零售終端是指市場營銷過程中最末階段的空間，是商品與消費者直接相對，并能夠進行交易的場所或地點。

十幾年前，以絲寶為代表的一批中國企業(yè)準確把握了國內市場的特點，率先將終端作為戰(zhàn)略性的營銷資源加以大規(guī)模開發(fā)和利用，走出了一條具有中國特色的終端營銷之路。絲寶集團的成功，刺激著人們的“終端神經”，很多的企業(yè)發(fā)誓要在終端建設和管理方面大干一場。但是實際上，很多的企業(yè)在終端建設和管理中，陷入了三個方面的困境：

（一）費用花費過大，促銷成效甚微

很多的零售終端戰(zhàn)術都是依靠大量投入實現(xiàn)的。麗花絲寶、紅桃K都是加大零售終端人力和物力投入，以期擴大市場份額。眾多的商場、超市、店鋪之所以“胃口”越來越大，希望得到的營業(yè)外收入或促銷越來越多，很大程度上是被制造商“寵”出來的。品牌之間為了維護或者強化自己的市場地位，就會拼命加大在零售終端上投入，形成了一個怪圈———“不肯花錢，零售終端不肯進貨；花了錢，零售終端也未必能賣的好”。制造商每年在零售終端上的投入以12%-14%的速度增長。然而，效果差強人意。制造商不應該過度向零售終端建設傾斜，期望通過買零售終端的方式獲得市場。因此，鑒于企業(yè)的費用是有限的，投入產出也是必須要謹慎計算的。

（二）終端利益相左，穩(wěn)定性待提升

必須承認，制造商和零售終端之間有著不相同的利益點。對于零售終端促銷，制造商的立場是提高品牌忠誠度和銷售額，而零售終端的立場則是提高客流量和門店忠誠度，以及提高品類的銷售額。最常見的例子是：一些商場、超市、店鋪都希望將產品價格降得最低，這樣對制造商是很不利的。因為失去利潤空間就意味著失去企業(yè)的發(fā)展空間。為什么零售終端會喜歡這樣做呢？是因為零售終端只是希望更多的顧客來店消費，并不在乎這些促銷商品生產廠家的利益。

某一品牌被淘汰了，還會有新的品牌接替上來———只要零售終端保持品類總體的銷售增長，其就是成功的。在短期利益上，制造商和零售終端的利益是有結合點的，但是，在長期未必一定還會和諧。當產品被促銷搞的品牌力大大減弱的時候，零售終端的利益出發(fā)點決定了它們是不會雪中送炭的。實際上，一些強勢品牌都拒絕參加零售終端的價格促銷，就是這個道理。

（三）過度倚重銷售，忽視品牌建設

零售終端操作對銷售的過分倚重，以為銷售是萬能的，只要招一大堆人做好零售終端，就能產生銷量。實際上，承受巨大銷售指標壓力的隊伍往往會為了完成任務而在零售終端操作上無所不用其及，采用掠奪式的惡性手段向零售終端逼銷量，最終卻忘記了企業(yè)最核心的使命，就是品牌的建設。過去幾年，我們已經看到很多當年在零售終端投入上轟轟烈烈的品牌，大多以失敗告終。因此，如果我們過度依賴零售終端實現(xiàn)銷售，而忽略了自身企業(yè)建設、產品設計等更為重要的因素，將使我們在市場競爭中陷于不利局面。

要走出終端管理困局，我們必須深入認識零售終端。既不能一味依賴零售終端，也不能放棄零售終端。以下關于零售終端的基本判斷，一方面，可以加深我們對于零售終端的認識；另一方面，也可以作為我們今后零售終端管理的重要依據。

（一）擺脫零售終端困局的出路不在于放棄零售終端

不可否認，零售終端將越來越重要。誰掌握了零售終端，誰就是市場的贏家。在零售終端策略普遍化的今天，零售終端作為一種差異化的營銷手段作用已不突出，但其“激發(fā)消費者沖動購買”、“實現(xiàn)效率化的品牌整合傳播”、“對競爭對手實施有效抑制”的作用仍然存在。在壁壘不高的市場中，零售終端仍然“有助于品牌低成本營銷擴張”。既然零售終端是無法跨越的，我們就必須直面零售終端，絕不回避。應當看到，目前零售終端的混亂環(huán)境只是暫時的，簡單地壓縮零售終端費用、裁員減薪只會使企業(yè)的核心競爭力受到更大傷害，而不能為企業(yè)增加利潤。

（二）擺脫零售終端困局的出路不在于“寶潔模式”

寶潔新產品上市，動輒投放數(shù)以億計的電視廣告和數(shù)以千萬計的產品試用裝派發(fā)，以國際4A的豪華班底制造，前提是“寶潔”擁有充沛的數(shù)據資源及分析工具，有著豐富的廣告測試與媒體監(jiān)控經驗，效率化的溝通并非每個企業(yè)所能做到。以經銷為主的行銷模式至今仍是大多數(shù)中國企業(yè)的渠道策略。但是，正如大家的普遍感覺，“一放就亂，一收就死”“，好賣的不賺錢，賺錢的不好賣”。由于不具備“寶潔”對消費者的強效拉動，不具備渠道的控制與管理能力，使得流通渠道就只能成為“寶潔”的“掙錢機器”，而成為眾多廠家的“品牌墓地”。

（三）擺脫零售終端困局的出路不在于裁員減薪

裁員并不一定能為企業(yè)增效。裁員要有周密的計劃，裁員前應該作好充分的準備，尤其是對留下人員的安撫。一個企業(yè)在競爭中真正的優(yōu)勢，來自于它的員工。一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可以被競爭對手模仿，技術優(yōu)勢在目前信息高速發(fā)展的狀態(tài)中可以被競爭對手趕上，而企業(yè)真正的持續(xù)不能被模仿的競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)的組織競爭力，這是由員工創(chuàng)造出來的。解決零售終端困局出路并不在于裁員減薪。

（四）擺脫零售終端困局的出路不在于降低產品售價

降低產品售價，并不一定總會帶來產品競爭力的提升。如果企業(yè)在降低售價的同時未能給消費者以合理解釋，消費者對產品的信任度反而會減低。同時，由于降低售價事實上也降低了產品毛利，企業(yè)通常會對正常經營費用進行壓縮，而影響到產品的正常推廣，使顧客對產品價值的認同感降低，進而失去購買興趣。

成功的零售終端建設，是基于能夠敏銳把握市場的營銷機遇，并圍繞零售終端持續(xù)建設企業(yè)核心競爭力。零售終端建設的困局在于失去了對市場環(huán)境的清醒洞察，放棄對核心競爭力的有效管理。對于所有企業(yè)而言，首先要明確的是，必須鞏固或創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

（一）必須實現(xiàn)零售終端推廣模式由“強取型”向“溝通型”的轉變

以往零售終端出現(xiàn)的種種問題的根源都在于將零售終端單純看作一個銷售場所，而對顧客進行強制、欺騙、誤導性的推介與售賣，也就是“強取”。這種模式事實上干涉了消費者的自由選擇，結果是企業(yè)在錯誤信息的誤導下，失去正確判斷的能力，對零售終端過度投資使其脫離原有價值。

因此，要從根本上解決零售終端問題，必須改變過去“強取型”的零售終端推廣模式，轉變?yōu)椤皽贤ㄐ汀钡牧闶劢K端推廣模式。將零售終端，看成特殊媒體而非“提款機”。應不斷探索提高零售終端效能的方式方法，目的是通過零售終端生動化的陳列、促銷、售點宣傳、人員推廣等有效溝通形式增進消費者對品牌的認識、認知、認同，從而促進品牌銷售以及品牌資產的積累。這種轉變既是觀念上的，又是行動上的。其中，要逐步明確將零售終端宣傳、促銷、人員費用計入品牌宣傳費用而非銷售費用；逐步杜絕“付費零售終端”的行為，實際上只要銷售人員從其營銷費用中為零售終端投入1元錢，他就必然要從消費者口袋里掏出10元錢。

在堅持而不是放棄零售終端的戰(zhàn)略指導下，對現(xiàn)有零售終端模式進行創(chuàng)新。

（二）必須確立以消費者為導向的經營理念，構建真正的強勢品牌

品牌是真正屬于企業(yè)自身的東西，也只有強勢品牌才是和零售力量抗衡的最大籌碼。要打造強勢品牌，就要真正地了解消費者、尊重消費者，而不是控制消費者。利潤不是靠壓縮費用實現(xiàn)的，而是通過長期提升產品與品牌銷量實現(xiàn)的。因此，企業(yè)的各個環(huán)節(jié)應樹立以顧客為尊的思想。其中，必須掌握科學的、量化的市場評估與測量方法，建立真正屬于自己的市場分析及判斷體系，為市場服務。在這些條件具備的前提下逐步實現(xiàn)品牌經營，使品牌經理真正成為經營工作的核心，對品牌發(fā)展負全責。

（三）必須革新現(xiàn)有經營體系，提高企業(yè)效能，使經營成本柔性化

通過實施信息一體化共享，與零售商尤其是大型零售商（K/A）建立廣泛的戰(zhàn)略性伙伴關系。事實上，這些零售店在未來將擁有越來越大的權利，與其保持良好的關系有利于企業(yè)的長期利益。在欠發(fā)達地區(qū)的地級以下市場，可以改變零售終端直供策略，通過加強經銷商網絡建設來彌補對零售終端的控制。通過依然有生命力的批發(fā)市場幅射性的經營來達到粗放式的覆蓋零售終端。經營成本剛性，是所有零售終端導向型公司面臨的共同難題。就此可以對現(xiàn)有營銷網絡及人員采取更靈活的方式。例如，股份制、人力資源外包，使其社會化、市場化真正煥發(fā)更大活力，而絕非簡單裁員。唯有這樣，才能夠使包袱變?yōu)橘Y產，以極少的犧牲換取企業(yè)最大的發(fā)展，使企業(yè)資源配置更為優(yōu)化。

（四）必須塑造全新的公司管理文化與企業(yè)價值觀

公司文化是公司行為的土壤。只有先進的文化，才能養(yǎng)成正確的企業(yè)行為。企業(yè)要走出困局，必須將集權型的企業(yè)文化變得更為開放與民主化，并以不斷重復的行為影響和改變員工的思維模式，從而造就一種新的文化。同時，持續(xù)提升企業(yè)的人力資源，是企業(yè)走出困局的當務之急。要加快引進外部人才，完善企業(yè)的人力資源結構。后零售終端時代，將是更強調銷售人員的素質，更強調品牌力的時代。因為失去這些，企業(yè)就失去了和零售終端討價還價的籌碼。

（五）必須通過各種手段鞏固、提升企業(yè)的綜合競爭力

面對挑戰(zhàn)與持續(xù)的市場競爭壓力，企業(yè)要避免單一的市場競爭手段，要提升企業(yè)的綜合競爭能力，獲取持久的競爭優(yōu)勢。同時，必須要加強研發(fā)能力，開發(fā)更具優(yōu)勢的零售終端型商品，以期形成更有效的產品結構。這一點對于以零售終端為導向的快速消費品公司來說是非常重要的。