所謂的哈佛模式，是一個人力資源的分析型模式，而非指示性模式，這一模式強調(diào)了持股人的利益和環(huán)境因素，都會影響人力資源戰(zhàn)略，具體影響如下圖。

盡管這一模式是分析型的，但也會導(dǎo)致混淆性的指示性因素。

該模式包括五個組成部分：

㈠情景因素。包括：勞動力特征；經(jīng)營戰(zhàn)略和條件；管理理念；勞動力市場；工會；工作技術(shù)；法律和社會價值觀。

㈡相關(guān)者利益。包括：股東；管理者；雇員群體；政府；社區(qū)；工會。

㈢人力資源管理政策選擇。包括：雇員影響；人力資源流；報酬體系；工作體系。

㈣人力資源效果。包括：忠誠；能力；一致性；成本一效益。

㈤長期影響。包括：個人福利；組織效率；社會福利。

哈佛模式靠追求差異化管理來取勝，借鑒哈佛模式，可通過以下方法來達到目的：

㈠通過目標來管理，目標要把理想化和可能性結(jié)合好。

㈡要成功，就需要冒更多的風(fēng)險，而且考慮得要更長遠。

㈢能夠適時制定戰(zhàn)略決策，根據(jù)不同的時機來做不同的抉擇。

㈣能夠建立一個整合的團隊，其中每一個成員都能夠根據(jù)共同目標，去度量自己的表現(xiàn)和成績。

㈤所有管理人員能夠快捷、清楚地交流信息。

㈥能夠?qū)⑵髽I(yè)視為一個整體，而且可以將自己的職能與企業(yè)進行整合。要認識到，一個管理者只被要求了解一個或幾個職能，這將不再夠用。

㈦知識要淵博。如果一個管理者只被要求知道一些產(chǎn)品或一個行業(yè)，那也將不再夠用。

哈佛模式告誡人們，企業(yè)領(lǐng)先的是整體，領(lǐng)先的不僅僅是某些人的觀念、專業(yè)知識和技能，而是每個管理成員的自信、冒險和博學(xué)。

案例一:哈佛模式在國企三項制度改革中的運用構(gòu)想^[4]

當前，許多國有企業(yè)就三項制度改革進行了積極而有益的探索，但有些企業(yè)內(nèi)部競爭機制、激勵約束機制并沒有形成，嚴重影響了企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換和市場競爭力的提高。如何在國有企業(yè)中建立精干高效、科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，增強企業(yè)活力，已是擺在我們面前的一項重要課題。我們可以把哈佛模式在三項制度改革中運用，具體在以下環(huán)節(jié)推進改革。

㈠勞動用工制度改革

在堅持可調(diào)性(正式員工除數(shù)量上基本穩(wěn)定外，工作崗位技能要求、工資、獎金等都能夠隨經(jīng)營狀況變動相應(yīng)地調(diào)整)和兼容性(總體上保持長期雇傭的同時，還允許其他臨時雇傭制并存)兩個基本條件下，仍然保持長期雇傭制為主的用工方式。

⑴規(guī)范“契約式”管理。企業(yè)與職工按照平等自愿、雙向選擇、協(xié)商一致的原則，簽訂勞動合同，依法確定勞動關(guān)系。建立健全勞動合同管理制度，依法做好勞動合同變更、續(xù)簽、終止、解除等各項T 作：職工勞動合同期滿，企業(yè)應(yīng)根據(jù)考核情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要，擇優(yōu)與職工續(xù)簽勞動合同，避免全部員工部無條件續(xù)聘現(xiàn)象的發(fā)生，防止職工產(chǎn)生依賴心理。

⑵勞動合同動態(tài)管理。實行“階梯式”的用工制度，將全體員工分為臨時工、試用合同工、合同工、終身員工四個“階梯”：對企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻的員工授予“終身員工”稱號。其它階梯動態(tài)管理，根據(jù)實際工作情況和定期考核結(jié)果簽訂不同階梯的勞動合同，不同階梯的勞動合同執(zhí)行不同的工資待遇，從而激勵員工奮發(fā)上進。

㈡人事管理制度改革

在人員配備過程中，必須遵循“因事?lián)袢恕?、“舉賢避親”、“人事動態(tài)平衡”原則和“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”考核制度。

⑴調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)。按照《公司法》的要求，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，精減職能部門、減少管理層次、控制管理幅度，實現(xiàn)扁平化管理。機關(guān)部門實行“百人法則”，即所有機關(guān)人員不超過100人；推行“簡化操作”，工作方式、方法力求科學(xué)合理，簡便高效；推行“一次把工作做對”原則，并建立過失追究責任制。

⑵打破管理崗位和工人崗位的界限，推行全員競爭上崗制度。凡具備條件的崗位都應(yīng)實行競爭上崗；對在崗職工進行崗位動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰制，并與工資掛鉤，崗變薪變；對不勝任工作的人員及未競爭到崗位的人員，進行轉(zhuǎn)崗或?qū)ζ溥M行培訓(xùn)；對不服從轉(zhuǎn)崗分配或經(jīng)培訓(xùn)仍不能勝任工作的職工，依法與其解除勞動關(guān)系，逐步形成“崗位靠競爭，收入靠奉獻”和“崗上有壓力，崗下有動力”的競爭氛圍。

⑶加強考評力度。對員工實行定量考核與定性評價相結(jié)合的考評制度。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。難以實行定量考核的崗位，要根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和工作實績進行考核。對重要崗位工作人員要建立定期述職報告制度，并建立考評檔案，依據(jù)考評結(jié)果進行獎勵或處罰，真正形成有序競爭的用人機制。

⑷建立和完善職工培訓(xùn)制度。堅持先培訓(xùn)后上崗制度，開展職工崗前培訓(xùn)。加強對考核淘汰人員的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強職工創(chuàng)新能力，使培訓(xùn)站成為下崗人員的“加油站”和“助跑器”，同時也增強在職人員的危機意識。

⑸多渠道分流安置富余人員。由于歷史原因，國有企業(yè)富余人員較多，應(yīng)借助主輔分離、輔業(yè)改制等有利時機多渠道分流安置富余人員，同時鼓勵職工自謀職業(yè)，開辟社區(qū)服務(wù)，加快人員分流。

㈢薪酬管理制度改革

⑴效率優(yōu)先，兼顧公平。因企制宜實行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式，合理拉開分配檔次，發(fā)揮工資激勵和導(dǎo)向作用。

⑵客觀評估崗位標準，科學(xué)制定定編、定崗、定員標準。通過崗位標準來規(guī)范明確每一個崗位職責和上崗條件，并以此作為核定工資的依據(jù)。

⑶崗位工資實行系數(shù)標準。崗位按工作性質(zhì)分為技術(shù)崗位、管理崗位、生產(chǎn)操作服務(wù)崗位三個序列。技術(shù)崗位序列根據(jù)科研攻關(guān)項目(課題)的性質(zhì)、技術(shù)含量、經(jīng)濟效益劃分崗位，管理崗位按所承擔的經(jīng)營指標、管理職責和工作量等因素劃分崗位；生產(chǎn)操作服務(wù)序列根據(jù)工作崗位的勞動強度、工作環(huán)境、技術(shù)復(fù)雜程度等因素劃分崗位。崗位工資基數(shù)要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和工作任務(wù)完成情況、工資支付能力、勞動力市場價位等情況適時調(diào)整，使工資與員工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻直接掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。