價(jià)值流管理就是把整個(gè)企業(yè)解構(gòu)成若干個(gè)價(jià)值流，企業(yè)的管理和業(yè)績(jī)考核都沿著價(jià)值流進(jìn)行，每個(gè)價(jià)值流都將涵蓋多個(gè)功能單元，其運(yùn)營(yíng)也需要大量人員的支持。例如訂單處理價(jià)值流，要從銷售和訂單開始，經(jīng)過生產(chǎn)制造完成訂單所需的產(chǎn)品，在產(chǎn)品售出后還需要售后服務(wù)的支持。所以，一個(gè)價(jià)值流的領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)價(jià)值流上的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)并對(duì)價(jià)值流的盈利能力負(fù)責(zé)，同時(shí)還應(yīng)識(shí)別那些用以監(jiān)督價(jià)值流的具體指標(biāo)。為此瓦特隆公司創(chuàng)造了衡量安全、質(zhì)量、傳輸和成本的指標(biāo)(SQDC)。每周，各價(jià)值流團(tuán)隊(duì)成員會(huì)向價(jià)值流指標(biāo)委員會(huì)匯報(bào)上一周的SQDC指標(biāo)，作為公司決策的參考。價(jià)值流管理并不運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本、變動(dòng)分析和成本分?jǐn)偡?，而是根?jù)直接成本進(jìn)行決策，這種決策是以對(duì)價(jià)值流的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)量和財(cái)務(wù)績(jī)效的預(yù)期影響分析為基礎(chǔ)的，而不是由單個(gè)產(chǎn)品的盈利能力所決定的。

目前，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)的重要意義，并開始實(shí)施以豐田生產(chǎn)方式為代表的精益生產(chǎn)，以提高企業(yè)效益。精益生產(chǎn)就是以客戶需求為拉動(dòng)，以消滅浪費(fèi)和不斷改善為中心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運(yùn)作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式 它的精髓就是在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)中不斷地消滅浪費(fèi)，從而達(dá)到降低成本、提高效率和效益的目的，最大限度地滿足客戶特殊化、多樣化的需求，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。價(jià)值流管理是精益生產(chǎn)的一種主要管理方式，是通過系統(tǒng)化地獲取和分析數(shù)據(jù)來制定計(jì)劃，并與精益化的創(chuàng)新精神相聯(lián)系的一個(gè)過程。價(jià)值流管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：連續(xù)流動(dòng)性、價(jià)值流圖分析、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

一、連續(xù)流動(dòng)性

連續(xù)流動(dòng)性是指價(jià)值流在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷的進(jìn)行，企業(yè)只在合適的時(shí)間，按合適的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。價(jià)值流管理把企業(yè)生產(chǎn)與超市管理相結(jié)合，建立產(chǎn)成品超市，即產(chǎn)品實(shí)物流動(dòng)的終點(diǎn)就是超市的貨架．一旦客戶從貨架上將產(chǎn)品挑出來拿走，企業(yè)就會(huì)生產(chǎn)同樣數(shù)量的商品來補(bǔ)充存貨。產(chǎn)品在被拿走之前是不會(huì)被替換的，當(dāng)客戶訂購(gòu)了一些產(chǎn)品之后，這產(chǎn)品才會(huì)被拿走，這就是拉動(dòng)價(jià)值流系統(tǒng)的起點(diǎn)。企業(yè)確定生產(chǎn)需求后，就要從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)出產(chǎn)成品等環(huán)節(jié)進(jìn)行一系列連續(xù)精確的價(jià)值流動(dòng)，按照事先確定的生產(chǎn)節(jié)拍，各環(huán)節(jié)都應(yīng)實(shí)現(xiàn)最理想的連續(xù)流動(dòng)，確保上游的作業(yè)決不會(huì)生產(chǎn)出比下游作業(yè)所需要的更多的產(chǎn)品，并且使這種流動(dòng)長(zhǎng)期地保持下去，在企業(yè)內(nèi)部形成永不間斷的價(jià)值流動(dòng)系統(tǒng)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)理想的價(jià)值流動(dòng)，就要將各項(xiàng)作業(yè)從外部結(jié)構(gòu)上改造成若干個(gè)包含幾項(xiàng)增值作業(yè)的自我管理生產(chǎn)單元，在一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，設(shè)備和人力按照加工的順序來進(jìn)行安排。包括為完成一件產(chǎn)品或一道主要生產(chǎn)工序所必需的全部作業(yè)。然后，在一個(gè)價(jià)值流動(dòng)內(nèi)平均地分配工作要素，以滿足生產(chǎn)節(jié)拍的要求，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。如果不能實(shí)現(xiàn)這種連續(xù)的均衡生產(chǎn)，那么某些生產(chǎn)單元的生產(chǎn)進(jìn)度就可能會(huì)落在后面，導(dǎo)致下游工序出現(xiàn)閑置時(shí)間，而另外一些時(shí)候。這些生產(chǎn)單元又可能停工待料。企業(yè)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)之后，便可縮短訂貨提前期，大幅度降低在產(chǎn)品存貨，能盡早的發(fā)現(xiàn)并解決問題，使企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃有條不紊，持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，在價(jià)值流管理中，首先應(yīng)保證生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)流動(dòng)性。

二、價(jià)值流圖分析

實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費(fèi)，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要消滅浪費(fèi)，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個(gè)基本構(gòu)成：增值和非增值活動(dòng)。統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中，增值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的5％ 。必要但非增值活動(dòng)約占60％ ，其余35％ 為浪費(fèi)。價(jià)值流管理就是通過繪制價(jià)值流圖，進(jìn)行價(jià)值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費(fèi)、降低成本，贏取最高的邊際利潤(rùn)。價(jià)值流就是將一種產(chǎn)品從原材料狀態(tài)變成客戶可以接受的產(chǎn)成品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動(dòng)。價(jià)值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，用一些簡(jiǎn)單的符號(hào)和流線從頭到尾描繪每一個(gè)工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個(gè)未來狀態(tài)圖，以顯示價(jià)值流改善的方向和結(jié)果。價(jià)值流圖分析就是先對(duì)運(yùn)作過程中的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，即對(duì)“當(dāng)前狀態(tài)圖”進(jìn)行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節(jié)拍，然后研究運(yùn)作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個(gè)工序的增值和非增值活動(dòng)，包括準(zhǔn)備、加工、庫存、物料的轉(zhuǎn)移方法等，記錄對(duì)應(yīng)的時(shí)間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析情況來判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改善提供目標(biāo)。最后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出新的價(jià)值流程，為未來的運(yùn)作指明方向。

三、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

為了能夠在生產(chǎn)過程中的價(jià)值流內(nèi)部實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)，工人按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)出產(chǎn)品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期時(shí)間，就必須把每一項(xiàng)工作按生產(chǎn)節(jié)拍以～定的標(biāo)準(zhǔn)確定下來，使每個(gè)人都能以同樣的方式去做同樣的工作，這樣就產(chǎn)生了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是指已取得了一致意見的一套工作規(guī)程，它確定了每一項(xiàng)生產(chǎn)或裝配過程中的最佳方法和操作順序，是企業(yè)最佳的工作流程，最佳的人員培訓(xùn)，最佳的工作方法 標(biāo)準(zhǔn)化工作滲透在企業(yè)生產(chǎn)和管理過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，需要所有的人都來參加，以實(shí)現(xiàn)最大化的消滅浪費(fèi)。在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化過程中，要遵循三個(gè)指導(dǎo)原則：一是與操作人員一起努力，共同確定效率最高的工作方法，并確保對(duì)此達(dá)成一致意見。二是利用標(biāo)準(zhǔn)化工作組合表來理解過程周期時(shí)間與生產(chǎn)節(jié)拍之間的關(guān)系。它顯示了一個(gè)過程中物資和人員的工作流程，說明了每一項(xiàng)作業(yè)中每個(gè)工序的準(zhǔn)確時(shí)間。三是遵守生產(chǎn)節(jié)拍，這是標(biāo)準(zhǔn)化工作的一個(gè)關(guān)鍵計(jì)量指標(biāo)，不要試圖通過對(duì)每個(gè)人的工作負(fù)荷做一些實(shí)質(zhì)性的改變來適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍的變化 當(dāng)生產(chǎn)節(jié)拍縮短時(shí)，應(yīng)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行合理化改進(jìn)．必要時(shí)可增加庭員，當(dāng)生產(chǎn)節(jié)拍加長(zhǎng)時(shí)，可給生產(chǎn)過程分配較少的雇員。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作能夠最大限度的發(fā)揮人力和機(jī)器的效用，與此同時(shí)還能確保安全的工作條件。只要從價(jià)值流的這三個(gè)方而去理解和實(shí)施價(jià)值流活動(dòng)，就能達(dá)到消滅浪費(fèi)，降低成本，優(yōu)化資源配置。提高運(yùn)營(yíng)管理水平的目的。

第一，識(shí)別主要的價(jià)值流，包括需求創(chuàng)造價(jià)值流、新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)發(fā)展價(jià)值流和訂單處理價(jià)值流。

第二，列出關(guān)鍵指標(biāo)來幫助公司實(shí)現(xiàn)主要戰(zhàn)略，并確定相關(guān)指標(biāo)的考核頻率。公司陸續(xù)識(shí)別了企業(yè)層面、分部／場(chǎng)點(diǎn)層面、價(jià)值流層面和單元層面的關(guān)鍵指標(biāo)，并規(guī)定企業(yè)和分部／場(chǎng)點(diǎn)層面指標(biāo)按月考核，價(jià)值流層面的指標(biāo)按周考核，單元層面的指標(biāo)按日考核。

第三，改造組織結(jié)構(gòu)。按價(jià)值流組織員工，形成25～125人的價(jià)值流團(tuán)隊(duì)，通過指標(biāo)考核對(duì)員工加以管理。這樣大部分員工將被分配到價(jià)值流團(tuán)隊(duì)中，只有一小部分人員(如跨價(jià)值流的職能經(jīng)理)形成綜合支持團(tuán)隊(duì)，來改進(jìn)那些功能性的流程。例如，一個(gè)卓越的材料領(lǐng)導(dǎo)人可負(fù)責(zé)多個(gè)訂單處理價(jià)值流。

第四，把會(huì)計(jì)賬目表結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)部門成本改為價(jià)值流團(tuán)隊(duì)成本。公司保留存貨銷售成本(CoS)，使其獨(dú)立于銷售和行政管理費(fèi)用，從而明確區(qū)分人工成本和經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。

第五，取消成本差異分析報(bào)告。因?yàn)檫@部分信息對(duì)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)沒有任何作用。但公司要求具體操作人員對(duì)自己的工作按小時(shí)或天報(bào)告變動(dòng)情況，以便對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行跟蹤改進(jìn)。

第六，把材料成本從其他存貨加工成本中分拆出來，用內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)表中的簡(jiǎn)要信息來增加存貨采購(gòu)的透明度，并由實(shí)現(xiàn)價(jià)值流的員工每周進(jìn)行報(bào)告。

第一，由于價(jià)值流管理去除了一些功能性豎井(functional silos)，使團(tuán)隊(duì)能更好地溝通和合作，很多流程循環(huán)得以改善。

第二，通過價(jià)值流管理，瓦特隆公司的存貨減少了3O％。公司將宏觀層面的存貨周轉(zhuǎn)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)場(chǎng)庫存天數(shù)(DoI)和價(jià)值流，然后將DOI指標(biāo)攤派給每個(gè)價(jià)值流中的原材料采購(gòu)員。由于采購(gòu)員必須每周匯報(bào)存貨采購(gòu)量和庫存量，可促使他們更為關(guān)注庫存管理。而且DoI業(yè)績(jī)指標(biāo)很容易識(shí)別，每個(gè)采購(gòu)員對(duì)減少庫存的貢獻(xiàn)顯而易見，采購(gòu)員為提高自己的業(yè)績(jī)就會(huì)減少單次采購(gòu)量。

第三，通過價(jià)值流管理，企業(yè)改善了決策制定過程。通過價(jià)值流管理，人們認(rèn)識(shí)到企業(yè)定義的一些變動(dòng)成本并不一定隨著生產(chǎn)量增加而增加。例如，通常企業(yè)會(huì)把直接人工成本看作變動(dòng)成本，但如果工人的生產(chǎn)能力沒有被完全利用或者可通過培訓(xùn)改進(jìn)，那么總直接人工成本可能不一定隨著工廠額外生產(chǎn)量而增加，公司就會(huì)根據(jù)這一判斷承接以前可能放棄的任務(wù)。

第一，傳統(tǒng)的職能開支報(bào)告不再存在(即人力資源部門的支出)，取而代之的是通過價(jià)值流來分析開支，少數(shù)處于綜合支持團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀職能員工組成一個(gè)綜合領(lǐng)導(dǎo)部門。這種做法最初會(huì)遇到一些抵制，但在一段時(shí)間后，綜合支持團(tuán)隊(duì)會(huì)認(rèn)識(shí)到其實(shí)他們通常沒有許多現(xiàn)場(chǎng)開支。這一做法極大地減少了總賬的數(shù)目，并且使得預(yù)測(cè)和預(yù)算更為簡(jiǎn)單。

第二，不再使用完全標(biāo)準(zhǔn)成本。根據(jù)詳細(xì)材料采購(gòu)賬單，公司保留標(biāo)準(zhǔn)材料成本，每月末，用平均每天加工成本乘以估計(jì)的月庫存天數(shù)的總金額來估計(jì)存貨價(jià)值。這樣，不但簡(jiǎn)化了計(jì)算過程，而且更易于理解。