戰(zhàn)略審計是對于影響企業(yè)整體經(jīng)營狀況的關(guān)鍵因素的評價活動，是正式的戰(zhàn)略評價過程，它同時對董事會和管理層施加約束，也是董事會參與戰(zhàn)略管理過程的主要方式^[1]。

戰(zhàn)略審計是一種以被審計公司的戰(zhàn)略管理為對象，通過綜合的、系統(tǒng)的、獨立的和定期的核查，以便確定問題所在及各種機會并提出行動計劃與建議，改進公司戰(zhàn)略管理效果的活動。戰(zhàn)略審計可以結(jié)合財務(wù)審計，利用掌握的各項財務(wù)數(shù)據(jù)以及非財務(wù)數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，在分析、預(yù)測的基礎(chǔ)上保證各項戰(zhàn)略合理性、有效性；結(jié)合管理審計，改善各項控制的效率與效果，強化公司各項戰(zhàn)略的有效實施；并結(jié)合風險管理，發(fā)現(xiàn)各種可能存在的風險因素，進而分析其對各項戰(zhàn)略的影響，提出戰(zhàn)略修訂方案以降低這樣的風險損失。

實施戰(zhàn)略審計，能夠提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率、有助于改善公司治理。美國金融危機的原因之一是公司治理機制失靈，例如華爾街精英們的天價高薪和股票期權(quán)。另一方面，公司戰(zhàn)略控制失效，商業(yè)銀行、投資銀行等金融機構(gòu)均采用了杠桿經(jīng)營模式，即資產(chǎn)規(guī)模遠高于自有資本規(guī)模，出現(xiàn)過度交易問題。華爾街的經(jīng)理人們做出開發(fā)次貸這樣風險巨大的金融產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策，卻沒有受到董事會的質(zhì)疑，這些投資銀行的董事會沒有負起戰(zhàn)略監(jiān)督的責任，有必要對戰(zhàn)略控制進行反思。

目前，學者們和實務(wù)工作者主要從以下幾個角度來使用“戰(zhàn)略審計”這一概念^[2]：

（1）戰(zhàn)略審計是計劃過程的重要工具，是公司制定戰(zhàn)略之前必須實施的準備工作，包括對于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析、過去戰(zhàn)略實施效果的評估等等（Martin Shubik，1983）。

（2）戰(zhàn)略審計是公司戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，可以用于評估公司的管理績效（Hunger，J.DWheelen，T.L，2001）。

（3）戰(zhàn)略審計是一種咨詢服務(wù)，是公司戰(zhàn)略績效的一種診斷工具。持這一看法的主要是咨詢服務(wù)公司，例如麥肯錫咨詢公司。

（4）戰(zhàn)略審計是一種具有公司整體觀的管理審計，可以提供對于公司戰(zhàn)略態(tài)勢的綜合評價（Wheelen，T.L.Hunger，J.D.1987）。

（5）戰(zhàn)略審計是公司治理過程中的一種正式機制，是正式的戰(zhàn)略考察過程，它同時對董事會和管理層施加約束；戰(zhàn)略審計應(yīng)主要由公司的獨立董事來負責執(zhí)行，是獨立董事參與戰(zhàn)略管理過程的主要方式（Gordon Donaldson ，1995；何衛(wèi)東，1999）。

20世紀60年代以來，受到戰(zhàn)略管理的影響，內(nèi)部審計師不僅開展效率性和效果性審計，而且發(fā)展起了戰(zhàn)略審計。20世紀70年代以后，正是由于經(jīng)營環(huán)境不確定性的增強、企業(yè)規(guī)模的擴大、管理活動的復(fù)雜化以及法律和政府對于投資者和社會公眾利益保護力度的加大，使得管理者的受托責任空前擴大，投資者、管理者和其他利益相關(guān)者產(chǎn)生了對于戰(zhàn)略監(jiān)督的需求，并導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理的興起。例如有些學者在1972年提出了將績效審計擴展到公司戰(zhàn)略管理過程的思想，認為績效審計強調(diào)外部董事參與公司戰(zhàn)略選擇與計劃的設(shè)計與評價，以及從管理層以外獲取信息。一方面戰(zhàn)略管理對于公司績效有著直接的影響，決定著投資回報，投資者需要對戰(zhàn)略管理過程監(jiān)督和控制，以確保能夠維護投資者利益的戰(zhàn)略得到制定和執(zhí)行；另一方面對戰(zhàn)略的監(jiān)督能夠幫助管理層減少戰(zhàn)略決策的不確定性和失誤、縮小戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的偏差、降低經(jīng)營風險并提高經(jīng)濟效益。各方面的因素使公司董事會積極地尋找戰(zhàn)略監(jiān)督的途徑。

20世紀80年代以后，國外研究戰(zhàn)略審計的文獻開始增多，例如Alfred在1980年討論了獨立審計人員開展戰(zhàn)略審計的可行性。認為獨立審計人員在正式開始審計之前，必須了解客戶的業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)和整體經(jīng)濟背景，而戰(zhàn)略審計正是這一步驟的擴展；戰(zhàn)略審計有助于獨立審計人員了解主要的風險領(lǐng)域，從而為審計計劃的制定提供更為堅實的基礎(chǔ)；獨立審計人員可以通過戰(zhàn)略審計幫助公司董事增強其戰(zhàn)略監(jiān)督功能，他們提供的信息是董事會特別需要的、來自管理層之外的信息戰(zhàn)略審計既有可能為公司帶來利益，也有可能為公司帶來附加成本，是否應(yīng)該實施戰(zhàn)略審計應(yīng)取決于成本效益的權(quán)衡。

Gordon（1995）將戰(zhàn)略審計作為公司治理的重要工具并且分析了戰(zhàn)略審計的構(gòu)成要素。他認為，董事會和經(jīng)理層對于戰(zhàn)略管理的視角是不同的，經(jīng)理層總是將戰(zhàn)略管理作為自己的“勢力范圍”，主要關(guān)注既定戰(zhàn)略的執(zhí)行效率問題；而董事會則為了維護股東利益，主要關(guān)注戰(zhàn)略本身的合理性問題。董事會對于戰(zhàn)略管理的參與，常常局限于CEO離任、公司財務(wù)狀況惡化或者敵意收購三種特殊情況。再加上董事會的議程安排常常使戰(zhàn)略方向的嚴肅討論不太合適，以及董事會的大部分成員通常缺少有關(guān)行業(yè)和公司的專業(yè)經(jīng)驗和知識，也缺乏參與戰(zhàn)略管理的足夠時間，董事會對于戰(zhàn)略的監(jiān)督常常并不能到位。戰(zhàn)略審計可以作為一種正式的戰(zhàn)略考察過程使董事會切實履行其戰(zhàn)略監(jiān)督責任。它可以對董事會和經(jīng)理層同時施加約束。戰(zhàn)略審計的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)必須集中在獨立董事手中，只有這樣它才經(jīng)得起公司內(nèi)部權(quán)力沖突的考驗。他同時還提倡“低調(diào)和幕后的戰(zhàn)略審計”，強調(diào)戰(zhàn)略審計應(yīng)加強董事會和經(jīng)理之間的信任而不是隨意侵犯經(jīng)理的權(quán)限范圍。戰(zhàn)略審計的構(gòu)成要素包括確定標準、數(shù)據(jù)庫的設(shè)計和維護、建立戰(zhàn)略審計委員會、協(xié)調(diào)與CEO的關(guān)系等。

Hunger等人在2001年討論了戰(zhàn)略審計的性質(zhì)及重要作用，認為咨詢公司、管理學者、董事會和管理工作者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)管理審計是決策過程中的一種重要的分析和診斷工具，可以發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營中存在問題的領(lǐng)域。它超越了具體職能部門的界限而注意到企業(yè)與環(huán)境的相互作用及各職能部門的有機關(guān)聯(lián)，能夠通過戰(zhàn)略分析和評價而減少戰(zhàn)略決策中的不確定性并增強戰(zhàn)略決策的可行性。傳統(tǒng)的內(nèi)部審計較少地介入公司的戰(zhàn)略管理過程，主要是因為他們在戰(zhàn)略管理過程中的作用沒有得到管理層應(yīng)有的重視和支持。

20世紀90年代以來，國內(nèi)一些學者開始關(guān)注戰(zhàn)略審計。陳良華等（2003）將企業(yè)管理審計劃分為戰(zhàn)略管理審計、管理控制審計和業(yè)務(wù)審計三個不同層次，并且認為戰(zhàn)略管理審計的評價重點是最高管理當局所關(guān)心的企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系和企業(yè)競爭力問題。余玉苗等（2004）分析了戰(zhàn)略審計及其實施的現(xiàn)實意義并提出了戰(zhàn)略審計實施的有關(guān)構(gòu)想。梅丹（2004）對企業(yè)戰(zhàn)略審計的主體、對象、內(nèi)容和評價標準進行了論述。陳留平等（2005）對戰(zhàn)略審計實施的條件、機構(gòu)及評價標準進行了分析。廖洪等（2005）對戰(zhàn)略審計研究的發(fā)展過程進行了回顧和總結(jié)。程新生（2008）對戰(zhàn)略審計與內(nèi)部控制關(guān)系進行了研究。

有人認為，哥倫比亞大學的艾貝·肖克曼（Abe Shuchman）教授于1959年最先提出了戰(zhàn)略審計這一概念（文奇，1999；彭正新等，2003）。艾貝·肖克曼應(yīng)是最先提出“ 市場營銷審計”概念的學者（謝獲寶，2003）。王光遠（1996）認為：“1977年，美國國會發(fā)布了《國外反貪污行賄法》（1977 Foreign and Corruption Act），從而確定了內(nèi)部審計的法定地位。加之，60年代以來推行戰(zhàn)略管理的影響，內(nèi)部審計師不僅在從事業(yè)務(wù)的效率性和效果性審計而且發(fā)展起了對戰(zhàn)略管理過程進行全面審查的戰(zhàn)略審計?！卑凑胀豕膺h的觀點，戰(zhàn)略審計的出現(xiàn)應(yīng)該在20 世紀70年代。在這一時期，正是戰(zhàn)略管理研究得到普遍重視的階段（Stephen P.Robbins，中譯本，1997）。C.Frazer等學者在1972年提出了將績效審計擴展到公司戰(zhàn)略管理過程的思想，他們認為，“績效審計強調(diào)外部董事參與公司戰(zhàn)略選擇與計劃的設(shè)計與評價，以及從管理層以外獲取信息”。就我們掌握的資料來看，C.Frazer等學者應(yīng)是戰(zhàn)略審計思想的早期提出者。

進入20世紀80年代以后，國外研究戰(zhàn)略審計的文獻開始增多。Alfred Rappaport在1980年討論了獨立審計人員開展戰(zhàn)略審計的可行性。在他看來，獨立審計人員在正式開始審計之前，必須了解客戶的業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)和整體經(jīng)濟背景，而戰(zhàn)略審計正是這一步驟的擴展；戰(zhàn)略審計是對于影響公司整體經(jīng)營狀況的關(guān)鍵因素的評價活動，它有助于獨立審計人員了解主要的風險領(lǐng)域，從而為審計計劃的制定提供更為堅實的基礎(chǔ)；獨立審計人員可以通過戰(zhàn)略審計幫助公司董事增強其戰(zhàn)略監(jiān)督功能，他們提供的信息是董事會特別需要的、來自管理層之外的信息；戰(zhàn)略審計既有可能為公司帶來利益，也有可能為公司帶來附加成本，是否應(yīng)該實施戰(zhàn)略審計應(yīng)取決于成本效益的權(quán)衡。

Wheelen Hunger在1987年討論了戰(zhàn)略審計的性質(zhì)及重要作用。他們認為，咨詢公司、管理學者、董事會和管理工作者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)管理審計是決策過程中的一種重要的分析和診斷工具，可以發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營中存在問題的領(lǐng)域以及公司的強項和弱項。然而，以往的管理審計多局限于公司管理中的具體事項和具體職能領(lǐng)域，例如對公司社會責任的審計（Social audit）、對通貨膨脹及其經(jīng)營影響的審計、對公司銷售隊伍的管理審計（Sales force management audit）等等，而未能從戰(zhàn)略視角對公司整體狀況進行評價。戰(zhàn)略審計則是一種具有整體觀的管理審計，它超越了具體職能部門的界限而注意到企業(yè)與環(huán)境的相互作用及各職能部門的有機關(guān)聯(lián)，能夠通過戰(zhàn)略分析和評價而減少戰(zhàn)略決策中的不確定性并增強戰(zhàn)略決策的可行性。

Neish在1992年討論了內(nèi)部審計部門在戰(zhàn)略管理過程中的作用以及實施戰(zhàn)略審計應(yīng)具備的一些條件。他們認為，傳統(tǒng)的內(nèi)部審計主要關(guān)注效率問題，即“如何把事情做正確”（Do things right），而比較忽視效果問題，即“如何做正確的事情”（Do right things）。從公司管理的角度來看，效果問題顯然比效率問題更為重要而且層次更高，戰(zhàn)略管理主要解決的就是“如何做正確的事情”。傳統(tǒng)的內(nèi)部審計較少地介入公司的戰(zhàn)略管理過程，是因為它在戰(zhàn)略管理過程中的作用沒有得到管理層應(yīng)有的重視和支持。實際上，內(nèi)部審計可以介入戰(zhàn)略管理的任何關(guān)鍵步驟并發(fā)揮重要作用。為了開展戰(zhàn)略審計，內(nèi)部審計人員必須具備更高的素質(zhì)，例如，他們除了必須獨立而客觀以外，還必須了解公司整體的運作、熟悉公司內(nèi)部的文化和利益沖突、必須擁有戰(zhàn)略管理理論和實務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗、必須有良好的溝通技巧、必須擁有發(fā)散性思維等。

Gordon Donaldson1995年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《董事會的新工具：戰(zhàn)略審計》可謂是研究戰(zhàn)略審計的一篇經(jīng)典論文，許多國內(nèi)學者就是通過這篇論文而接觸戰(zhàn)略審計研究的。Gordon Donaldson的主要貢獻是將戰(zhàn)略審計作為公司治理的重要工具并且分析了戰(zhàn)略審計的構(gòu)成要素。他認為，董事會和經(jīng)理層對于戰(zhàn)略管理的視角是不同的，經(jīng)理層總是將戰(zhàn)略管理作為自己的“勢力范圍”，主要關(guān)注既定戰(zhàn)略的執(zhí)行效率問題；而董事會則為了維護股東利益，主要關(guān)注戰(zhàn)略本身的合理性問題。董事會對于戰(zhàn)略管理的參與，常常局限于CEO退休、公司財務(wù)狀況惡化或者敵意收購三種特殊情況。再加上董事會的議程安排常常使戰(zhàn)略方向的嚴肅討論不太合適，以及董事會的大部分成員通常缺少有關(guān)行業(yè)和公司的專業(yè)經(jīng)驗和知識，也缺乏參與戰(zhàn)略管理的足夠時間，董事會對于戰(zhàn)略的監(jiān)督常常并不能嚴格到位。Gordon Donaldson認為“ 戰(zhàn)略審計”可以作為一種正式的戰(zhàn)略考察過程使董事會切實履行其戰(zhàn)略監(jiān)督責任，它可以對董事會和經(jīng)理層同時施加約束；戰(zhàn)略審計的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)必須集中在獨立董事手中，只有這樣它才經(jīng)得起公司內(nèi)部權(quán)力沖突的考驗。他同時還提倡“低調(diào)和幕后的戰(zhàn)略審計”，強調(diào)戰(zhàn)略審計應(yīng)加強董事會和經(jīng)理之間的信任而不是隨意侵犯經(jīng)理的權(quán)限范圍。在Gordon Donaldson看來，戰(zhàn)略審計的構(gòu)成要素包括確定標準、數(shù)據(jù)庫的設(shè)計和維護、建立戰(zhàn)略審計委員會、協(xié)調(diào)與CEO的關(guān)系等。

自20世紀90年代以來，國內(nèi)已有不少學者開始介紹、研究戰(zhàn)略審計。李會太（1998）提出了市場營銷戰(zhàn)略審計的概念。何衛(wèi)東（1999）年認為，戰(zhàn)略審計是非執(zhí)行董事參與公司治理的方式。文奇（1999）將戰(zhàn)略審計的內(nèi)容劃分為利潤戰(zhàn)略審查、增長戰(zhàn)略審查、市場開發(fā)戰(zhàn)略審查、資本削減戰(zhàn)略審查、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略審查、系列經(jīng)營與多元化戰(zhàn)略審查。于玉林（2000）認為戰(zhàn)略審計是面向21世紀的內(nèi)部審計的重點。靳磊（2000）分析了企業(yè)戰(zhàn)略審計的必要性、基本思路、內(nèi)容和應(yīng)注意的問題。陳良華等（2001）提出了供需鏈戰(zhàn)略審計的概念。韓曉梅（2002）認為，由經(jīng)營審計到戰(zhàn)略審計是西方內(nèi)部審計發(fā)展的十大趨勢。彭正新等（2003）分析了戰(zhàn)略審計與公司治理的關(guān)系，并結(jié)合我國上市公司戰(zhàn)略決策和執(zhí)行中的問題對戰(zhàn)略審計的實施提出了若干建議。陳良華等（2003）將企業(yè)管理審計劃分為戰(zhàn)略管理審計、管理控制審計和業(yè)務(wù)審計三個不同層次，并且認為戰(zhàn)略管理審計的評價重點是最高管理當局所關(guān)心的企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境關(guān)系和企業(yè)競爭力問題。余玉苗等（2004）分析了戰(zhàn)略審計及其實施的現(xiàn)實意義并提出了戰(zhàn)略審計實施的有關(guān)構(gòu)想。總體而言，我國的戰(zhàn)略審計研究尚處于起步階段，還沒有人對于戰(zhàn)略審計進行全面、系統(tǒng)和深入的研究。

戰(zhàn)略審計人員應(yīng)具備獨立性和必要的權(quán)威，應(yīng)涵蓋戰(zhàn)略管理過程的所有層次和過程等。為了保證戰(zhàn)略審計的有效性，執(zhí)行主體應(yīng)達到兩個基本條件：一是獨立性，戰(zhàn)略審計人員要獨立于企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動，與進行戰(zhàn)略管理活動的機構(gòu)或人員不存在直接的利益關(guān)系；二是具有專業(yè)勝任能力，即熟悉市場環(huán)境、精通企業(yè)管理，尤其是戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略審計的對象是公司整個戰(zhàn)略管理過程及其實施效果，戰(zhàn)略審計應(yīng)能覆蓋各層次的戰(zhàn)略管理活動，特別是公司整體層次的戰(zhàn)略管理。管理層和董事會對于戰(zhàn)略有不同的視角，因而戰(zhàn)略審計分為兩個層面，一是管理層面；二是治理層面。管理層負責把戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。在這一過程中，他們必然專注于戰(zhàn)略實施。企業(yè)管理層面戰(zhàn)略審計強調(diào)效率和效果，基于以下假設(shè)：一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是高度不確定的，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一項高風險的管理活動；二是企業(yè)經(jīng)理的有限理性，他們的知識和能力存在不足。因此，要有專業(yè)人士來幫助他們，為他們提供有關(guān)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析性信息，幫助他們評價既定戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。

公司治理層面的戰(zhàn)略審計側(cè)重于制度安排的設(shè)計，基于以下假設(shè)：股東和經(jīng)理的目標函數(shù)是不同的，由于信息不對稱的存在，經(jīng)理有可能在戰(zhàn)略管理的過程中采取機會主義行為，從而損害股東和其他利益相關(guān)者的利益。因此，必須通過戰(zhàn)略審計加強戰(zhàn)略管理過程的監(jiān)督，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而董事會參與制定和實施公司戰(zhàn)略一直是個敏感問題。Frazer等（1972）、Gordon（1995）、何衛(wèi)東（1999）等學者就是從這個角度來研究戰(zhàn)略審計的。治理層面的戰(zhàn)略審計視野更加寬廣、所涉及的組織層次更高，對于戰(zhàn)略審計獨立性的要求也更高。董事會的職責是代表投資者對戰(zhàn)略路線本身提出質(zhì)疑，戰(zhàn)略審計必須由獨立董事而不是管理層負責（Gordon，1995）。但在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行時董事會和高級管理人員必須就職權(quán)分工達成一致。在董事會為公司戰(zhàn)略方向出謀劃策和董事會直接管理公司兩者之間有著微妙的界限，如果超過這一界限，董事會就難以起到監(jiān)督作用。董事會要有效地評價戰(zhàn)略，就需要掌握財務(wù)績效和非財務(wù)績效信息。這意味著要建立以董事會為核心的審計體系。開展戰(zhàn)略審計的主體應(yīng)為董事會設(shè)立的專門戰(zhàn)略審計委員會或聘請獨立的第三方。

戰(zhàn)略審計委員會應(yīng)從外部獨立董事中選3-5人來組成。委員會主席的人選尤為重要，他需要在CEO和外部董事就戰(zhàn)略發(fā)生分歧時，防止雙方分裂。Gordon認為，如果董事會中有一位外部董事任主董事或是與CEO間的聯(lián)絡(luò)董事，此人應(yīng)該是戰(zhàn)略審計委員會主席職位的當然人選。戰(zhàn)略審計委員會委員職務(wù)應(yīng)該定期輪換，以保證機構(gòu)的連續(xù)性。該委員會負責確定評價公司戰(zhàn)略績效的依據(jù)；審查評價所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲取、設(shè)立審查程序和檢查審計過程。該委員會應(yīng)保證數(shù)據(jù)收集和報告的真實性和連續(xù)性；明確應(yīng)與CEO討論的問題；使全體董事會成員及時掌握公司戰(zhàn)略的數(shù)據(jù)更新情況，安排商討戰(zhàn)略問題的定期或臨時會議。

公司董事會應(yīng)聘請外部人員進行獨立評價，例如由管理者提供會計師事務(wù)所或咨詢公司的人選。因為至少在戰(zhàn)略審計的初期，董事會和咨詢公司都需要管理層的大力合作和援助。所聘請的會計師事務(wù)所可以是為企業(yè)進行年度報告審計的會計師事務(wù)所，但審計人員不應(yīng)當是為公司進行年度報表審計的原班人員。一方面由于會計師事務(wù)所對客戶情況的熟悉和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的掌握，能節(jié)省審計時間和成本；另一方面又可避免將戰(zhàn)略審計與財務(wù)審計混淆，還可增強審計人員的獨立性。許多咨詢公司和會計師事務(wù)所都能提供戰(zhàn)略審計的服務(wù)。

一是“正確的戰(zhàn)略方向問題”一旦在董事會上被提出，有可能被認為其中隱含著對既定戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)的批評，引發(fā)緊張氣氛。如果戰(zhàn)略審查會議定期召開，可以降低出現(xiàn)這種緊張氣氛的可能性。這個會議由董事會和CEO參加，要客觀地交換意見，分歧消除前不向外界披露?？傊瑧?zhàn)略審計委員會應(yīng)該保持低調(diào)，幕后操作，以免影響管理層的權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)。外部董事對戰(zhàn)略的干預(yù)很少，往往都是在公司遇到嚴重問題時才會發(fā)生。所以，公司治理過程中需要建立一種正式機制，使董事會能積極行使其戰(zhàn)略監(jiān)督責任。

二是對職責保持敏感，即使有完美設(shè)計的正式監(jiān)督過程所施加的約束，董事會仍可能在持續(xù)的成功下麻痹大意。Gordon認為，對責任和機會保持敏感是正式的戰(zhàn)略審查過程最重要的構(gòu)成因素。對既定戰(zhàn)略任務(wù)上出現(xiàn)的任何脆弱信號和對那些為肯定或修改既定戰(zhàn)略方向提供了自然機會的事件或行動，董事會都應(yīng)保持警惕性。

三是戰(zhàn)略審計周期，要考慮行業(yè)特點和技術(shù)、競爭與社會環(huán)境的變化速度，以及企業(yè)既定戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的年限。應(yīng)當注意，戰(zhàn)略審計周期不宜太短，因為戰(zhàn)略審計太過頻繁可能導(dǎo)致戰(zhàn)略審查和經(jīng)營審查混淆，把重要指標的微小變化理解為重大趨勢；但也不可過長，因為社會環(huán)境和技術(shù)手段都在不斷變化，戰(zhàn)略審計周期太長可能會貽誤糾正戰(zhàn)略失誤的時機。除既定戰(zhàn)略實施年限結(jié)束或CEO 即將退休等特殊情況外，戰(zhàn)略審計委員會每三年與CEO舉行一次戰(zhàn)略審查會議可能比較合適。

四是對數(shù)據(jù)庫的要求，有效的戰(zhàn)略監(jiān)督過程要求董事會不僅要控制績效標準而且要控制支持這類標準的數(shù)據(jù)庫。董事會考察過程的可靠性取決于衡量績效所使用的統(tǒng)計量的完整性和一致性。要注意各期數(shù)據(jù)應(yīng)盡量保持形式上的一致，董事會需要的是累積數(shù)據(jù)，以跟蹤在幾個季度或幾年里績效指標上出現(xiàn)的趨勢。有效的監(jiān)督還取決于在短期和在長時期收集和保存這些數(shù)據(jù)的方式以及由誰代表董事會進行這一工作。董事會既沒有時間也沒有專業(yè)知識去收集和分析數(shù)據(jù)，較好地辦法是聘請外部審計師，因為他們既具有設(shè)計數(shù)據(jù)庫和收集數(shù)據(jù)的專業(yè)能力，又熟悉企業(yè)。

審計存在的依據(jù)是受托責任，“審計是由于受托責任的產(chǎn)生而產(chǎn)生的，也是由于受托責任的發(fā)展而發(fā)展的”（楊時展，1990）。企業(yè)戰(zhàn)略審計作為一門新興審計學分支，其產(chǎn)生從根本上來講是管理者的受托責任擴大的結(jié)果。20世紀70年代以后，正是由于經(jīng)營環(huán)境不確定性的增強、企業(yè)規(guī)模的擴大、管理活動的復(fù)雜化以及法律和政府對于投資者和社會公眾利益保護力度的加大，使得管理者的受托責任空前擴大，才使投資者、管理者和其他利益相關(guān)者產(chǎn)生了對于戰(zhàn)略審計的需求，并導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理浪潮的興起。投資者需要戰(zhàn)略審計，是因為戰(zhàn)略管理對于公司績效有著直接和決定性的影響，并進而決定著投資回報，他們迫切需要加強對于戰(zhàn)略管理過程的監(jiān)督和控制，確保能夠維護投資者利益的戰(zhàn)略得到制定和執(zhí)行。管理者需要戰(zhàn)略審計，是因為戰(zhàn)略審計所提供的信息能夠幫助他們減少戰(zhàn)略決策的不確定性和失誤、縮小戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的偏差、降低經(jīng)營風險并提高經(jīng)濟效益。其他利益相關(guān)者，例如政府、員工、顧客、供應(yīng)商等也需要戰(zhàn)略審計，因為戰(zhàn)略審計能夠直接或者間接地維護他們的權(quán)益。

上述條件只是滿足了戰(zhàn)略審計得以產(chǎn)生的需求方面的要求。戰(zhàn)略審計的產(chǎn)生還必須具備供給方面的條件，即戰(zhàn)略審計的“供給者”必須具備提供這種服務(wù)的素質(zhì)和能力。由于戰(zhàn)略管理活動是一種帶有全局性的、風險極高的管理活動，從事戰(zhàn)略審計的人員必須了解公司整體的運作、熟悉公司內(nèi)部的文化和利益沖突、必須擁有戰(zhàn)略管理理論和實務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗、必須有良好的溝通技巧、必須擁有發(fā)散性思維（Neish，R.，J.，1992）。顯然，只有當公司具備良好的管理審計基礎(chǔ)、審計人員已經(jīng)獲得管理者充分信任的情況下，他們才有可能從事這種高層次的審計活動。從事戰(zhàn)略審計的人員還必須在企業(yè)中有足夠高的地位，否則就不會擁有對戰(zhàn)略管理過程進行審計的必要權(quán)威。只有當公司在董事會中建立了審計委員會，并建立內(nèi)部審計部門對審計委員會負責并報告工作的機制，內(nèi)部審計部門從事整個公司層面的戰(zhàn)略審計才是有可能的。

首先，集團公司總體戰(zhàn)略需要最高層管理人員清晰地分析集團公司整體所處的外部環(huán)境以及自身的條件，認清集團優(yōu)勢與劣勢，在合理調(diào)配現(xiàn)有各項資源的基礎(chǔ)上制訂集團公司總體戰(zhàn)略，然后將其具體貫徹在各子公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂及實施中，為集團整體目標服務(wù)。例如，集團戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移、戰(zhàn)略體系的整合等，需要各子公司與職能部門經(jīng)營風險協(xié)調(diào)同步。最后，子公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)還須依靠集團層次的各職能部門的短期戰(zhàn)略——職能層戰(zhàn)略的正確制訂與成功實施。在這樣縱橫交織的規(guī)劃、實施過程中，戰(zhàn)略是否合乎實際，最好地利用了整個集團的資源優(yōu)勢？是否能夠?qū)嵭?a href="/wiki/%E6%9C%89%E6%95%88%E6%8E%A7%E5%88%B6" title="有效控制">有效控制，確保目標實現(xiàn)？是否根據(jù)可能出現(xiàn)的新情況適時調(diào)整或修訂原有的各項戰(zhàn)略？這些都需要集團公司有效地進行全過程、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理。在這里，戰(zhàn)略審計首當其沖，發(fā)揮著重要作用。

其次，通過戰(zhàn)略審計，應(yīng)能得出公司戰(zhàn)略選擇合理性和戰(zhàn)略實施有效性的評價結(jié)果，并監(jiān)督有關(guān)的責任人認真履行與戰(zhàn)略管理有關(guān)的受托責任。戰(zhàn)略分析對于戰(zhàn)略審計有著特殊的重要性，它是戰(zhàn)略審計的核心環(huán)節(jié)，準確地進行戰(zhàn)略分析是進行戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略監(jiān)督的前提。

最后，戰(zhàn)略審計是公司治理的重要工具。董事會和經(jīng)理層對于戰(zhàn)略管理的視角是不同的，經(jīng)理層總是將戰(zhàn)略管理作為自己的“勢力范圍”，主要關(guān)注既定戰(zhàn)略的執(zhí)行效率問題；而董事會則為了維護股東利益，主要關(guān)注戰(zhàn)略本身的合理性問題。董事會對于戰(zhàn)略管理的參與，常常局限于 CEO 退休、公司財務(wù)狀況惡化或者敵意收購三種特殊情況。再加上董事會的議程安排常常使戰(zhàn)略方向的嚴肅討論不太合適，以及董事會的大部分成員通常缺少有關(guān)行業(yè)和公司的專業(yè)經(jīng)驗和知識，也缺乏參與戰(zhàn)略管理的足夠時間，董事會對于戰(zhàn)略的監(jiān)督常常并不能嚴格到位。戰(zhàn)略審計可以作為一種正式的戰(zhàn)略考察過程使董事會切實履行其戰(zhàn)略監(jiān)督責任，它可以對董事會和經(jīng)理層同時施加約束；戰(zhàn)略審計的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)必須集中在獨立董事手中，只有這樣它才經(jīng)得起公司內(nèi)部權(quán)力沖突的考驗。戰(zhàn)略審計應(yīng)加強董事會和經(jīng)理之間的信任而不是隨意侵犯經(jīng)理的權(quán)限范圍。