一般意義上的知識管理戰(zhàn)略是指在知識經(jīng)濟條件下，以企業(yè)內(nèi)外部的知識作為最重要的資源進行管理的一系列戰(zhàn)略、策略和管理方法的集成，其目的是提高組織的知識創(chuàng)新能力，形成并保持企業(yè)的核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值。

知識管理戰(zhàn)略目前有以下幾種分類：

1.在內(nèi)涵方面，Hansen，Nohria & Tiemey(1999)認(rèn)為，知識管理戰(zhàn)略可分為“系統(tǒng)化戰(zhàn)略”與“個性化戰(zhàn)略”;

2.在態(tài)度方面，Zack(1999)認(rèn)為，知識管理戰(zhàn)略可分為“積極戰(zhàn)略”與“保守戰(zhàn)略”；

謝洪明、劉常勇、李曉彤綜合了上述兩種觀點，提出了將知識管理戰(zhàn)略分為4類，即保守系統(tǒng)化戰(zhàn)略、保守個性化戰(zhàn)略、積極系統(tǒng)化戰(zhàn)略和積極個性化戰(zhàn)略。本文 主要采用Hansen，Nohria & Tiemey的觀點，認(rèn)為企業(yè)知識管理戰(zhàn)略可分為系統(tǒng)戰(zhàn)略和人文戰(zhàn)略。

系統(tǒng)戰(zhàn)略將企業(yè)看作是一個信息處理系統(tǒng)，認(rèn)為IT及其相關(guān)的系統(tǒng)為知識管理提供了理想的框架，將不同程度的信息處理和商業(yè)信息系統(tǒng)的研究作為理解知識管理的本質(zhì)和結(jié)構(gòu)的正確選擇。利用系統(tǒng)戰(zhàn)略的企業(yè)將知識編碼、貯存在數(shù)據(jù)庫中，公司任何人都可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)直接調(diào)用。人文戰(zhàn)略主要針對隱性知識的管理，強調(diào)企業(yè)知識的社會屬性，知識通過直接的人員交流得到傳播和分享。人文戰(zhàn)略認(rèn)為人是知識管理持續(xù)改進的關(guān)鍵，在社會關(guān)系占主要地位的軟環(huán)境中，IT往往被看作是管理工具而不是成功的本質(zhì)因素。采用系統(tǒng)戰(zhàn)略的企業(yè)，知識管理活動主要以系統(tǒng)化、文字化的資料、檔案為主導(dǎo)，企業(yè)只要將所創(chuàng)新或獲得的知識加以系統(tǒng)化的編碼、儲存、利用，即可維持本企業(yè)的運營和生產(chǎn)活動，并獲得低成本的競爭優(yōu)勢。一般而言，這種戰(zhàn)略多出現(xiàn)于產(chǎn)品生命周期中的“成熟期”，企業(yè)需要依賴于大規(guī)模生產(chǎn)來創(chuàng)造最大的效益。若企業(yè)內(nèi)存在著大量難以言喻或只能通過個人心智模式(Mental mode)認(rèn)知的知識，就該采取人文戰(zhàn)略。人文戰(zhàn)略適合氣氛活潑的企業(yè)，鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)或與外界交流，以獲得知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

知識經(jīng)濟時代是創(chuàng)新的時代，持續(xù)不斷的知識創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力。從知識形態(tài)的角度講，知識創(chuàng)新都是顯性知識與隱性知識的轉(zhuǎn)化過程。顯性知識是指正式和規(guī)范的、客觀有形的、可以清晰地表述、完整地向他人傳遞的知識。隱性知識是復(fù)雜的、隱含的、高度個體化、難以形式化或溝通的、難以與他人共享的主觀知識。

關(guān)于知識的創(chuàng)新模式，最著名的模式是野中郁次郎(Nonaka)提出的SECI模型。野中郁次郎基于對顯性知識和隱性知識及其相互作用和促進的深入認(rèn)識，尤其是顯性知識、隱性知識在知識的轉(zhuǎn)化、運用和創(chuàng)新中的相互聯(lián)系，提出了SECI模型。在該模型中，知識創(chuàng)新分為四種模式，即社會化、外化、整合化和內(nèi)化。

• 社會化(Socialization)是隱性知識轉(zhuǎn)化為新的隱性知識的創(chuàng)新模式；
• 外化(Externalization)是隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識的創(chuàng)新模式；
• 整合化(Combination)是把顯性知識轉(zhuǎn)化為更加復(fù)雜的、系統(tǒng)化的顯性知識的知識創(chuàng)新模式；
• 內(nèi)化(Internalizat／on)是把顯性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識的創(chuàng)新模式，是顯性知識在整個企業(yè)內(nèi)部得到共享，并被員工吸收而轉(zhuǎn)化為個人隱性知識的過程。

SECI模型見圖1。

在企業(yè)中，顯性知識只是整個企業(yè)知識的冰山一角，大量的知識是以隱性知識的形式存在的，企業(yè)的創(chuàng)新能力很大程度上依賴于隱性知識的創(chuàng)新，因此如何實現(xiàn)知識的社會化、外化對于一個企業(yè)來說是非常重要的。采用人文戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造有利于隱性知識傳播和共享的環(huán)境，從而促進知識社會化。例如，變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使金字塔式組織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變；建設(shè)能夠使企業(yè)員工進行交流的設(shè)施與環(huán)境，每個員工可以自由地約任何人進行談心，交流思想；建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)等都是有效的人文管理戰(zhàn)略。再通過隱喻、類推、豐富的語言想象、故事、可視化工具、模型、圖標(biāo)等技術(shù)和手段實現(xiàn)知識的外化。同時，在知識社會化和外化的過程中也不能忽視系統(tǒng)戰(zhàn)略的作用，例如，充分利用視頻會議、組件(組件指的是當(dāng)人們距離很遠的時候幫助人們一起共同工作的程序)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的聊天系統(tǒng)、虛擬現(xiàn)實技術(shù)等來促進隱性知識交流、共享和傳播。

如何把企業(yè)內(nèi)部或外部存在的大量的顯性知識收集、整合、編輯或加工，以形成新的知識為企業(yè)所用，這是許多企業(yè)所面臨的知識整合化，進而內(nèi)化的問題。采用系統(tǒng)戰(zhàn)略，特別是知識管理系統(tǒng)，有利于加速知識的系統(tǒng)化和優(yōu)化，提高現(xiàn)有知識的轉(zhuǎn)換和轉(zhuǎn)移速度，易于員工吸收而轉(zhuǎn)化為個人隱性知識。當(dāng)知識被內(nèi)化為個人隱性知識的一部分，形成了可以共享的智力模型或技術(shù)，它就成為一種珍貴的資產(chǎn)。這種個人積累的隱性知識，通過社會化與他人共享促進了新一輪的知識創(chuàng)新。

知識管理戰(zhàn)略對知識創(chuàng)新的作用關(guān)系可用圖2表示。

知識管理戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略同屬于企業(yè)競爭戰(zhàn)略下的職能戰(zhàn)略。企業(yè)在制定知識管理戰(zhàn)略時必須根據(jù)企業(yè)競爭戰(zhàn)略考慮諸如企業(yè)必須擁有的知識內(nèi)涵(著重于隱性或顯性知識)、企業(yè)應(yīng)如何獲得知識資產(chǎn)(由企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或從外部取得)、知識環(huán)境的穩(wěn)定性(是否需要不斷更新并創(chuàng)造新的知識)、企業(yè)希望創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢(低成、差異化或其他)等等。企業(yè)為適應(yīng)企業(yè)競爭產(chǎn)生的知識需求和企業(yè)自身形成的知識供給并不會完全吻合。有些知識對企業(yè)來講是需要的而企業(yè)本身并不具有這些知識。這就形成了知識缺口。根據(jù)知識需求、知識供給與知識缺口之間的關(guān)系，企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略可以分為：

1.創(chuàng)新型戰(zhàn)略

用長遠的觀點看待知識，注重知識的積累和創(chuàng)新，企業(yè)對于關(guān)系自身發(fā)展的重要知識需求主要依靠企業(yè)自身的供給。鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)或與外界交流，以獲得知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企圖以獨特的內(nèi)部知識作為產(chǎn)品或服務(wù)差異化的基礎(chǔ)，進而構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)的進入障礙。由于內(nèi)部知識具有隱性的屬性，不易被模仿或復(fù)制，所以其核心知識具有高度的戰(zhàn)略價值。

2.效用型戰(zhàn)略

用實效的觀點看待知識，注重知識的引進，對于企業(yè)產(chǎn)生的知識需求主要依靠企業(yè)外部引進。產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)交流頻繁，知識環(huán)境變化快速，企業(yè)不斷吸收新知識來建立競爭優(yōu)勢。知識的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化為知識管理活動的重點，由于系統(tǒng)化的顯性知識有助于大量傳播，企業(yè)可將知識的再利用性與高復(fù)制性作為提高利潤水平的基礎(chǔ)。

3.參與型戰(zhàn)略

介于前二者之間，對于企業(yè)知識需求采用內(nèi)部創(chuàng)新與外部引進相結(jié)合的策略。與之相對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略可以劃分為：

• 引誘型戰(zhàn)略。企業(yè)較少培養(yǎng)自己的員工，而是通過薪酬和福利等引誘其他企業(yè)的員工，從而形成自己的高素質(zhì)員工隊伍。
• 投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是依靠企業(yè)培養(yǎng)來獲得高素質(zhì)的員工，企業(yè)主中對員工的開發(fā)、培訓(xùn)，視員工為企業(yè)最好的投資對象。
• 參與型戰(zhàn)略。介于前二者之間，對于企業(yè)知識需求采用內(nèi)部創(chuàng)新與外部引進相結(jié)合的策略。

根據(jù)競爭戰(zhàn)略的特點，形成了知識管理戰(zhàn)略預(yù)人力資源戰(zhàn)略的三種匹配關(guān)系：

①效用--引誘型匹配。這種情形最大的目的在于“成本”與“效果”，企業(yè)以知識的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化為知識管理活動的重點，由于系統(tǒng)化的顯性知識有助于大量傳播，企業(yè)可將知識的再利用性與高復(fù)制性作為提高利潤水平的基礎(chǔ)。同時對于企業(yè)的知識缺口通過外部員工的引進加以彌補。通過對外部員工的引進，鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)或與外界交流，以獲得知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)。行業(yè)內(nèi)各企業(yè)交流頻繁，知識環(huán)境變化快速，企業(yè)不斷吸收新員工新知識來建立競爭優(yōu)勢。

②創(chuàng)新--培養(yǎng)型匹配。企業(yè)通過對員工的培養(yǎng)企圖以獨特的內(nèi)部知識作為產(chǎn)品或服務(wù)差異化的基礎(chǔ)，進而構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)的進入障礙。由于內(nèi)部知識具有隱性的屬性，不易被模仿或復(fù)制，所以其核心知識具有高度的戰(zhàn)略價值。

③參與--協(xié)助型匹配。在這種匹配下企業(yè)采取知識的積累與引進。人力資源的培訓(xùn)與引誘相結(jié)合的策略。

構(gòu)建企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略，即如何從全局、最大化企業(yè)價值的角度對企業(yè)內(nèi)外知識進行管理。對于企業(yè)內(nèi)外知識的管理，最重要的是控制企業(yè)內(nèi)外的知識流，從而進行知識轉(zhuǎn)移，同時對轉(zhuǎn)移路徑上存在的問題、困難進行管理，實現(xiàn)順暢的知識共享，并將這些知識在組織層面上沉淀下來，實現(xiàn)知識的創(chuàng)新和增值。首先要界定知識轉(zhuǎn)移過程中的三個區(qū)域：個人(個人所具有的知識)、企業(yè)內(nèi)部(企業(yè)所具有的知識)和企業(yè)外部(供應(yīng)商、顧客等所具有的知識)。我們發(fā)現(xiàn)在這三個區(qū)域中的九種知識轉(zhuǎn)移都可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，每一種轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略都能增加企業(yè)的獨特知識，進而增強企業(yè)的能力。

知識管理戰(zhàn)略模型見下圖。

1.個人之間的知識轉(zhuǎn)移

個人之間的知識轉(zhuǎn)移涉及到如何使組織中雇員之間的溝通達到最好，其中的戰(zhàn)略問題是如何提高組織中人們的知識轉(zhuǎn)移能力?最關(guān)鍵的問題也許就是組織中的信任，即人們在多大程度上愿意分享他們所知道的東西，結(jié)果在于企業(yè)如何開展信任度的建立、促進團隊活動、工作輪換、師徒安排等。

2.個人向企業(yè)外部的知識轉(zhuǎn)移

從個人向企業(yè)外部的知識轉(zhuǎn)移涉及到組織員工如何把他們的知識向外界轉(zhuǎn)移，其中的戰(zhàn)略問題是：組織員工如何提高顧客、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者的能力?解決這個問題常用的方法是培養(yǎng)員工在下列幾個方面的能力：幫助顧客學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，與顧客角色互換，召開產(chǎn)品研討會，為顧客提供教育機會等，例如麥肯錫的咨詢顧問都被鼓勵出版他們的研究著作和方法論，以建立公司的聲譽。

3.從企業(yè)外部到個人的知識轉(zhuǎn)移

員工可以從顧客、供應(yīng)商和社團的反饋中學(xué)到很多想法、新的經(jīng)驗和新的技術(shù)知識。從企業(yè)外部到個人的知識轉(zhuǎn)移涉及到組織員工如何從企業(yè)外部中學(xué)習(xí)的問題。組織常常有捕獲這些知識的系統(tǒng)，但是它們是離散的、不標(biāo)準(zhǔn)的，因此不能系統(tǒng)地影響戰(zhàn)略的制定，其中的戰(zhàn)略問題是：組織的顧客、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者如何提高雇員的能力?方法就是創(chuàng)造和維持雙方之間良好的個人關(guān)系。

4.從個人能力到企業(yè)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移

上世紀(jì)9o年代，人們花費了巨額投資想把個人所擁有的能力(通常是隱性的知識)轉(zhuǎn)化到數(shù)據(jù)知識庫中，當(dāng)時的想法是知識庫中的信息可以為整個組織所共享，數(shù)據(jù)庫軟件的制造商也取得了巨大的商業(yè)成功，管理者甚至相信這種方法就等同于知識管理，其中的戰(zhàn)略問題是：如何提高個人能力向系統(tǒng)、工具和模板的轉(zhuǎn)化?方法是使工具、模板、流程和系統(tǒng)更利于知識的共享。這方面的例子很多，如醫(yī)療診斷的人工智能系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)、文檔處理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等。

5.從企業(yè)內(nèi)部到個人能力的知識轉(zhuǎn)移

一旦個人能力被系統(tǒng)捕獲了，那么它需要提供給其他個人以提高行動的能力，否則這個投資就浪費了，其中的戰(zhàn)略問題是：如何通過使用系統(tǒng)、工具和模板來提高個人能力?常用的方法包括：提高系統(tǒng)的人機接口、基于行為的學(xué)習(xí)過程、模擬和交互式的e-learning環(huán)境。

6.外部環(huán)境之間的知識轉(zhuǎn)移

顧客相互之間對組織服務(wù)的評價是什么?知識的觀點通過關(guān)注顧客能力如何在企業(yè)外部中的利益相關(guān)者之間傳遞，給傳統(tǒng)的顧客滿意度調(diào)查增加了更豐富的內(nèi)涵，其中的戰(zhàn)略問題是：如何促成顧客、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者之間的對話，以提高他們的能力?常用的策略有：合作和聯(lián)盟、提升組織的形象、提高產(chǎn)品質(zhì)量、進行產(chǎn)品研討會等。

7.從企業(yè)外部到企業(yè)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移

從外部到內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移涉及到組織能夠從外部世界得到什么知識，以及學(xué)習(xí)如何轉(zhuǎn)化成行動，其中的戰(zhàn)略問題是：如何使來自顧客、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者的能力有利于組織系統(tǒng)、工具和流程、產(chǎn)品的改進?常用的策略有：設(shè)置呼叫中心來處理顧客投訴、創(chuàng)建聯(lián)盟來產(chǎn)生新產(chǎn)品的思想、研發(fā)聯(lián)盟等。

8.從內(nèi)部到外部的知識轉(zhuǎn)移

其中的戰(zhàn)略問題是：組織的系統(tǒng)、工具和流程、產(chǎn)品如何提高顧客、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者的能力?方法是：使組織的系統(tǒng)、工具和流程更有效地服務(wù)于顧客、外部網(wǎng)、產(chǎn)品跟蹤、電子商務(wù)等。

9.企業(yè)內(nèi)部之間的知識轉(zhuǎn)移

企業(yè)內(nèi)部的知識是組織知識的支柱，其中的戰(zhàn)略問題是：組織的系統(tǒng)、工具和流程、產(chǎn)品如何更有效地整合?方法是打造整合的IT系統(tǒng)、改進辦公室規(guī)劃等，例如普華永道的內(nèi)部網(wǎng)整合了企業(yè)內(nèi)部數(shù)以千計的數(shù)據(jù)庫，而以前這些數(shù)據(jù)庫都是相互獨立的。

10.價值創(chuàng)造最大化

大部分企業(yè)中都存在上述九種知識轉(zhuǎn)移，它們常常包含在一個連貫的戰(zhàn)略中，但是企業(yè)中還存在很多與之相抵觸的現(xiàn)象，比如：許多企業(yè)還存在歷史遺留下來的系統(tǒng)或者公司文化阻止這種價值創(chuàng)造過程。從個人的觀點來看，知識分享也許意味著損失，如工作機會的喪失、外部性和失去重視，如果組織的氣氛是高度競爭性的，那么投資在一個復(fù)雜的IT系統(tǒng)進行知識共享就是毫無意義的，共享的只會是垃圾；鼓勵個人競爭的報酬系統(tǒng)會極大地阻礙知識共享的努力；缺乏標(biāo)準(zhǔn)或者分類不清也會減少文檔處理系統(tǒng)的價值；禁止商業(yè)秘密共享的紅頭文件也會使與顧客共享知識的計劃達不到預(yù)期的效果。