企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準(zhǔn)，對工作流程（business process）進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計”。為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。

企業(yè)再造包括企業(yè)戰(zhàn)略再造、企業(yè)文化再造、市場營銷再造、企業(yè)組織再造、企業(yè)生產(chǎn)流程再造和質(zhì)量控制系統(tǒng)再造。

企業(yè)再造理論(BPR)的產(chǎn)生有深刻的時代背景。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1) 顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。

1．對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認(rèn)識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

2．設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。

為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時，可以考慮：

①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行；

③給予職工參與決策的權(quán)力；

④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；

⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；

⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

⑦設(shè)置項目負(fù)責(zé)人（Case maneger）。

對于提出的多個流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。

3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

4．組織實施與持續(xù)改善。

實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。

企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。

企業(yè)再造流程的基本作法：

通常采用BPR，是因為管理者意識到強(qiáng)大競爭威脅，或是要提振績效。而BPR的目標(biāo)不管是在哪一種情境下，都是要擴(kuò)大市場接受度，提升營收，約可分為五個步驟：

1.確認(rèn)顧客的核心需求：

核心需求是指顧客購買產(chǎn)品真正的出發(fā)點，不只是產(chǎn)品所直接提供的用途，還包含了消費心理層面的需求。如購買名牌包的人絕大部份不是因缺包用，而是喜歡牌子背后象征的尊貴奢華。

2.決定改造的關(guān)鍵流程：

透過上述分析后，對照組織目前提供的產(chǎn)品或服務(wù)，便能厘清公司產(chǎn)品滿足消費者欲望的著力點，發(fā)掘需要進(jìn)行改造關(guān)鍵流程。

3.擬定流程改造的學(xué)習(xí)對象和目標(biāo)：

不限于相同產(chǎn)業(yè)，跨產(chǎn)業(yè)也可。

4.重新設(shè)計流程：

新流程的價值在于適用性與創(chuàng)造力，即便個人決策責(zé)任歸屬明確，企業(yè)流程再造時，仍強(qiáng)調(diào)眾人參與群體決策，腦力激蕩，如此不僅能集思廣益，也能更易激發(fā)創(chuàng)新觀點。

5.改變思維，塑造新文化：

設(shè)計完善后，仍要加以推廣和深植才能回收成效。想要員工改變，就要先改變僵化的思考模式，如管理者透過演說鼓勵、安排訓(xùn)練課程、定期舉辦讀書會，刺激員工的學(xué)習(xí)意愿，塑造新的組織文化。

企業(yè)再造的失敗率很高，一項調(diào)查表明有約75％的企業(yè)再造活動是不成功的。這說明，企業(yè)再造理論在具體應(yīng)用過程中還需要若干關(guān)鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會遇到很大的困難，甚至失敗。企業(yè)再造成功的關(guān)鍵因素包括：

1.人的因素。參加企業(yè)再造工程的人有五類：領(lǐng)導(dǎo)者、流程負(fù)責(zé)人、再造小組、指導(dǎo)委員會、再造總監(jiān)。

2.技術(shù)的因素。信息技術(shù)的充分應(yīng)用是企業(yè)再造的前提。

3.文化的因素。企業(yè)文化的再造成功的保證。

“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。

在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：

①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。

總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

海爾面對的挑戰(zhàn)

1998年的海爾，已經(jīng)實現(xiàn)了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施國際化戰(zhàn)略，但是，海爾同國際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現(xiàn)在海爾的客戶滿意度、速度和差錯率不優(yōu)秀，企業(yè)員工對市場壓力的感知程度不高。

海爾的再造方案

在企業(yè)再造前，海爾是傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本部下設(shè)若干個產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部獨立負(fù)責(zé)相關(guān)的采購、研發(fā)、人力資源、財務(wù)、銷售等工作。1999年，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。

（1）同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)：“三個大圈、六個小圈、兩塊基石”。

海爾的再造方案，將原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)分離出來，實行全集團(tuán)統(tǒng)一采購、營銷和結(jié)算。將集團(tuán)原來的職能管理部門整合為創(chuàng)新定單支持流程3R（R&D－研發(fā)、HR－人力資源開發(fā)、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM－全面預(yù)算、TPM－全面設(shè)備管理、TQM－全面質(zhì)量管理）。

（2）流程運轉(zhuǎn)的主動力：“市場鏈”。 推動整體業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，將外部市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場定單。

（3）流程運作的平臺：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。

海爾再造的成效

• 交貨時間降低了32％
• 到貨及時率從95％提高到98％
• 出口創(chuàng)匯增長103％。利稅增長25.9%
• 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低54.79%
• 直接效益為3.45億元。

海爾再造對我們的啟示

（1）再造的時機(jī)：企業(yè)經(jīng)營管理水平上臺階。

（2）再造的核心：將縱向一體化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫械木W(wǎng)絡(luò)流程結(jié)構(gòu)。

（3）再造的目標(biāo)：以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。 （4）再造的動力：發(fā)揮每一個員工的積極性和主動性。

（5）再造的保證：領(lǐng)導(dǎo)全力推進(jìn)、企業(yè)文化滲透。