組織風(fēng)險是指組織機構(gòu)建立并啟動以后，在其運行過程中因為組織的決策、組織、協(xié)調(diào)和實施等行為失當(dāng)及偏誤所造成的經(jīng)營風(fēng)險。組織行為風(fēng)險包括決策風(fēng)險、組織管理風(fēng)險和協(xié)調(diào)風(fēng)險等。其中決策風(fēng)險是核心。

審計發(fā)現(xiàn)

企業(yè)內(nèi)部審計師通過對組織風(fēng)險的識別、分析和評價審計，對組織風(fēng)險發(fā)生的層次和環(huán)節(jié)、性質(zhì)、程度有了事實的依據(jù)，這些就構(gòu)成審計師對組織風(fēng)險審計的“發(fā)現(xiàn)”，將“發(fā)現(xiàn)”與組織目標(biāo)、要求和應(yīng)該具備的調(diào)整狀態(tài)比較，就形成對組織風(fēng)險對組織理想目標(biāo)影響程度的判斷依據(jù)。組織風(fēng)險審計的發(fā)現(xiàn)可能有：組織效能差，產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、員工士氣、市場占有率、市場吸引力、銷售、利潤等定性或定量指標(biāo)沒有達(dá)到期望值；組織內(nèi)部非正式組織活動猖獗，講究小團體勢力的利益；組織機構(gòu)臃腫，人浮于事，管理層和員工忙而不見效益；對環(huán)境變化反應(yīng)不敏感，對未來沒有準(zhǔn)備和打算等。

原因分析

組織風(fēng)險發(fā)現(xiàn)的原因可以從以下方面查找：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理；組織管理制度設(shè)計不合理；管理跨度不適當(dāng)，過寬或過窄；領(lǐng)導(dǎo)人員的經(jīng)營理念、風(fēng)格以及風(fēng)險偏好與企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境有偏差；團隊人員配備不協(xié)調(diào)；組織缺乏與內(nèi)部和外部必要的溝通與協(xié)調(diào)等。

審計建議

審計建議是審計師對被審計單位存在問題的一種忠告，它并非要求被審計者必須執(zhí)行，一般的情況是高層管理對企業(yè)局勢全盤分析后，與被審計單位協(xié)商決定采納還是延緩采納審計師的建議。審計師在提供審計建議時要小心謹(jǐn)慎，從而降低審計風(fēng)險。組織風(fēng)險的審計建議一般是針對組織風(fēng)險管理方面提出的。

1．組織形式應(yīng)該圍繞組織目的、目標(biāo)和風(fēng)險程度而設(shè)計，把組織形式當(dāng)作是實現(xiàn)目的的工具、手段和方式。既然這樣說，我們就應(yīng)該理解：組織形式不是千篇一律、一成不變的，它雖然需要相對的穩(wěn)定，但根據(jù)實際工作需要的反饋和外部環(huán)境變化也在不停地調(diào)整。同時，應(yīng)該看到：每采取一種形式就可能隨之產(chǎn)生新的組織風(fēng)險。比如，一般認(rèn)為重復(fù)、簡單、呆板的工作，由于其工作程序和效果相對穩(wěn)定，可預(yù)測性強，所以應(yīng)采用正式的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式；對于復(fù)雜的創(chuàng)造性強的工作，由于工作程序和效果并不是可預(yù)測，最好采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)加以管理。這是發(fā)揮組織管理的效能。集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，只有程度的不同，同一個企業(yè)在不同的時期權(quán)力的集散程度也是變化的。影響組織形式是集權(quán)還是分權(quán)應(yīng)該考慮：

1)工作的重要性。涉及到大量資金流和影響職工士氣的問題均屬重要事項，決策權(quán)應(yīng)集中；對不太重要事項的決定可實行分權(quán)。

2)經(jīng)營規(guī)模。規(guī)模大，經(jīng)營管理復(fù)雜，可采用分權(quán)形式。2.管理者的管理水平和控制能力。

3)企業(yè)外部環(huán)境.

2.組織設(shè)計應(yīng)該符合技術(shù)工藝特性。組織形式不能違背技術(shù)本質(zhì)的要求，我認(rèn)為：其實說“組織形式不能違背技術(shù)本質(zhì)的要求”也是從風(fēng)險管理的角度考慮問題，對工人的技術(shù)水平要求高、工藝復(fù)雜、工序多的產(chǎn)品生產(chǎn)，風(fēng)險自然高，可采用“分權(quán)式”組織形式，利用組織管理的效能，賦予各個管理層次以權(quán)力，落實責(zé)任，降低風(fēng)險。

3．組織設(shè)計對環(huán)境的考慮建議。組織構(gòu)架還需要對社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境進行考慮。企業(yè)所處環(huán)境可概括地分成穩(wěn)定、變遷、劇烈變化等三種形勢，一般地講，在穩(wěn)定環(huán)境下，企業(yè)適合采取正式化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)；在變遷環(huán)境下，也較適宜采用這樣的組織結(jié)構(gòu)，但是要不斷地注意環(huán)境變化，營銷部門必須經(jīng)常調(diào)查市場行情；技術(shù)上要引進新技術(shù)，改進產(chǎn)品性能。在劇烈變化的環(huán)境下，要求組織必須具備強烈的敏感性、創(chuàng)造性，必須采用非常暢通的溝通渠道，相當(dāng)分權(quán)化的組織機構(gòu)，加強組織彈性機能，以便發(fā)現(xiàn)新的機遇能迅速地實現(xiàn)組織重心的轉(zhuǎn)移。

4．加強公司治理，實現(xiàn)企業(yè)過程再造。為強化組織效能，應(yīng)設(shè)立專職風(fēng)險管理部門與審計部門一起對組織風(fēng)險進行定期評議；為破除僵化的組織形式，提倡實施職工參與、走動管理、越級建議等方式，在某國際跨國公司建立有“報告不正常事件”和定期職工代表會議制度。1990年管理專家邁克爾·哈默(美麻省理工學(xué)院教授)提出企業(yè)再造工程的定義：“對企業(yè)過程的根本性的再思考和重新設(shè)計，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時代特征的關(guān)鍵指標(biāo)獲得巨大改善?！逼髽I(yè)再造工程原則引起組織如下方面的變革：

1)工作單元的變化：從功能部門向流動團隊轉(zhuǎn)變；

2)工作內(nèi)容的變化：從簡單的工作任務(wù)向綜合型工作任務(wù)轉(zhuǎn)變；

3)人員地位的變化：從被控制向被授權(quán)轉(zhuǎn)變；

4)工作準(zhǔn)備的變化：從培訓(xùn)向教育轉(zhuǎn)變；

5)績效評價和報酬方式焦點的變化：

從行動過程向結(jié)果轉(zhuǎn)變(圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來實施再造工作是企業(yè)再造的基本原則之一，即將由原來不同專業(yè)人員干的工作合并起來，由一個業(yè)務(wù)員或工作組來完成。這樣，省去了傳遞過程，從而加快了速度，提高效率，并能對顧客變化作出快速反應(yīng))；

6)進步標(biāo)準(zhǔn)的變化：從績效向能力轉(zhuǎn)變；

7)價值觀的變化：從保守型向進取型轉(zhuǎn)變；

8)管理者的變化：從監(jiān)督型向幅度型轉(zhuǎn)變；

9)組織結(jié)構(gòu)的變化：從梯形等級體系向扁平型體系轉(zhuǎn)變；

10)高級管理人員的變化：從記分員向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。

審計報告

IIA2001《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》第2440款表述指明“為使公認(rèn)風(fēng)險范圍以外的“例外”情況受到重視，風(fēng)險得到管理和控制，審計執(zhí)行主管應(yīng)負(fù)責(zé)將發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理、控制及治理方面的問題，報告給那些能保證對審計結(jié)果進行應(yīng)有考慮的人員”。按照IIA《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》是要求，組織風(fēng)險審計的報告應(yīng)該呈送達(dá)的這些人可能是審計委員會負(fù)責(zé)人、首席審計執(zhí)行官、經(jīng)理人、董事會和被審計部門。報告中應(yīng)該闡述為完成組織風(fēng)險審計的目標(biāo)，特別對組織目的和目標(biāo)、組織形式、高級經(jīng)理人的風(fēng)險偏好、組織效能的審計發(fā)現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)狀況、差異、原因、被審單位的說明、審計建議應(yīng)一一列明。