所謂的哈佛模式，是一個(gè)人力資源的分析型模式，而非指示性模式，這一模式強(qiáng)調(diào)了持股人的利益和環(huán)境因素，都會(huì)影響人力資源戰(zhàn)略，具體影響如下圖。

盡管這一模式是分析型的，但也會(huì)導(dǎo)致混淆性的指示性因素。

該模式包括五個(gè)組成部分：

㈠情景因素。包括：勞動(dòng)力特征；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和條件；管理理念；勞動(dòng)力市場(chǎng)；工會(huì)；工作技術(shù)；法律和社會(huì)價(jià)值觀。

㈡相關(guān)者利益。包括：股東；管理者；雇員群體；政府；社區(qū)；工會(huì)。

㈢人力資源管理政策選擇。包括：雇員影響；人力資源流；報(bào)酬體系；工作體系。

㈣人力資源效果。包括：忠誠(chéng)；能力；一致性；成本一效益。

㈤長(zhǎng)期影響。包括：個(gè)人福利；組織效率；社會(huì)福利。

哈佛模式靠追求差異化管理來取勝，借鑒哈佛模式，可通過以下方法來達(dá)到目的：

㈠通過目標(biāo)來管理，目標(biāo)要把理想化和可能性結(jié)合好。

㈡要成功，就需要冒更多的風(fēng)險(xiǎn)，而且考慮得要更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

㈢能夠適時(shí)制定戰(zhàn)略決策，根據(jù)不同的時(shí)機(jī)來做不同的抉擇。

㈣能夠建立一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)，其中每一個(gè)成員都能夠根據(jù)共同目標(biāo)，去度量自己的表現(xiàn)和成績(jī)。

㈤所有管理人員能夠快捷、清楚地交流信息。

㈥能夠?qū)⑵髽I(yè)視為一個(gè)整體，而且可以將自己的職能與企業(yè)進(jìn)行整合。要認(rèn)識(shí)到，一個(gè)管理者只被要求了解一個(gè)或幾個(gè)職能，這將不再夠用。

㈦知識(shí)要淵博。如果一個(gè)管理者只被要求知道一些產(chǎn)品或一個(gè)行業(yè)，那也將不再夠用。

哈佛模式告誡人們，企業(yè)領(lǐng)先的是整體，領(lǐng)先的不僅僅是某些人的觀念、專業(yè)知識(shí)和技能，而是每個(gè)管理成員的自信、冒險(xiǎn)和博學(xué)。

案例一:哈佛模式在國(guó)企三項(xiàng)制度改革中的運(yùn)用構(gòu)想^[4]

當(dāng)前，許多國(guó)有企業(yè)就三項(xiàng)制度改革進(jìn)行了積極而有益的探索，但有些企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制并沒有形成，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。如何在國(guó)有企業(yè)中建立精干高效、科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，增強(qiáng)企業(yè)活力，已是擺在我們面前的一項(xiàng)重要課題。我們可以把哈佛模式在三項(xiàng)制度改革中運(yùn)用，具體在以下環(huán)節(jié)推進(jìn)改革。

㈠勞動(dòng)用工制度改革

在堅(jiān)持可調(diào)性(正式員工除數(shù)量上基本穩(wěn)定外，工作崗位技能要求、工資、獎(jiǎng)金等都能夠隨經(jīng)營(yíng)狀況變動(dòng)相應(yīng)地調(diào)整)和兼容性(總體上保持長(zhǎng)期雇傭的同時(shí)，還允許其他臨時(shí)雇傭制并存)兩個(gè)基本條件下，仍然保持長(zhǎng)期雇傭制為主的用工方式。

⑴規(guī)范“契約式”管理。企業(yè)與職工按照平等自愿、雙向選擇、協(xié)商一致的原則，簽訂勞動(dòng)合同，依法確定勞動(dòng)關(guān)系。建立健全勞動(dòng)合同管理制度，依法做好勞動(dòng)合同變更、續(xù)簽、終止、解除等各項(xiàng)T 作：職工勞動(dòng)合同期滿，企業(yè)應(yīng)根據(jù)考核情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，擇優(yōu)與職工續(xù)簽勞動(dòng)合同，避免全部員工部無條件續(xù)聘現(xiàn)象的發(fā)生，防止職工產(chǎn)生依賴心理。

⑵勞動(dòng)合同動(dòng)態(tài)管理。實(shí)行“階梯式”的用工制度，將全體員工分為臨時(shí)工、試用合同工、合同工、終身員工四個(gè)“階梯”：對(duì)企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的員工授予“終身員工”稱號(hào)。其它階梯動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)實(shí)際工作情況和定期考核結(jié)果簽訂不同階梯的勞動(dòng)合同，不同階梯的勞動(dòng)合同執(zhí)行不同的工資待遇，從而激勵(lì)員工奮發(fā)上進(jìn)。

㈡人事管理制度改革

在人員配備過程中，必須遵循“因事?lián)袢恕?、“舉賢避親”、“人事動(dòng)態(tài)平衡”原則和“獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”考核制度。

⑴調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。按照《公司法》的要求，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，精減職能部門、減少管理層次、控制管理幅度，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。機(jī)關(guān)部門實(shí)行“百人法則”，即所有機(jī)關(guān)人員不超過100人；推行“簡(jiǎn)化操作”，工作方式、方法力求科學(xué)合理，簡(jiǎn)便高效；推行“一次把工作做對(duì)”原則，并建立過失追究責(zé)任制。

⑵打破管理崗位和工人崗位的界限，推行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。凡具備條件的崗位都應(yīng)實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗；對(duì)在崗職工進(jìn)行崗位動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰制，并與工資掛鉤，崗變薪變；對(duì)不勝任工作的人員及未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或?qū)ζ溥M(jìn)行培訓(xùn)；對(duì)不服從轉(zhuǎn)崗分配或經(jīng)培訓(xùn)仍不能勝任工作的職工，依法與其解除勞動(dòng)關(guān)系，逐步形成“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠奉獻(xiàn)”和“崗上有壓力，崗下有動(dòng)力”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

⑶加強(qiáng)考評(píng)力度。對(duì)員工實(shí)行定量考核與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的考評(píng)制度。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和崗位職責(zé)特點(diǎn)，確定量化的考核指標(biāo)。難以實(shí)行定量考核的崗位，要根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核。對(duì)重要崗位工作人員要建立定期述職報(bào)告制度，并建立考評(píng)檔案，依據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，真正形成有序競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制。

⑷建立和完善職工培訓(xùn)制度。堅(jiān)持先培訓(xùn)后上崗制度，開展職工崗前培訓(xùn)。加強(qiáng)對(duì)考核淘汰人員的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)職工創(chuàng)新能力，使培訓(xùn)站成為下崗人員的“加油站”和“助跑器”，同時(shí)也增強(qiáng)在職人員的危機(jī)意識(shí)。

⑸多渠道分流安置富余人員。由于歷史原因，國(guó)有企業(yè)富余人員較多，應(yīng)借助主輔分離、輔業(yè)改制等有利時(shí)機(jī)多渠道分流安置富余人員，同時(shí)鼓勵(lì)職工自謀職業(yè)，開辟社區(qū)服務(wù)，加快人員分流。

㈢薪酬管理制度改革

⑴效率優(yōu)先，兼顧公平。因企制宜實(shí)行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式，合理拉開分配檔次，發(fā)揮工資激勵(lì)和導(dǎo)向作用。

⑵客觀評(píng)估崗位標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)制定定編、定崗、定員標(biāo)準(zhǔn)。通過崗位標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范明確每一個(gè)崗位職責(zé)和上崗條件，并以此作為核定工資的依據(jù)。

⑶崗位工資實(shí)行系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。崗位按工作性質(zhì)分為技術(shù)崗位、管理崗位、生產(chǎn)操作服務(wù)崗位三個(gè)序列。技術(shù)崗位序列根據(jù)科研攻關(guān)項(xiàng)目(課題)的性質(zhì)、技術(shù)含量、經(jīng)濟(jì)效益劃分崗位，管理崗位按所承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、管理職責(zé)和工作量等因素劃分崗位；生產(chǎn)操作服務(wù)序列根據(jù)工作崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、技術(shù)復(fù)雜程度等因素劃分崗位。崗位工資基數(shù)要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和工作任務(wù)完成情況、工資支付能力、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位等情況適時(shí)調(diào)整，使工資與員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)直接掛鉤，真正形成重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。