地，而是在全球這一平臺上競爭。如今顧客的需求變得多樣化甚至是個性化，并且在特定的時間只需要特定類型的產(chǎn)品。如果您的公司不能有效地滿足他們的愿望，他們就會選擇您的競爭對手。越來越多的產(chǎn)品種類，越來越高的個性化及性能要求，越來越短的產(chǎn)品市場生命周期和交貨期，越來越大的價格和成本壓力，都使得傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式無法應對這種無法預測的買方市場的出現(xiàn)，生產(chǎn)導向的經(jīng)營方式早就被重質(zhì)不重量，求精不求多的顧客導向所取代。同時大賣場的崛起和伴隨的中小批量、低價、個性化定制挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)方式。于是人們開始研究和嘗試一種新的生產(chǎn)方式——單元制生產(chǎn)方式。單元生產(chǎn)方式是隨需而變的生產(chǎn)方式，單元制生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的優(yōu)點，既減少了單件生產(chǎn)的高成本又避免了大量生產(chǎn)的過度剛性。企業(yè)單元同企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)的自相似性強調(diào)自主，目標的自相似性強調(diào)自律。企業(yè)單元通過自律和自主的統(tǒng)一，達到效率和柔性的統(tǒng)一，較好地適應了多品種、小批量、短交期、準時制的市場需求形態(tài)。

2003年年底，日本最大的財經(jīng)新聞機構(gòu)日經(jīng)BP社發(fā)布長篇連載題為“戰(zhàn)勝中國制造——日本企業(yè)的五張王牌”受到日本和中國制造業(yè)的廣泛關(guān)注。文章援引在日本國內(nèi)制造業(yè)凄風苦雨的大經(jīng)濟環(huán)境下，依然取得經(jīng)營成功的幾個例子，反駁了日本制造業(yè)對中國制造失去競爭力的斷言。這五張王牌分別是：單元生產(chǎn)方式、客戶響應、產(chǎn)品開發(fā)、專利技術(shù)、質(zhì)量品牌。文章認為日本工廠適應多品種、小批量、短交期的生產(chǎn)能力以及個性化、時尚化、高端化的產(chǎn)品設計是贏得客戶，把訂單留在日本的直接原因。而實際上卻不盡然，因為多品種小批量多批次的產(chǎn)品生產(chǎn)需要多次換模或轉(zhuǎn)拉，而每次改變產(chǎn)品時都必須更換工具、零件、重新填寫工序表，這些都需要手工作業(yè)。因此改變的次數(shù)越多，在人工費低廉的中國就越合算。同時，國外工會勢力強大，要工人一個人學幾種操作，干幾個工種，卻不加薪，會受到工會的抵制。而中國作業(yè)員多掌握幾門技術(shù)，被認為是使自身人力資本增值的難得機遇，多能工推行容易受到基層員工的歡迎。同時國外工資高，勞動保障福利水準高，裁員的壁壘和成本極高，甚至如日本這樣的國家有著深遠的雇傭終身制的文化，減員終會受到習俗和道德的壓力。而單元生產(chǎn)要彈性配置人力資源，在中國因工資低，勞動法規(guī)不能徹底執(zhí)行而更易實行。所以推行單元生產(chǎn)方式，中國較日本更有優(yōu)勢，實在是中國制造戰(zhàn)勝日本制造的一張王牌。

2005年2月，國內(nèi)具有重要影響力的社會綜合期刊《南風窗》刊出了一篇題為“令人震驚的‘佳能革命’之文章”，該文介紹了佳能日本廠已經(jīng)實行的一場令人震驚的生產(chǎn)方式革命，這種新的生產(chǎn)方式就叫單元生產(chǎn)方式，它成就了佳能利潤上的巨增和企業(yè)對社會的人文關(guān)懷。佳能將組裝工廠從中國遷回到日本面臨著巨大的成本挑戰(zhàn)，以2003年為例，中國勞動者的平均月工資為126美元，日本勞動者的平均月工資為3737美元，后者是前者的30倍。從 1998年到2002年，佳能在日本將6.6萬英尺的傳送帶棄而不用，又帶來了一定的成本耗費，加上其它方面增加的成本，佳能在日本的生產(chǎn)成本比在中國生產(chǎn)的總成本大大增加。然而，從1998年到2003年，單元生產(chǎn)方式幫助佳能減少了2.7萬個勞動力,同時提高了勞動生產(chǎn)效率50%,節(jié)約了72萬平方米的工廠面積,使得佳能為儲存零件和設備租用的倉庫數(shù)量從37個減少到8個,削減了2.8億美元的房地產(chǎn)成本.盡管佳能在日本生產(chǎn)的產(chǎn)品價格比中國生產(chǎn)的產(chǎn)品價格要高,但由于質(zhì)量和性能品種的優(yōu)勢,需求量增長迅速,利潤大大增加.2004年7月份,日本佳能宣布,得益于彩色復印機和數(shù)碼相機的巨大需求,截至 6月30日,一個季度的利潤就增長了30%,達到以30億美元,這將是佳能邊續(xù)第五年刷新利潤紀錄,在這樣的利潤增長中,單元生產(chǎn)方式起到的作用是巨大的.

傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式將復雜的生產(chǎn)工藝,分解成眾多的容易掌握的工序,每個工人只完成一個工序,這樣勞動者進入生產(chǎn)過程的進入成本就很低,同時由于勞動技能簡單,勞動者同資方的談判過程中處于弱勢地位,勞方工資被壓低至較低水平,資方生產(chǎn)的產(chǎn)品相對于勞方消費者購買力過剩了,從而導致典型意義上的資本主義經(jīng)濟危機.所以我個人認為解決這個問題調(diào)整生產(chǎn)方式就可以了,沒必要調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系.二次大戰(zhàn)前,資本主義經(jīng)濟危機頻繁而周期性地爆發(fā), 這段時期正好是大批量生產(chǎn)方式攻城掠地在世界各地廣泛采用的時候,無差別勞動供給導致低工資水平,并最終導致需求與供給我失衡從而產(chǎn)生經(jīng)濟社會危機和動蕩.美國電影《摩登時代》，把在大批量生產(chǎn)方式工作的工人描繪成似機器一般從事著簡單枯燥重復、機械的工作，這里的工人不用思考，只需要下意識的工作，工作時間消耗了生命和生活本來的意義，阻礙了人的活力動力潛力的發(fā)揮，勞動者在這種生產(chǎn)方式中，被“鍛造”成不懂得思考的“零件人”或“局部人”，當有更低工資水平的勞動供給出現(xiàn)時，他們面臨著大批失業(yè)，并且由于低技能亦無法完成工作的升級轉(zhuǎn)業(yè)，我們不能不深深地憂慮，在未來世界市場更為全球化的過程中，我國這些技能極度片面的勞動者如何適應世界市場的變化，如何與那些懂得改善的多能工競爭，這種格局的宏觀累加，便是中國經(jīng)濟的整體競爭力問題，更是中國經(jīng)濟發(fā)展的“后勁”問題。把問題往深里想，實際上它也關(guān)系著未來軍事戰(zhàn)爭的戰(zhàn)斗力問題?，F(xiàn)代戰(zhàn)爭的有機構(gòu)成越來越高，武器的作用越來越大，擁有大量“完整人” 勞動者在操作武器時無疑會發(fā)揮比“零件人”更多的威力。我們知道，日本許多企業(yè)是戰(zhàn)平結(jié)合，和平時期生產(chǎn)民品，戰(zhàn)爭時生產(chǎn)軍品，轉(zhuǎn)型非?？?。同理，對于由工人轉(zhuǎn)變?yōu)檐娙?，多能工無疑會比單能工具有先天的優(yōu)勢。面對日本的“佳能革命”，我們應當如何應對？其實問題提出本身，就明示了處理問題的方向——我們必須迅速地加入生產(chǎn)方式變革的歷史潮流中去。

單元生產(chǎn)方式能把大量“單能工”“局部人”或“零件人”轉(zhuǎn)化為“完整人”，它具有成就人、培養(yǎng)人、創(chuàng)造人的社會意義，為整個社會提供足夠多的高質(zhì)量綜合技能勞動者，它把藍領工人從傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式解放出來，成為自主管理彈性應變的思考者決策者和執(zhí)行者，由于具備多種技能和高勞動效率，在同資方談判工資水平時有了更多的砝碼，同時高工資在宏觀上創(chuàng)造了需求和市場，減緩了經(jīng)濟周期的震蕩沖擊。

要達到單元生產(chǎn)的目標就要做到：單件生產(chǎn)（one-piece-flow：一個流）、多段工程、平準化生產(chǎn)、拋棄傳輸帶，建立工作量在各工序容易轉(zhuǎn)移的作業(yè)機制，進行入口、出口一致化的U形拉改造；對作業(yè)員要求、多能工養(yǎng)成，實行走動式作業(yè)；對于作業(yè)指導書而言要建立標準操作程序；人力資源上實現(xiàn)人少化制造，單元集體計件工資制；對各工序生產(chǎn)負荷、生產(chǎn)計劃安排實行多次小量的平準化；時間上實行各工序段相同生產(chǎn)節(jié)拍的同步化；為降低庫存，實行快速化制造，為應對多批小量多品種訂單要求，應實行快速轉(zhuǎn)換作業(yè)。在空間上實行以產(chǎn)品為對象進行分類，使加工、裝配該產(chǎn)品的各工序占據(jù)一個封閉廠房空間，形成一個生產(chǎn)單元的工序一體化；生產(chǎn)單元具備計劃、設計和管理等職能，廢除金字塔式的官僚組織結(jié)構(gòu)，采取扁平化管理，降低信息傳遞的損耗，在組織上實行職能一體化；對設備要求專用化、小型化；開展TPM活動，追求設備零故障。對在制品而言要實現(xiàn)以單件生產(chǎn)為目標的一個流生產(chǎn)。

單元生產(chǎn)是一種比較容易實現(xiàn)的精益生產(chǎn)方式，通過它，公司能以盡可能小的成本來制造出各種各樣的滿足顧客需求的產(chǎn)品。在單元生產(chǎn)中，設備和工作站被以特定的順序排列，通過這種排列，材料和零件能夠以最小的搬運和延誤順利的通過流程。單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)方式的重要組成部分。

人力，設備或者是在流程所需的工作站組成了單元生產(chǎn)﹐而他們的排列都是依為滿足流程而安排的設備的順序而定。安排人和設備在同一個單元中有利于公司達到單件流和彈性生產(chǎn)的目的。

單件流指的一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，產(chǎn)品一次一件的完成整個流程，而速率則是由顧客需求決定的。單件流作業(yè)有利于公司快速出貨給給客戶，減少了存儲和傳輸需求，減少了被損壞的危險，快速暴露問題以便得到重視。

單元生產(chǎn)能夠節(jié)省不必要的材料和中間組裝環(huán)節(jié)，并為同一單元生產(chǎn)線中的員工提供一個實施的過程和質(zhì)量反饋生產(chǎn)環(huán)境。單元生產(chǎn)經(jīng)實踐證明，它不僅提升生產(chǎn)效率，而且提高生產(chǎn)線對于變更的適應性。

單元生產(chǎn)使公司在提供客戶需求的產(chǎn)品方面更加靈活。他可以把使用相同設備的相似產(chǎn)品進行分類，他也鼓勵公司減少換線的時間，可以更加頻繁地改變產(chǎn)品類型。

把工廠轉(zhuǎn)換成單元生產(chǎn)意味著減少在流程上和作業(yè)上的浪費。流程其實就是一個持續(xù)的流動過程，在此期間，原材料通過一系列的作業(yè)轉(zhuǎn)換為成品。流程的重點在于它是把材料變成最終的賣品的路徑。作業(yè)是工人或者設備把原材料、WIP（半成品）等轉(zhuǎn)變?yōu)槌善返乃谢顒印?

單元生產(chǎn)中通過減少生產(chǎn)過程中耗費巨大的運輸和延遲、縮短產(chǎn)品交期、節(jié)約工廠的空間，使其能被用于其它有附加價值的目的、以及通過迫使公司重視解決高庫存的問題，來使公司更加具有競爭力。

單元生成通過加強公司競爭力幫助你增強工作的可靠性。它也使得生產(chǎn)的日常作業(yè)更加順利──去除去多余的WIP（半成品），減少搬運和各種管制消耗，減少所需走動的時間以及強化消除造成不良和機器故障的根由。

單元生產(chǎn)方式能迅速適應市場訂單品種和數(shù)量高低起伏的變化，適合多品種小批量短交期的市場需求。單元生產(chǎn)在降低庫存、縮短訂單前置時間方面具有非常明顯的改善效果，許多實行單元生產(chǎn)改造的案例顯示改善前后Lead Time(需方采購周期)相差幾倍。單元生產(chǎn)方式在降低成本、減少費用、保證質(zhì)量、提高生產(chǎn)力等方面亦有可觀的收益。國內(nèi)勞動密集性工業(yè)競爭日趨激烈，利潤日趨微薄。這些企業(yè)實際上由于生產(chǎn)方式落后導致的浪費也是驚人的，改善的空間是巨大的。非常需要進行管理創(chuàng)新，導入單元生產(chǎn)方式等優(yōu)秀的生產(chǎn)方式與手段。松下電器集團的工廠近90%采用了單元生產(chǎn)方式，佳能、索尼公司近年來也紛紛導入了單元生產(chǎn)方式，取得了預期的收益。美國戴爾公司細胞拉（Cell- Production 單元生產(chǎn)）就是一個很好的例子。戴爾公司改變了流水線的生產(chǎn)方式，建立了以“生產(chǎn)細胞”——單元為核心的柔性生產(chǎn)線，從而使PC產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)為訂單驅(qū)動，實現(xiàn)了大規(guī)模的客戶定制，大大降低了產(chǎn)品庫存。單元生產(chǎn)在滿足定制用戶和特殊用戶的需求上具備先天的優(yōu)勢。

大公司的零庫存及準時制供應鏈管理，也會給中小供應廠商變革生產(chǎn)方式下傳壓力。企業(yè)越早變，越主動。古人語：“茍日新、日月新；天行健、君子宜自強不息”。它警惕我們天地間是瞬息萬變的，吾人必須以茍日新、日日新的應變行動來回應時局變化，今天企業(yè)經(jīng)營的大環(huán)境變化之大、之快，自非昔比且有過之而無不及。我國加入WTO后，企業(yè)受到的激烈競爭，更由國內(nèi)而延伸至全世界，經(jīng)營生產(chǎn)之道自不能再以不變應萬變，而須以價值、創(chuàng)新、速度的大革局大變化來因應，而因應之道自是以全面提高競爭力為首要的生產(chǎn)革新。國內(nèi)的先行者已做出了榜樣。如東莞偉易達電子公司在引入單元生產(chǎn)的第一年便產(chǎn)生了 5000萬元的經(jīng)濟效益。而日資、韓資、美資的在華工廠，單元生產(chǎn)方式更是遍地開花。美的之大規(guī)模定制柔性生產(chǎn)線，將供貨周期縮短為三分之二。眾多日系韓系在華工廠更是當仁不讓，在推行實施先進生產(chǎn)方式上走在了前面，使國內(nèi)同行廠家感受到了前所未有的競爭壓力。實行單元生產(chǎn)方式的變革需要一定的投入，而財務回報應遠大于投入。

單元生產(chǎn)方式不但有經(jīng)濟效率，也有社會效益和環(huán)境效益?！岸嗄芄ぁ薄ⅰ奥毮芤惑w化”、“工序一體化”、“同步化”、“人少化”使員工的自主性增強，工作更富于挑戰(zhàn)性和責任感、成就感，增強了工作樂趣，減少了單調(diào)性，增加了工人福祉，因此單元生產(chǎn)方式具備一定的社會改良功能。單元生產(chǎn)減少了庫存、搬運等浪費，降低了物耗和能耗，也產(chǎn)生一定的環(huán)境效益。所以單元生產(chǎn)方式在日本被譽為雙E（Ecology——環(huán)保、Economy——經(jīng)濟）生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式，是由下而上的一點一滴改善的累積，較符合日本企業(yè)無處不在的全員改善文化。而單元生產(chǎn)方式卻是由上而下的飛躍式轉(zhuǎn)換，較符合一線工人素質(zhì)不夠高，而需由精英層推動變革的國情。豐田生產(chǎn)方式是漸近式的改良而實現(xiàn)量變到質(zhì)變，而單元生產(chǎn)方式，藉由生產(chǎn)方式革命性的突變而將有形及無形的浪費轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤。對于我國長期在計劃經(jīng)濟中處于賣方市場短缺經(jīng)濟企業(yè)習慣于大批量生產(chǎn)粗放經(jīng)營的企業(yè)來說，單元生產(chǎn)方式的模式理念、技術(shù)、方法對我國企業(yè)向集約化經(jīng)營邁進，在買方市場中生存發(fā)展壯大具有重要的現(xiàn)實意義。