什么是人力資源管理的模式呢？從國(guó)內(nèi)最近幾年發(fā)表的相關(guān)文獻(xiàn)中，主要有多種觀點(diǎn)。

㈠人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)。西方的人力資源管理系統(tǒng)，主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。

⑴哈佛模式，由情景因素、利益相關(guān)者、人力資源管理、人力資源效果、長(zhǎng)期影響與反饋圈6個(gè)部分構(gòu)成。

⑵蓋斯特模式，包括人力資源管理政策、人力資源管理結(jié)果、組織結(jié)果和系統(tǒng)整合等4個(gè)部分。

⑶斯托瑞模式，包括信念和假設(shè)、戰(zhàn)略方面、直線管理與關(guān)鍵杠桿等4個(gè)方面。

㈡人力資源管理模式，是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類。西方的人力資源管理模式，主要有傳統(tǒng)的降低成本模式，與現(xiàn)代的提高員工承諾模式兩種。我們國(guó)家的人力資源管理模式，可以劃分為降低成本導(dǎo)向的控制型模式，與提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型兩種模式。

㈢人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)。認(rèn)為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個(gè)類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內(nèi)部發(fā)展型、市場(chǎng)導(dǎo)向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。

人力資源管理模式，作為人們對(duì)于人力資源管理實(shí)踐或者系統(tǒng)的一種認(rèn)識(shí)與理論概括，顯然是客觀存在的。那么目前的人力資源管理實(shí)踐中，究竟存在哪些類型的人力資源管理實(shí)踐或者系統(tǒng)的呢？

從現(xiàn)有的文獻(xiàn)資料來看，目前被國(guó)外學(xué)者稱謂的人力資源管理實(shí)踐或者系統(tǒng)，大約有數(shù)十種。它們都是基于不同標(biāo)準(zhǔn)或者維度進(jìn)行劃分的。

㈠基于人性假設(shè)的分析。Walton（1995）認(rèn)為企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)可以分為兩類，一類是以控制成本為目的，他稱之為控制型人力資源管理系統(tǒng)；另一類是以提高員工承諾為主，稱之為承諾型人力資源管理系統(tǒng)。

㈡基于對(duì)人力資源的哲學(xué)視角，戴恩（Dyer，1988)認(rèn)為可以將人力資源管理系統(tǒng)劃分為三類：投資型人力資源管理系統(tǒng)、參與型人力資源管理系統(tǒng)、使用型人力資源管理系統(tǒng)。

㈢基于對(duì)人力資源的市場(chǎng)視角，德萊雷里（Delery）和 多提（Doty）1996年認(rèn)為可以將人力資源管理系統(tǒng)劃分為市場(chǎng)導(dǎo)向型的人力資源管理系統(tǒng)與內(nèi)部發(fā)展型的人力資源管理系統(tǒng)。

㈣基于對(duì)人力資源的效用視角，斯科勒1989年認(rèn)為可以將人力資源管理系統(tǒng)劃分為累積型人力資源管理系統(tǒng)、效用型人力資源管理系統(tǒng)和協(xié)助型人力資源管理系統(tǒng)三種：

㈤基于對(duì)人力資源資本特點(diǎn)的視角，萊派克和斯萘爾（Lepak&Snell，1999）認(rèn)為可以將企業(yè)的員工劃分為四種類型，并相應(yīng)的采取與之匹配的四種人力資源管理模式：

⑴內(nèi)部開發(fā)式。組織通過對(duì)員工關(guān)鍵技能開發(fā)的長(zhǎng)期投資，使員工產(chǎn)生高水平的持續(xù)承諾，在組織與員工之間形成長(zhǎng)期的相互忠誠(chéng)的關(guān)系；

⑵獲取式,即直接通過市場(chǎng)獲得具有相應(yīng)技能的人才，而不對(duì)員工做進(jìn)一步投資；

⑶契約式，人力資源活動(dòng)著重確保員工對(duì)合同要求和條件的遵從；

⑷聯(lián)盟式，這是一種協(xié)作式的松散的雇傭關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有需要的時(shí)候，就會(huì)請(qǐng)這類人才為企業(yè)提供短期的服務(wù)，人力資源管理活動(dòng)以“保持良好的合作關(guān)系”為基礎(chǔ)。

雖然人們對(duì)于人力資源管理系統(tǒng)有著不同的解釋與觀點(diǎn), 但是不同的人力資源管理系統(tǒng)之間還是存在共同的地方。例如人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。

人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架包括哪些要素呢？這需要從人力資源管理實(shí)踐行為系統(tǒng)或者活動(dòng)的結(jié)構(gòu)要素進(jìn)行分析。

人力資源管理實(shí)踐行為或者活動(dòng)的結(jié)構(gòu)要素主要包括：行為或者活動(dòng)的目的、過程、內(nèi)容與方法。因此，人力資源管理的模式的結(jié)構(gòu)要素主要包括，⑴人力資源管理目的、⑵人力資源管理的過程、⑵人力資源管理的內(nèi)容、⑷人力資源管理的方法。

人力資源管理的目的，主要包括⑴滿足組織當(dāng)前的目標(biāo)管理需要，⑵滿足組織未來的發(fā)展戰(zhàn)略，⑶滿足政治或者行政方面的需要，⑷滿足經(jīng)濟(jì)與利潤(rùn)方面的需要；人力資源管理的過程，主要包括動(dòng)態(tài)與靜態(tài)，符合組織要求與追求最優(yōu)化；人力資源管理的內(nèi)容，主要包括人員與組織，（部門與全局），內(nèi)部與外部；人力資源管理的方法，主要包括針對(duì)個(gè)人與組織，（部門與全局），傳統(tǒng)與現(xiàn)代。

因此，我們可以依據(jù)上述理論維度的分析，做出以下14種不同的人力資源管理模式的概括：

㈠基于人力資源管理目的的不同，人力資源管理模式有以下四種：

⑴人事管理模式，⑵職業(yè)化人力資源管理模式，⑶戰(zhàn)略性人力資源管理模式與⑷綜合人力資源管理模式．

㈡基于人力資源管理過程的不同，人力資源管理模式有以下四種：

⑴職能人力資源管理模式 ，⑵職業(yè)人力資源管理模式，⑶最佳人力資源管理模式與⑷組合式人力資源管理模式．

㈢基于人力資源管理內(nèi)容的不同，人力資源管理模式有以下四種：

⑴內(nèi)部性人力資源管理模式，⑵外部性人力資源管理模式，⑶戰(zhàn)略性人力資源管理模式與⑷專業(yè)化人力資源管理模式．

㈣基于人力資源管理方法的不同，人力資源管理模式有以下四種：

⑴經(jīng)驗(yàn)性人力資源管理模式（追求招聘技術(shù)，或者對(duì)于個(gè)人了解的深入，注重于單個(gè)人），⑵數(shù)字化人力資源管理模式（網(wǎng)絡(luò)，定量），⑶系統(tǒng)性人力資源管理模式（全程管理，注重系統(tǒng)互補(bǔ)效果，注重人員團(tuán)隊(duì)系統(tǒng), 方法系統(tǒng)與組織系統(tǒng)）與⑷開發(fā)性人力資源管理模式（具有動(dòng)態(tài)性、數(shù)字性、現(xiàn)代性與未來性)。

根據(jù)權(quán)變理論，并不存在一種普遍適用的管理實(shí)踐，企業(yè)的管理必須和周圍環(huán)境相匹配。權(quán)變理論的要素是，第一，組織沒有最好的管理方式，第二，管理的方式并非同等有效，第三，企業(yè)最好的管理方式取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)所依賴的環(huán)境特點(diǎn)（Garbraith,1973）。也即，沒有一種適用于多種企業(yè)的方法，一切以條件為轉(zhuǎn)移。因此，人力資源管理模式的選擇，必須綜合考慮影響人力資源管理效果的相關(guān)變量，并把它作為人力資源管理模式選擇的基本依據(jù)。

因此，我們認(rèn)為，影響企業(yè)對(duì)于人力資源管理模式選擇的因素是多方面的，例如企業(yè)戰(zhàn)略、所有權(quán)、生命周期、信息結(jié)構(gòu)、規(guī)模、文化、行業(yè)特征、勞動(dòng)力市場(chǎng)、法律等等因素，下面將影響人力資源管理模式選擇的主要因素進(jìn)行探討與分析。

㈠戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是決定企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所取采取的所需資源的配置及行為方案（Chandler，1962）。戰(zhàn)略不僅僅是一種計(jì)劃，而且戰(zhàn)略同時(shí)也是一種模式、是一種定位、是一種觀念也是一種策略（Mintzberg，1985）。

人力資源管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并且運(yùn)用整合和調(diào)整的方式，做到以下三個(gè)確保：⑴人力資源管理規(guī)劃與組織經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略性需求相匹配。⑵人力資源政策與組織內(nèi)水平職能要求及垂直層級(jí)結(jié)構(gòu)保持一致性。⑶人力資源管理實(shí)踐與組織的外部環(huán)境與未來變化相一致。

因此，人力資源管理模式選擇必須根據(jù)企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略而決定，如果人力資源管理模式不與戰(zhàn)略相契合，人力資源管理模式則不但不會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效有所貢獻(xiàn)，甚至可能會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。在此觀點(diǎn)為下，一些學(xué)者相繼對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理模式的匹配進(jìn)行了探索，他們或是根據(jù)自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分類，或是借助于波特等戰(zhàn)略管理專家的企業(yè)戰(zhàn)略分類，提出了多個(gè)人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配的模型。

由此我們認(rèn)為，一方面企業(yè)的戰(zhàn)略直接影響著人力資源管理模式的選擇。人力資源管理模式的變化跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化。另一方面，人力資源管理模式是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)需要選擇與之相匹配的人力資源管理模式的支持，人力資源管理模式是戰(zhàn)略制定和實(shí)行的有力工具和手段。

㈡所有權(quán)

國(guó)有企業(yè)和非國(guó)有企業(yè)面臨的制度環(huán)境的強(qiáng)弱不一，根據(jù)制度學(xué)派的理論，制度的干預(yù)會(huì)影響人力資源管理的實(shí)踐，因此國(guó)有企業(yè)和非國(guó)有企業(yè)的人力資源管理模式也會(huì)有所區(qū)別。

改革開放前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)人事管理制度的特點(diǎn)是由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配的用工制度、終身雇傭、由企業(yè)全面負(fù)責(zé)的福利和醫(yī)療。隨著近年來西方人力資源管理理論在中國(guó)的引進(jìn)，我國(guó)企業(yè)正逐步擺脫過去以“鐵飯碗”式的人事管理實(shí)踐，然而，管理活動(dòng)具有歷史依賴性，“過去在很大程度上形成了現(xiàn)在；新的形式和實(shí)踐是建立在過去要素的基礎(chǔ)上又與其合二為一的”（Scott,2004）。我國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨著“組織慣性”（Ding, Goodall & Warner ，2000），舊的人事管理思想仍然牢牢占據(jù)著一部分人的頭腦，起著不可忽視的作用。“在國(guó)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)久的體制下，員工期望工作有保障，希望工作有“鐵飯碗”的性質(zhì)，傾向經(jīng)濟(jì)平等主義，認(rèn)為高層員工與低層員工的薪酬不宜相差太多(Holton,1990，張一弛，２００４）。

國(guó)有企業(yè)和非國(guó)有企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)將會(huì)采用更多的內(nèi)部化的人力資源管理模式，比如在晉升方面，國(guó)有企業(yè)主要是依賴企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)；在薪酬方面，國(guó)有企業(yè)中員工的工資有一定的平均主義的傾向。研究表明，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)主要采用降低成本導(dǎo)向的控制型人力資源管理模式，外資企業(yè)主要采用提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型人力資源管理模式，民營(yíng)企業(yè)主要采用介于降低成本導(dǎo)向的控制型與提高員工承諾導(dǎo)向承諾型之間的混合型人力資源管理模式。由此可見,所有權(quán)是影響我們進(jìn)行人力資源管理模式選擇的一個(gè)重要因素。

㈢規(guī)模

企業(yè)規(guī)模，通常指的是企業(yè)人數(shù)的多少或是其資產(chǎn)額的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，企業(yè)人數(shù)相對(duì)來說較少，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力不足，資金有限，規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針也還沒有成形。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，企業(yè)開始擴(kuò)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)行多元化生產(chǎn)，組織層級(jí)逐漸增多，企業(yè)開始制定較為完善的、全面的、正式的人力資源制度并予以制度化，從而使得人力資源管理有章可循。

一般來說,企業(yè)在采取任何正式和系統(tǒng)的人力資源管理模式之前，必須確認(rèn)是否達(dá)到了合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍（Spell,C.S.,&Blum,T.C，2000），而只有企業(yè)規(guī)模比較大，采取內(nèi)部型人力資源管理模式才具有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì).所以,從經(jīng)濟(jì)角度上看企業(yè)規(guī)模是影響人力資源管理模式選擇的一個(gè)重要因素。

㈣文化

根據(jù)制度學(xué)派的理論，文化作為獨(dú)特的非正式制度，對(duì)企業(yè)的人力資源管理的實(shí)踐起著重要的影響作用，不同的文化背景下企業(yè)的人力資源管理模式有著顯著的區(qū)別。

中國(guó)傳統(tǒng)文化是以儒家思想為基本價(jià)值取向，主要內(nèi)容包括強(qiáng)調(diào)道德倫理、家長(zhǎng)制觀念、強(qiáng)調(diào)中庸之道和以人為本等。這樣的傳統(tǒng)文化對(duì)我國(guó)人力資源管理工作的影響是深刻的。第一，將人的道德性看作人的存在價(jià)值的主要標(biāo)識(shí)，“德不稱其任，其禍必酷”；第二，家長(zhǎng)制觀念帶來家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)；第三，強(qiáng)調(diào)中庸之道，即注重人際關(guān)系的和諧；第四，與西方相比，我國(guó)古代就追求“天人合一，以人為本”。

美國(guó)是一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較為成熟和完備的國(guó)家，美國(guó)文化的特點(diǎn)是崇尚法治，而非人治，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)科學(xué)的和定量分析，因此美國(guó)人力資源管理工作具有典型的市場(chǎng)化配置特征。這使得美國(guó)人力資源管理模式呈現(xiàn)法治化、規(guī)范化、技術(shù)化的特征。

由于人在一定程度上是文化的產(chǎn)物，因此，我們不難由此推斷，文化是影響企業(yè)選擇人力資源管理模式的核心因素之一。

㈤行業(yè)

行業(yè)是企業(yè)選擇不同人力資源管理模式的外部因素之一（Jackson,1995）。例如,在服務(wù)業(yè)中，在服務(wù)過程中，顧客始終處于服務(wù)的中心角色，同時(shí)也需要顧客與員工共同合作，因而在績(jī)效考核時(shí)，有時(shí)會(huì)把顧客看作是員工的一部分，作為績(jī)效考核的輸入來源（Bowen&Schneider，1988）。

又比如，人們發(fā)現(xiàn)IT業(yè)和非IT業(yè)的人力資源管理模式相互區(qū)別。（蔣春燕，趙曙明，2004）。

㈥生命周期

盡管企業(yè)千差萬別、形態(tài)各異， 但無論是自然生物系統(tǒng)或是社會(huì)組織，都會(huì)經(jīng)歷從小到大、從年輕到成熟的發(fā)展階段，企業(yè)在不同的生命周期階段中，人力資源管理模式也不盡相同。

例如，企業(yè)在創(chuàng)辦初期，雖然非常青春和富有朝氣，但是畢竟各方面的資源有限，而企業(yè)能夠存活下來的最重要資源之一就是人才，因而，企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)在于吸引人才。在這一時(shí)期，由于企業(yè)的資金有限，管理幅度小，企業(yè)一般不設(shè)有專門的人力資源管理部門，依靠企業(yè)創(chuàng)立者的企業(yè)家精神和未來共同的愿景吸引人才。企業(yè)的其他人力資源管理工作如培訓(xùn)、人力資源計(jì)劃、工作分析等一般也都沒有正規(guī)開展，表現(xiàn)出極強(qiáng)的隨意性、跳躍性和非系統(tǒng)性。

在成長(zhǎng)期，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到增強(qiáng)，市場(chǎng)份額逐漸提高，企業(yè)人員不斷增多，原來創(chuàng)初期不成體系的人力資源管理工作容易使得企業(yè)出現(xiàn)混亂。不成規(guī)矩，無以成方圓，在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)在于建立和健全各項(xiàng)人力資源管理制度，使得人力資源管理實(shí)踐的各項(xiàng)活動(dòng)招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理的正規(guī)化和制度化，確保各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。

由此可見，企業(yè)的生命周期是影響我們進(jìn)行人力資源管理模式選擇的關(guān)鍵因素之一。

㈦人才市場(chǎng)

當(dāng)人才市場(chǎng)供大于求時(shí)，企業(yè)可供挑選的員工比較多，因此，企業(yè)會(huì)運(yùn)用復(fù)雜的、正式的招聘程序（比如運(yùn)用筆試、個(gè)性測(cè)試、面試、評(píng)價(jià)中心等）精心挑選員工，同時(shí)提高甄選標(biāo)準(zhǔn)，通過高標(biāo)準(zhǔn)的選拔程序篩選員工。在薪酬方面，企業(yè)無需花費(fèi)太多的薪酬便可以吸引到企業(yè)所需要人才，員工的薪酬較低。在培訓(xùn)方面，由于招聘的挑選程序嚴(yán)格，員工進(jìn)入企業(yè)之后就可馬上工作，企業(yè)給予員工的培訓(xùn)較少，培訓(xùn)內(nèi)容一般是針對(duì)企業(yè)崗位所需要的特殊知識(shí)。

同樣，當(dāng)人才市場(chǎng)供小于求時(shí)，在招聘方面，企業(yè)招聘合適的員工難度加大，因此，企業(yè)會(huì)在招聘方面花費(fèi)更多地成本，比如為企業(yè)做宣傳，或是跨地區(qū)進(jìn)行更廣泛的搜尋等，來挑選員工，同時(shí)，與人才市場(chǎng)供大于求不同的是，企業(yè)的招聘門檻降低；在培訓(xùn)方面，由于招聘的標(biāo)準(zhǔn)不高，由于招聘標(biāo)準(zhǔn)不高，員工進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)需要安排廣泛的培訓(xùn)以提高員工的知識(shí)、技術(shù)與能力；在薪酬方面，由于市場(chǎng)人才緊缺時(shí)，所采取的措施是運(yùn)用提高工資、福利和工作條件去吸引員工（Lakhani,1988）。為了留住員工，企業(yè)向員工提出長(zhǎng)期雇傭的條件吸引員工，以期提高員工的忠誠(chéng)度。

由此可見，外部人才市場(chǎng)是影響我們進(jìn)行人力資源管理模式選擇的重要因素之一。

㈧企業(yè)內(nèi)員工的結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)部的員工類型結(jié)構(gòu)，也是影響人力資源管理模式選擇的核心因素之一。

臺(tái)灣學(xué)者黃英忠曾經(jīng)采用萊派克和斯萘爾（Lepak&Snell，1999）的思路，先將企業(yè)的員工劃分為不同的類型，然后探討不同類型之下的人力資源管理模式，認(rèn)為針對(duì)不同的員工類型應(yīng)該采取不同的人力資源管理模式。他以工作意愿及工作能力兩個(gè)維度，將員工劃分為四種，相應(yīng)的人力資源管理模式也分為激發(fā)模式、發(fā)展模式、移轉(zhuǎn)模式與增強(qiáng)模式4種。

總之，關(guān)于什么是人力資源管理模式問題,目前國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)識(shí)模糊，美國(guó)學(xué)者矢口否認(rèn)，很少提及。但是人力資源管理模式卻是客觀存在的，組織的戰(zhàn)略、行業(yè)、產(chǎn)品、文化與員工的類別性與有限性，決定了人力資源管理實(shí)踐的相似性與類別性，從而也就決定了人力資源管理模式的存在性。從具體層面與過程發(fā)展角度來看，人力資源管理無定式，是千姿百態(tài)的。但是從總體上與時(shí)間截面角度來看，人力資源管理模式卻是有限，作為一個(gè)有限元素的集合，必然可以對(duì)于他們做出有限的分類與提煉，找出類別之間的差異與同一類別內(nèi)部的共性。因此,人力資源管理模式是客觀存在的，只是我們平時(shí)很少去注意它們。我們認(rèn)為，人力資源管理模式，是指一定的組織或者管理者群體在長(zhǎng)期的實(shí)踐中形成的，并且得到人們認(rèn)同與遵從的一種人力資源管理活動(dòng)基本樣式或者模型。我們對(duì)于人力資源管理模式的研究，不是要把人們的人力資源管理行為進(jìn)行固化與統(tǒng)一化，而是想通過人力資源管理模式類型與選擇因素的分析，減少人力資源管理實(shí)踐的盲目性與重復(fù)性，達(dá)到提高企業(yè)管理效率與效果的目的。

㈠美國(guó)

⑴傳統(tǒng)人力資源管理模式特點(diǎn)

①人力資源的市場(chǎng)化配置

作為一個(gè)典型的信奉自由主義的國(guó)家，美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，企業(yè)組織具有很強(qiáng)的開放性，市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。市場(chǎng)化機(jī)制給予憑個(gè)人能力，實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)，或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。

②高度專業(yè)化和制度化

美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排。

③奉行能力主義的人員使用方式

美國(guó)企業(yè)重視個(gè)人能力，不論資排輩，對(duì)外具有親和性和非歧視性。

④激勵(lì)方式以物質(zhì)激勵(lì)為主

員工的報(bào)酬是剛性工資，制定工資政策時(shí)，主要考慮工作的內(nèi)涵，及該工作對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率所做出的貢獻(xiàn)。

但是此激勵(lì)維度的缺點(diǎn)是：在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，只能解雇員工、消除剩余的生產(chǎn)能力，由此導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏信任，形成對(duì)抗性的勞資關(guān)系。

⑤工資水平由市場(chǎng)化決定

美國(guó)企業(yè)通常以市場(chǎng)機(jī)制決定員工的工資水平，普遍實(shí)行“崗位等級(jí)工資制”。

⑥“專才型”培訓(xùn)制度

美國(guó)企業(yè)實(shí)行的是“專業(yè)化人才”培訓(xùn)制度。

⑵美國(guó)企業(yè)人力資源管理的新特點(diǎn)

①注重企業(yè)文化建設(shè)

②學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展

1990 年美國(guó)的彼得·圣吉出版了《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書，這是一本研究管理及企業(yè)組織形態(tài)發(fā)展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機(jī)，認(rèn)為其最根本的癥結(jié)，在于我們片段而局部的思考方式，及由此所產(chǎn)生的行動(dòng)。為此需要突破線性思考的方式，排除個(gè)人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的價(jià)值觀念、管理的方式方法進(jìn)行革新。該書認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)，是一種“學(xué)習(xí)型組織”，其特點(diǎn)是組織的成績(jī)是第個(gè)成員智力之和，學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)造是每個(gè)成員參與工作的手段。他提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。

在學(xué)習(xí)型組織理論的推動(dòng)下，美國(guó)企業(yè)界掀起了一場(chǎng)新的企業(yè)管理變革，突出對(duì)人力資本和智力資本的管理，企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織過渡。近年，一些著名的大企業(yè)正逐步向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。

③企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

企業(yè)重建是由美國(guó)人邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版的《企業(yè)重建》一書中提出的。

為適應(yīng)信息社會(huì)的要求，要進(jìn)行企業(yè)重建，把過去建立在職能分工基礎(chǔ)上的運(yùn)作體系，轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為基礎(chǔ)的組織形式，把被拆散的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。企業(yè)重建包含6個(gè)大原則：

1. 工作設(shè)計(jì)整體化

2. 流程管理自主化

3. 信息處理基層化

4. 部門活動(dòng)平行化

5. 組織形式扁平化

6. 注意力分布外向化

長(zhǎng)期以來，西方企業(yè)一直把勞動(dòng)分工理論和泰勒的科學(xué)管理原理，作為組織設(shè)計(jì)的基本原理，形成了占統(tǒng)治地位的科層組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品和市場(chǎng)變化不大的大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，確實(shí)有利于提高專業(yè)化水平和效率。但是，隨著信息時(shí)代的到來，要求企業(yè)更具有靈活性和市場(chǎng)應(yīng)變能力。顯然，原有的僵化的組織結(jié)構(gòu)，難以適應(yīng)這一新的形勢(shì)而需要進(jìn)行改造。如：杜邦公司，德國(guó)的奔馳汽車公司，IBM公司，美國(guó)通用電氣公司等。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造的理論，實(shí)際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因?yàn)槠涓镜穆淠_點(diǎn)，是要通過組織結(jié)構(gòu)的再造，下放權(quán)力，打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的組織約束，充分發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。

㈡日本

⑴日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn)

①濃厚的日本文化色彩

1. 日本的文化來源于三個(gè)方面：神道、佛學(xué)、儒學(xué)。其中，儒學(xué)對(duì)日本文化有著非常重要的影響。

2. 日本企業(yè)文化的核心是尊重人、相信人，承認(rèn)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。日本企業(yè)信奉“和為貴”以及忠誠(chéng)的倫理觀。

3. 日本企業(yè)重視經(jīng)營(yíng)理念對(duì)人力資源的強(qiáng)化作用。日本企業(yè)常用“社訓(xùn)”、“社歌”、“社徽”等形式來表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念，如日立公司的經(jīng)營(yíng)理念。

②終身雇傭制

終身雇傭制是在日本社會(huì)傳統(tǒng)的變化環(huán)境中，在特定的歷史條件下形成的。

終身制的積極作用主要表現(xiàn)在：

③年功序列制

1. 根據(jù)年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長(zhǎng)，熟練程度越高，工資也越多。

2. 在干部提拔使用和晉升制度中，都規(guī)定有必需的資歷條件。

3. 工作能力和績(jī)效的差別，會(huì)導(dǎo)致員工在提薪速度上出現(xiàn)較大的差別。

4. 年功序列制，是終身雇傭制的真正支柱。

④企業(yè)內(nèi)工會(huì)

日本的企業(yè)工會(huì)對(duì)建立和諧的勞資關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起著積極的作用。

⑤“通才型”的培訓(xùn)制度

日本企業(yè)的員工培訓(xùn)的特點(diǎn)主要是：

1. 人人參加的企業(yè)培訓(xùn)。

2. 精神培養(yǎng)與技能培訓(xùn)相結(jié)合。

3. 挖掘員工潛能，協(xié)助員工成長(zhǎng)。

4. 采取“職務(wù)輪換方法”，以培養(yǎng)通曉企業(yè)全局的“通才”。

⑵日本人力資源管理的新特點(diǎn)

逐漸引入能力主義的管理方式

①以終身制為基礎(chǔ)，采用多種形式的雇傭方式

②奉行業(yè)績(jī)主義，推行職務(wù)能力工資制

日本企業(yè)的年功序列制正在向能力主義轉(zhuǎn)變，其核心是職能資格制度。 實(shí)行“基本工資加期間業(yè)績(jī)工資“。

③員工教育和培訓(xùn)注重適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和國(guó)際化趨勢(shì)

隨著信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，積極培訓(xùn)適應(yīng)信息化要求的高級(jí)管理人員和技術(shù)人員。日本企業(yè)著重培養(yǎng)“經(jīng)濟(jì)型”、“未來型”、和“國(guó)際型”人才，以迎接未來更加激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。積極開展自動(dòng)化系統(tǒng)的開發(fā)和自動(dòng)化技術(shù)教育，成為許多企業(yè)目前員工教育和培訓(xùn)的熱門課題。

㈢德國(guó)

⑴嚴(yán)格選拔和使用人員

德國(guó)企業(yè)一向力求人員少、素質(zhì)高。不論管理人員還是工人，都有必須完全符合崗位要求的條件，并經(jīng)過嚴(yán)格的考試，合格才被企業(yè)聘用。員工進(jìn)入企業(yè)后，建立人事檔案，有嚴(yán)格的工作績(jī)效考評(píng)體系。德國(guó)基本上由專家來管理企業(yè)，只受過高等教育和有學(xué)位的人，才能擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。德國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，技術(shù)人員與管理人員界線分明。

⑵“雙軌制”職業(yè)教育

德國(guó)政府將職工教育放到戰(zhàn)略高度上來認(rèn)識(shí)，實(shí)行所謂的“雙軌制”職業(yè)教育，即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實(shí)際操作，和在職業(yè)學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識(shí)平行進(jìn)行。把教育體制和就業(yè)體制銜接起來。企業(yè)對(duì)在職員工的“再教育”涉及的內(nèi)容很廣，形式多樣。

⑶能力主義的獎(jiǎng)酬制度和完善的保險(xiǎn)福利體系

在工資和獎(jiǎng)勵(lì)方面，采取與美國(guó)類似的能力主義的職務(wù)工資制，員工工資收入由固定工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資和津貼三大部分組成。而且，德國(guó)企業(yè)中，職工的保險(xiǎn)和福利的社會(huì)化程度很高。

⑷以嚴(yán)密的法律體系規(guī)范企業(yè)勞資關(guān)系

德國(guó)企業(yè)的勞資協(xié)調(diào)體制是以勞資協(xié)議為核心的。勞資雙方的代表，有權(quán)在不受國(guó)家干預(yù)的情況下，締結(jié)勞資協(xié)議。勞資協(xié)議具有法律約束力，當(dāng)雙方發(fā)生重大矛盾或沖突時(shí)，運(yùn)用以雙方妥協(xié)為主要特征的一套協(xié)調(diào)機(jī)制。

職工參與決定是德勞資關(guān)系中的又一大特色。目前，職工參與決策體制主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1. 董事會(huì)須有工人參與

2. 聯(lián)合管理工會(huì)充當(dāng)勞資雙方之間的協(xié)調(diào)角色

㈠人力資源3P管理模式

中國(guó)勞動(dòng)保障科學(xué)研究院的林澤炎博士在其專著《3p模式：中國(guó)企業(yè)人力資源管理操作方案》中，首次從人力資源核心技術(shù)的角度出發(fā)，提出了人力資源3P管理模式，即崗位分析(position analysis)、績(jī)效考核(performance appraisal)和工資分配(payment distribution)。

3P管理模式迅速走向大江南北，在全國(guó)中小型企業(yè)得到了較大地推廣，表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)纳?。根?jù)林澤炎博士的研究，他認(rèn)為就我國(guó)現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理和企業(yè)管理方面的理念與思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)出來的規(guī)范化技術(shù)，并且由于我國(guó)企業(yè)目前的人員素質(zhì)和物質(zhì)條件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能進(jìn)行全面、規(guī)范的人力資源管理，因而只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以走出國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。

因而3P管理模式核心鏈的前后三個(gè)步驟是：

⑴以崗位分析為基礎(chǔ)工具，明確員工的崗位職責(zé)；

⑵根據(jù)員工的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)出績(jī)效考核的指標(biāo)、方案和工具；

⑶根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利乃至獎(jiǎng)金發(fā)放工具。即人力資源3P管理模式其實(shí)質(zhì)是以崗位分析為起點(diǎn)，績(jī)效考核為中心，工資分配為結(jié)果，并以此為主線來展開和落實(shí)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)。

㈡人力資源4P管理模式

人力資源4P管理模式，就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，以企業(yè)里“人”和“崗位” 為兩個(gè)立足點(diǎn)，進(jìn)行素質(zhì)管理(personality management)、崗位管理(position management)、績(jī)效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的全球化，以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)目前所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變動(dòng)。

一是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈化，組織不得不在全球化競(jìng)爭(zhēng)中配置資源和創(chuàng)造顧客需求；

二是企業(yè)核心資源日益知識(shí)化，組織必須在無邊界的人才流動(dòng)中，確保核心員工的忠誠(chéng)和承諾。

這兩種發(fā)展趨勢(shì)都使得人力資源的價(jià)值性、獨(dú)特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進(jìn)一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的“主動(dòng)性”戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而客觀上要求人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合起來，不僅要關(guān)注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關(guān)注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動(dòng)契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化高的顧客忠誠(chéng)度和組織價(jià)值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程統(tǒng)一為員工價(jià)值、顧客價(jià)值和股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內(nèi)核的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四大匹配”。具體言之，所謂一個(gè)中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲??；所謂兩個(gè)基本點(diǎn)是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元的子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應(yīng)相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業(yè)的兩個(gè)基本點(diǎn)；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進(jìn)行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于“人”和“崗位”這兩個(gè)基本點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的相互匹配。

㈢人力資源5P管理模式

鄭曉明博士在《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識(shí)人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,為企業(yè)建立一整套科學(xué)有效的人力資源管理體系提供了很有價(jià)值的借鑒意義。

一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)作，需要各種資源按照一定的結(jié)構(gòu)和流程構(gòu)成的系統(tǒng)正常運(yùn)行。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，說到底是資源的爭(zhēng)奪、重新組織和利用，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在企業(yè)的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的人力支持，如何構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系，成為一個(gè)重要的戰(zhàn)略性任務(wù)。

現(xiàn)代人力資源管理的基本任務(wù)是：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)人力資源部門應(yīng)更多地將精力和時(shí)間關(guān)注能為企業(yè)提供更大的價(jià)值增殖的人力資源業(yè)務(wù)活動(dòng)。