價值流管理就是把整個企業(yè)解構(gòu)成若干個價值流，企業(yè)的管理和業(yè)績考核都沿著價值流進行，每個價值流都將涵蓋多個功能單元，其運營也需要大量人員的支持。例如訂單處理價值流，要從銷售和訂單開始，經(jīng)過生產(chǎn)制造完成訂單所需的產(chǎn)品，在產(chǎn)品售出后還需要售后服務(wù)的支持。所以，一個價值流的領(lǐng)導(dǎo)需要對價值流上的每個環(huán)節(jié)進行指導(dǎo)并對價值流的盈利能力負責(zé)，同時還應(yīng)識別那些用以監(jiān)督價值流的具體指標。為此瓦特隆公司創(chuàng)造了衡量安全、質(zhì)量、傳輸和成本的指標(SQDC)。每周，各價值流團隊成員會向價值流指標委員會匯報上一周的SQDC指標，作為公司決策的參考。價值流管理并不運用標準成本、變動分析和成本分攤法，而是根據(jù)直接成本進行決策，這種決策是以對價值流的經(jīng)營、生產(chǎn)量和財務(wù)績效的預(yù)期影響分析為基礎(chǔ)的，而不是由單個產(chǎn)品的盈利能力所決定的。

目前，越來越多的企業(yè)認識到了實現(xiàn)精益化生產(chǎn)的重要意義，并開始實施以豐田生產(chǎn)方式為代表的精益生產(chǎn)，以提高企業(yè)效益。精益生產(chǎn)就是以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為中心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式 它的精髓就是在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中不斷地消滅浪費，從而達到降低成本、提高效率和效益的目的，最大限度地滿足客戶特殊化、多樣化的需求，使企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。價值流管理是精益生產(chǎn)的一種主要管理方式，是通過系統(tǒng)化地獲取和分析數(shù)據(jù)來制定計劃，并與精益化的創(chuàng)新精神相聯(lián)系的一個過程。價值流管理的特點主要表現(xiàn)在以下三個方面：連續(xù)流動性、價值流圖分析、標準化作業(yè)。

一、連續(xù)流動性

連續(xù)流動性是指價值流在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷的進行，企業(yè)只在合適的時間，按合適的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。價值流管理把企業(yè)生產(chǎn)與超市管理相結(jié)合，建立產(chǎn)成品超市，即產(chǎn)品實物流動的終點就是超市的貨架．一旦客戶從貨架上將產(chǎn)品挑出來拿走，企業(yè)就會生產(chǎn)同樣數(shù)量的商品來補充存貨。產(chǎn)品在被拿走之前是不會被替換的，當(dāng)客戶訂購了一些產(chǎn)品之后，這產(chǎn)品才會被拿走，這就是拉動價值流系統(tǒng)的起點。企業(yè)確定生產(chǎn)需求后，就要從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)出產(chǎn)成品等環(huán)節(jié)進行一系列連續(xù)精確的價值流動，按照事先確定的生產(chǎn)節(jié)拍，各環(huán)節(jié)都應(yīng)實現(xiàn)最理想的連續(xù)流動，確保上游的作業(yè)決不會生產(chǎn)出比下游作業(yè)所需要的更多的產(chǎn)品，并且使這種流動長期地保持下去，在企業(yè)內(nèi)部形成永不間斷的價值流動系統(tǒng)。企業(yè)要實現(xiàn)理想的價值流動，就要將各項作業(yè)從外部結(jié)構(gòu)上改造成若干個包含幾項增值作業(yè)的自我管理生產(chǎn)單元，在一個生產(chǎn)單元內(nèi)，設(shè)備和人力按照加工的順序來進行安排。包括為完成一件產(chǎn)品或一道主要生產(chǎn)工序所必需的全部作業(yè)。然后，在一個價值流動內(nèi)平均地分配工作要素，以滿足生產(chǎn)節(jié)拍的要求，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。如果不能實現(xiàn)這種連續(xù)的均衡生產(chǎn)，那么某些生產(chǎn)單元的生產(chǎn)進度就可能會落在后面，導(dǎo)致下游工序出現(xiàn)閑置時間，而另外一些時候。這些生產(chǎn)單元又可能停工待料。企業(yè)生產(chǎn)實現(xiàn)連續(xù)流動之后，便可縮短訂貨提前期，大幅度降低在產(chǎn)品存貨，能盡早的發(fā)現(xiàn)并解決問題，使企業(yè)生產(chǎn)計劃有條不紊，持續(xù)不斷地進行。因此，在價值流管理中，首先應(yīng)保證生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)流動性。

二、價值流圖分析

實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要消滅浪費，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個基本構(gòu)成：增值和非增值活動。統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5％ 。必要但非增值活動約占60％ ，其余35％ 為浪費。價值流管理就是通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取最高的邊際利潤。價值流就是將一種產(chǎn)品從原材料狀態(tài)變成客戶可以接受的產(chǎn)成品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的方向和結(jié)果。價值流圖分析就是先對運作過程中的現(xiàn)狀進行分析，即對“當(dāng)前狀態(tài)圖”進行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節(jié)拍，然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準備、加工、庫存、物料的轉(zhuǎn)移方法等，記錄對應(yīng)的時間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標。最后根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計出新的價值流程，為未來的運作指明方向。

三、標準化作業(yè)

為了能夠在生產(chǎn)過程中的價值流內(nèi)部實現(xiàn)連續(xù)流動，工人按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)出產(chǎn)品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期時間，就必須把每一項工作按生產(chǎn)節(jié)拍以～定的標準確定下來，使每個人都能以同樣的方式去做同樣的工作，這樣就產(chǎn)生了標準化作業(yè)。標準化作業(yè)是指已取得了一致意見的一套工作規(guī)程，它確定了每一項生產(chǎn)或裝配過程中的最佳方法和操作順序，是企業(yè)最佳的工作流程，最佳的人員培訓(xùn)，最佳的工作方法 標準化工作滲透在企業(yè)生產(chǎn)和管理過程中的每一個環(huán)節(jié)，需要所有的人都來參加，以實現(xiàn)最大化的消滅浪費。在實施標準化過程中，要遵循三個指導(dǎo)原則：一是與操作人員一起努力，共同確定效率最高的工作方法，并確保對此達成一致意見。二是利用標準化工作組合表來理解過程周期時間與生產(chǎn)節(jié)拍之間的關(guān)系。它顯示了一個過程中物資和人員的工作流程，說明了每一項作業(yè)中每個工序的準確時間。三是遵守生產(chǎn)節(jié)拍，這是標準化工作的一個關(guān)鍵計量指標，不要試圖通過對每個人的工作負荷做一些實質(zhì)性的改變來適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍的變化 當(dāng)生產(chǎn)節(jié)拍縮短時，應(yīng)對各項工作進行合理化改進．必要時可增加庭員，當(dāng)生產(chǎn)節(jié)拍加長時，可給生產(chǎn)過程分配較少的雇員。實施標準化工作能夠最大限度的發(fā)揮人力和機器的效用，與此同時還能確保安全的工作條件。只要從價值流的這三個方而去理解和實施價值流活動，就能達到消滅浪費，降低成本，優(yōu)化資源配置。提高運營管理水平的目的。

第一，識別主要的價值流，包括需求創(chuàng)造價值流、新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)發(fā)展價值流和訂單處理價值流。

第二，列出關(guān)鍵指標來幫助公司實現(xiàn)主要戰(zhàn)略，并確定相關(guān)指標的考核頻率。公司陸續(xù)識別了企業(yè)層面、分部／場點層面、價值流層面和單元層面的關(guān)鍵指標，并規(guī)定企業(yè)和分部／場點層面指標按月考核，價值流層面的指標按周考核，單元層面的指標按日考核。

第三，改造組織結(jié)構(gòu)。按價值流組織員工，形成25～125人的價值流團隊，通過指標考核對員工加以管理。這樣大部分員工將被分配到價值流團隊中，只有一小部分人員(如跨價值流的職能經(jīng)理)形成綜合支持團隊，來改進那些功能性的流程。例如，一個卓越的材料領(lǐng)導(dǎo)人可負責(zé)多個訂單處理價值流。

第四，把會計賬目表結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)部門成本改為價值流團隊成本。公司保留存貨銷售成本(CoS)，使其獨立于銷售和行政管理費用，從而明確區(qū)分人工成本和經(jīng)營管理費用。

第五，取消成本差異分析報告。因為這部分信息對改進經(jīng)營沒有任何作用。但公司要求具體操作人員對自己的工作按小時或天報告變動情況，以便對生產(chǎn)流程進行跟蹤改進。

第六，把材料成本從其他存貨加工成本中分拆出來，用內(nèi)部財務(wù)報表中的簡要信息來增加存貨采購的透明度，并由實現(xiàn)價值流的員工每周進行報告。

第一，由于價值流管理去除了一些功能性豎井(functional silos)，使團隊能更好地溝通和合作，很多流程循環(huán)得以改善。

第二，通過價值流管理，瓦特隆公司的存貨減少了3O％。公司將宏觀層面的存貨周轉(zhuǎn)指標轉(zhuǎn)化為現(xiàn)場庫存天數(shù)(DoI)和價值流，然后將DOI指標攤派給每個價值流中的原材料采購員。由于采購員必須每周匯報存貨采購量和庫存量，可促使他們更為關(guān)注庫存管理。而且DoI業(yè)績指標很容易識別，每個采購員對減少庫存的貢獻顯而易見，采購員為提高自己的業(yè)績就會減少單次采購量。

第三，通過價值流管理，企業(yè)改善了決策制定過程。通過價值流管理，人們認識到企業(yè)定義的一些變動成本并不一定隨著生產(chǎn)量增加而增加。例如，通常企業(yè)會把直接人工成本看作變動成本，但如果工人的生產(chǎn)能力沒有被完全利用或者可通過培訓(xùn)改進，那么總直接人工成本可能不一定隨著工廠額外生產(chǎn)量而增加，公司就會根據(jù)這一判斷承接以前可能放棄的任務(wù)。

第一，傳統(tǒng)的職能開支報告不再存在(即人力資源部門的支出)，取而代之的是通過價值流來分析開支，少數(shù)處于綜合支持團隊的優(yōu)秀職能員工組成一個綜合領(lǐng)導(dǎo)部門。這種做法最初會遇到一些抵制，但在一段時間后，綜合支持團隊會認識到其實他們通常沒有許多現(xiàn)場開支。這一做法極大地減少了總賬的數(shù)目，并且使得預(yù)測和預(yù)算更為簡單。

第二，不再使用完全標準成本。根據(jù)詳細材料采購賬單，公司保留標準材料成本，每月末，用平均每天加工成本乘以估計的月庫存天數(shù)的總金額來估計存貨價值。這樣，不但簡化了計算過程，而且更易于理解。