轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指企業(yè)雖然陷入危機(jī)境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營事業(yè)所實施的—種戰(zhàn)略。是企業(yè)經(jīng)營由微機(jī)狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點是改善經(jīng)營效益。

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的目的一般是盡可能的阻止和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退的命運。當(dāng)然，只有企業(yè)本身值得挽救時，才應(yīng)該采用這種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。企業(yè)在判斷是否需要采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的時候，需要考慮兩個相輔相成的問題：第一，該項經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)能長期盈利嗎？第二，若能盈利，該項經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)在長期繼續(xù)經(jīng)營中所獲得的價值比清算的價值大嗎？

要回答上述的兩個問題，首先，企業(yè)需要評價企業(yè)所在的市場所具有的吸引力，以及企業(yè)在該市場內(nèi)的潛在競爭地位；其次，企業(yè)需要選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄔu估繼續(xù)在該市場經(jīng)營的價值與清算的價值。企業(yè)應(yīng)該盡可能精確的回答這兩個問題，否則便是浪費時間和資源，去拯救本應(yīng)該清算或更早關(guān)閉的企業(yè)。

如果企業(yè)值得挽救，下一步的工作則是評估企業(yè)近期的健康狀況。如果企業(yè)即將面臨大幅度的虧損，則無論采用什么樣的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略都無濟(jì)于事。如果時間允許，企業(yè)需要解決的主要戰(zhàn)略問題是確定導(dǎo)致衰退的原因：究竟是企業(yè)采用了無效的戰(zhàn)略的結(jié)果呢，還是僅僅由于執(zhí)行戰(zhàn)略不得力的緣故？如果戰(zhàn)略本身無效的話，企業(yè)只能重新制定一個能在市場上競爭的戰(zhàn)略；如果企業(yè)面臨的主要問題是企業(yè)對現(xiàn)行戰(zhàn)略執(zhí)行不力的話，則需要改變執(zhí)行戰(zhàn)略的方法或改變現(xiàn)行的戰(zhàn)略。從經(jīng)營的具體措施來看，最常見的反應(yīng)方式是削減成本，提高價格，加強(qiáng)推銷，以及增加新的預(yù)算和控制。當(dāng)企業(yè)的該層管理者發(fā)生變化時，這些反應(yīng)也隨之出現(xiàn)。這里需要注意的是，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變期，企業(yè)即使主要是在戰(zhàn)略執(zhí)行方面做出改變，但在長期的過程中，戰(zhàn)略也常常會發(fā)生一些變化。

當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)時，它則有必要采取與上述戰(zhàn)略不同的方法。在這種情況下，企業(yè)衰退的原因即使主要是戰(zhàn)略問題，企業(yè)最先考慮的仍然多是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的性質(zhì)問題。企業(yè)之所以采取這樣的行動，主要是由于時間緊迫，不可能做出更多的戰(zhàn)略反應(yīng)。不過，在此時，企業(yè)要盡可能的找出衰退的原因，以便能較為全面的指導(dǎo)轉(zhuǎn)變過程的具體行動。例如，如果衰退的原因主要是執(zhí)行戰(zhàn)略不力，在轉(zhuǎn)變的過程中企業(yè)就要特別注意，不要破壞了戰(zhàn)略所需的資源和技能。如果衰退的原因是戰(zhàn)略本身引起的，企業(yè)則需要考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型，以便在某種程度上保證形成新戰(zhàn)略所需要的資源。

企業(yè)在確定了需要保護(hù)的資源和技術(shù)以后，還需要詳細(xì)的說明在短期內(nèi)所要采取的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的類型。企業(yè)可采取的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略主要由四種：

1，增加收入戰(zhàn)略；

2，降低成本戰(zhàn)略；

3，減少資產(chǎn)戰(zhàn)略；

4，混合戰(zhàn)略。

企業(yè)在選擇這些戰(zhàn)略時，應(yīng)該主要考慮企業(yè)可以運用的資源，價格和成本結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)目前低于盈虧平衡點的程度。

如果企業(yè)直接人工成本高，或者固定費用高，或者經(jīng)營狀況相對接近于盈虧平衡點，企業(yè)則最好采取短期的降低成本戰(zhàn)略。在短期內(nèi)，企業(yè)適當(dāng)?shù)拇蠓冉档统杀疽话闶强尚械?，而且降低成本的活動要比提高收入的活動見效快?

如果企業(yè)直接人工成本低、固定費用低，或者經(jīng)營狀況遠(yuǎn)離了盈虧平衡點，企業(yè)一般應(yīng)采取增加收入或減少資產(chǎn)的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)一般不可能通過大幅度削減費用而形成一個新的盈虧平衡點，也不可能有充裕的時間和資源去實行更為復(fù)雜的聯(lián)合戰(zhàn)略。企業(yè)只有對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后的中長期潛力做出評價后，才能在增加收入和減少資產(chǎn)這兩種戰(zhàn)略之間做出選擇。企業(yè)如果在兩年內(nèi)還可以利用現(xiàn)有的能力，則應(yīng)該采取增加收入的戰(zhàn)略；如果在4年或5年以至更長的時間里不能利用現(xiàn)有的能力，企業(yè)則應(yīng)該采取減少資產(chǎn)的戰(zhàn)略。

如果在2到4年中，企業(yè)可以利用現(xiàn)有能力，最有效的辦法是采取混合戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)增加收入、降低成本與減少資產(chǎn)的活動都會以相對均衡的比例進(jìn)行。企業(yè)之所以會取得這種效果，是因為在這種情況下，企業(yè)采取最佳的降低成本和減少資產(chǎn)的活動以后，它的短期成本利潤率要高于企業(yè)進(jìn)行增加收入活動的成本利潤率。這樣，企業(yè)均衡的實行這三個戰(zhàn)略，就可以獲得最大的流動資金。

在企業(yè)瀕臨破產(chǎn)、資源極度有限的情況下，企業(yè)無論采取那種類型的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，都要把注意力放在近期能對流動資金產(chǎn)生重大影響的行動上。在這方面，各個企業(yè)可以根據(jù)自己的情況而定。例如，延長應(yīng)付款、收回應(yīng)收款、減少存貨、提高價格或增加銷售數(shù)量、改變銷售組合、出售剩余的生產(chǎn)能力、降低商品的損耗率、提高勞動生產(chǎn)率、增加或減少廣告等促銷活動。此外，企業(yè)還需要運用敏感性分析、可變性分析和彈性分析來確定上述每個行動對流動資金產(chǎn)生的影響程度。