所謂職位管理，就是以單個(gè)職位為管理對(duì)象，通過職位分析來明確不同職位在組織中的角色和職責(zé)以及相應(yīng)的任職資格；然后通過職位評(píng)估等分析工具來確定職位在組織中的相對(duì)價(jià)值大小，在組織內(nèi)部形成職位價(jià)值序列。組織的人力資源管理體系也以職位管理為平臺(tái)，來建立相應(yīng)的薪資、招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展等體系。

職位就是所擔(dān)負(fù)的職務(wù)，或者是職稱，即應(yīng)該擔(dān)負(fù)的相應(yīng)職責(zé)，是一個(gè)“務(wù)虛”的概念，表明應(yīng)該要做什么工作。而崗位是就是每個(gè)人所從事工作的地方，施展個(gè)人才華的平臺(tái)，即實(shí)際擔(dān)負(fù)了什么樣的職責(zé)，是一個(gè)“務(wù)實(shí)”的概念，表明實(shí)際在做什么工作。

職位和崗位應(yīng)該是相輔相成的，有職位就要有崗位，有崗位就要有職位。

技術(shù)和管理雙軌發(fā)展、根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定部門等級(jí)、職位工作內(nèi)容和職位價(jià)值相對(duì)應(yīng)是職位管理的指導(dǎo)思想。

技術(shù)和管理雙軌發(fā)展就是為企業(yè)員工提供“H”型的兩個(gè)不同而又互通的職業(yè)發(fā)展通路。傳統(tǒng)的企業(yè)往往是單通道職業(yè)發(fā)展道路。也就是從技術(shù)、業(yè)務(wù)等不同的方向走向管理者行列，除行政管理職務(wù)造成的級(jí)別差異以外，再無其它辦法給員工進(jìn)行有管理意義上的分類，其結(jié)果是在企業(yè)內(nèi)引發(fā)官本位文化。不僅如此，由于受管理職位數(shù)量限制，不少員工看到升遷無望而離職，造成有抱負(fù)員工的流失?！癏”型的兩個(gè)不同而又互通的職業(yè)發(fā)展通路，避免了因單通路帶來的種種弊端，開創(chuàng)了人力資源管理的新視覺。

職位價(jià)值基于部門在公司中的地位是職位管理的一個(gè)基本思想。企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略凸現(xiàn)了不同部門在公司的地位。傳統(tǒng)的企業(yè)組織構(gòu)架雖然承認(rèn)企業(yè)內(nèi)各部門作用不同，但在部門級(jí)別上則是一樣的。新的職位管理思路革新了這一理念，認(rèn)為各個(gè)部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)是不同的，因此不同部門的等級(jí)應(yīng)該是有差異的，具體表現(xiàn)在起始等級(jí)和最高等級(jí)的等級(jí)區(qū)間上。部門職位等級(jí)區(qū)間差異反映了公司的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。比如，在以營(yíng)銷為重的公司，則與市場(chǎng)和客戶有直接接觸的部門重要性大于其它部門，而在以生產(chǎn)和代工為主的企業(yè)，生產(chǎn)管理部門可能更為重要，因此這些強(qiáng)力部門的最高等級(jí)應(yīng)該比其它部門高，起始等級(jí)由于考慮到工作重要性也相應(yīng)得到提高。如果企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化，部門級(jí)別就應(yīng)得到調(diào)整，隨之職位價(jià)值亦應(yīng)重新評(píng)估。在這樣一個(gè)指導(dǎo)思想下，一個(gè)強(qiáng)力部門的高級(jí)別員工就有可能比次要部門的負(fù)責(zé)經(jīng)理具有相同或更高的級(jí)別，從而在制度層面落實(shí)了“H”型職業(yè)發(fā)展通路。

職位工作內(nèi)容和職位價(jià)值相對(duì)應(yīng)的思想就是不同的職位工作內(nèi)容和要求是不同的，每個(gè)職位都有它具體的要求，據(jù)此形成職位的相對(duì)固定價(jià)值。它不會(huì)因?yàn)槿温毴藛T水平高低和工作業(yè)績(jī)而變化。這個(gè)思路就為績(jī)效考核和薪酬分配確立了評(píng)判基準(zhǔn)點(diǎn)。

職位管理的基本內(nèi)容可以分成四大塊。一是組織設(shè)計(jì)，二是職位分析，三是職位描述，四是職位評(píng)估。

一、組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)是對(duì)公司總體組織構(gòu)架的規(guī)劃。不是所有的職位管理工作都必須要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組的，但是職位管理工作流程卻必須要從組織設(shè)計(jì)開始。企業(yè)組織是經(jīng)年累月演化而來，通常是企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期管理變革的結(jié)果，是否需要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，我們可以從四個(gè)方面來審視。一是業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)角度看，現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)是否覆蓋了公司全部業(yè)務(wù)要求？負(fù)責(zé)部門是否都具備了相應(yīng)的行動(dòng)權(quán)力，確保符合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求？如果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合沒有相應(yīng)組織予以支持，或者支持力量過于分散，那么組織在業(yè)務(wù)層面需要做相應(yīng)整合。二是從客戶角度看，是否各類客戶信息都能夠得到正常傳遞并獲得解決？如果因?yàn)榻M織原因使客戶信息不能夠得到及時(shí)處理，企業(yè)就要在流程重組基礎(chǔ)上對(duì)組織結(jié)構(gòu)或組織功能做適當(dāng)調(diào)整。第三，從內(nèi)部管理角度看，各個(gè)管理部門是否發(fā)揮了它應(yīng)有的作用？比如，由于歷史原因，有些業(yè)務(wù)相關(guān)的組織散落在不同部門，隨著新的業(yè)務(wù)環(huán)境的產(chǎn)生，需要對(duì)原有組織進(jìn)行整合，以便發(fā)揮更大的作用。第四，從員工角度看，公司內(nèi)的人才優(yōu)勢(shì)是否得到了恰當(dāng)?shù)陌l(fā)揮？企業(yè)內(nèi)的人才濫用，不僅表現(xiàn)在高能低就，更多的是面臨人才缺乏問題，企業(yè)在不同程度上都存在“小馬拉大車”的現(xiàn)象，改變這種現(xiàn)象的有效辦法就是通過拆分公司組織，形成多個(gè)組織單元，削減中級(jí)經(jīng)理職責(zé)權(quán)限，使一個(gè)組織單元專注一項(xiàng)或二項(xiàng)業(yè)務(wù)，以保證最大限度發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)，有效利用員工專長(zhǎng)。

組織設(shè)計(jì)是職位管理的一項(xiàng)關(guān)鍵性工作，公司高級(jí)管理層必須親自參與討論、修改，通過對(duì)原有組織的適當(dāng)調(diào)整，使之更符合公司發(fā)展，提高公司管理效率。同時(shí)在調(diào)整過程中完成職位分析并形成職位描述。

二、職位分析

職位分析主要是指通過系統(tǒng)地收集、整理與組織目標(biāo)職位相關(guān)的信息，對(duì)目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的工作任務(wù)、職責(zé)、工作環(huán)境、任職要求以及與其它職位的關(guān)系。職位分析涉及設(shè)立該職位的說明，分析具體內(nèi)涵和工作量，提出開展工作所必須的能力要求和技巧，整理績(jī)效衡量因素，內(nèi)外部聯(lián)系和工作條件。

職位分析可以從探討公司核心業(yè)務(wù)流程入手。通過職位分析，可以清楚地了解企業(yè)開展正常工作所需要設(shè)立的職位數(shù)量、關(guān)鍵職位和在職員工的工作負(fù)荷。

三、職位描述

職位描述是對(duì)職位分析和職位評(píng)估成果的文字表達(dá)。描述的內(nèi)容包括職位名稱，職位設(shè)立的目的，職責(zé)，督導(dǎo)關(guān)系，工作標(biāo)準(zhǔn)，履行職責(zé)的教育背景和能力要求，職位等級(jí)以及它在公司組織結(jié)構(gòu)圖中的位置。特殊崗位還要注明工作要求和條件。職位名稱是指公司正式批準(zhǔn)的名稱。職位設(shè)立的目的就是要以簡(jiǎn)潔的語言準(zhǔn)確說明該組織在公司存在的意義和作用。職責(zé)說明則是關(guān)于如何達(dá)到目的而要開展的工作領(lǐng)域，不涉及工作過程。這部分是職位描述的重點(diǎn)，描述時(shí)要求做到具體、清晰。每一職位的職責(zé)通常控制在8-10項(xiàng)以內(nèi)。

督導(dǎo)關(guān)系則是指明向上匯報(bào)的途徑。匯報(bào)途徑的多少體現(xiàn)了一個(gè)公司的管理效率，而匯報(bào)對(duì)象職位的高低也體現(xiàn)了匯報(bào)人職位在公司的地位。工作標(biāo)準(zhǔn)包括定量和定性兩個(gè)方面，定量方面主要是有關(guān)職位或目標(biāo)工作所涉及的預(yù)算、成本、產(chǎn)品等方面的內(nèi)容，定性方面主要涉及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理效果等。履行職責(zé)的教育背景和能力要求，主要是關(guān)于學(xué)歷和工作經(jīng)歷以及一些特殊工作技能方面的要求。職位等級(jí)就是注明本職位在公司等級(jí)階梯中的具體位置。在公司組織結(jié)構(gòu)圖中的位置指的是標(biāo)明本職位在公司組織結(jié)構(gòu)圖中的具體位置。工作要求和條件指的是為完成工作所必須提供的超出正常辦公要求的一些特殊條件和出差、旅行等方面的要求。

四、職位評(píng)估

職位評(píng)估是對(duì)職位價(jià)值的一種評(píng)價(jià)，它是在職位分析的基礎(chǔ)上對(duì)職位本身所具有的特性確定其相對(duì)價(jià)值的一個(gè)過程。具體操作可以分為三個(gè)步驟，一是確定公司總體職位等級(jí)長(zhǎng)度；二是確定部門職位等級(jí)區(qū)間；三是對(duì)具體職位評(píng)級(jí)。

確定公司總體職位等級(jí)長(zhǎng)度是要規(guī)定公司總體的職業(yè)發(fā)展空間。其長(zhǎng)度取決于公司規(guī)模、拉開職級(jí)差距的決心和薪酬市場(chǎng)化水平。公司規(guī)模大，職級(jí)長(zhǎng)度可以相對(duì)長(zhǎng)一些，拉開職級(jí)差距的決心大一些，可以適當(dāng)長(zhǎng)一些，薪酬市場(chǎng)化水平高一些，也可以考慮長(zhǎng)一些。但是一般上不應(yīng)該超過30個(gè)等級(jí)，中小型公司最好控制在20 個(gè)職級(jí)以內(nèi)。過長(zhǎng)或過短的職級(jí)長(zhǎng)度都會(huì)給人力資源管理造成壓力。

確定部門等級(jí)要體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的部門等級(jí)不宜太多，一般上分成三級(jí)為宜，不同級(jí)別的部門最高級(jí)別之間相差不宜超過三個(gè)等級(jí)。部門等級(jí)區(qū)間則控制在5-7個(gè)等級(jí)左右，業(yè)務(wù)線較長(zhǎng)部門可以適當(dāng)向下擴(kuò)展區(qū)間，但亦宜控制在10個(gè)級(jí)別左右。

最后是具體職位評(píng)級(jí)。評(píng)估從以下三方面進(jìn)行考量：一是本職位對(duì)專業(yè)知識(shí)和能力的要求；二是本職位工作的重要性；三是本職位工作的復(fù)雜性。根據(jù)三方面綜合評(píng)估結(jié)果，確定具體職位等級(jí)。

評(píng)估工作可以由外部咨詢公司協(xié)助進(jìn)行，也可以通過抽取不同部門員工組成的評(píng)估團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行，其目的是提高評(píng)估工作的客觀性。

借助智能評(píng)估軟件，可以提高評(píng)估工作的客觀性。

完成評(píng)定職位等級(jí)以后，各個(gè)部門應(yīng)分別抽取中間等級(jí)進(jìn)行比較，通過比較來適當(dāng)調(diào)整各部門內(nèi)的職級(jí)分布，在公司內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)平衡。這個(gè)工作其實(shí)不屬職位評(píng)估流程步驟范圍，但是它對(duì)于有效實(shí)施和調(diào)動(dòng)員工積極性有重要意義。其實(shí)，企業(yè)內(nèi)各種職位的價(jià)值，最后必定是一個(gè)既得利益之間達(dá)成不同程度妥協(xié)的結(jié)果。

1.設(shè)立、調(diào)整、變更職位應(yīng)與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織架構(gòu)調(diào)整相一致。

2.設(shè)立、調(diào)整、變更職位應(yīng)遵循精簡(jiǎn)的原則，在保證工作正常開展的前提下，職位數(shù)量應(yīng)盡量減少，每個(gè)職位的工作量應(yīng)飽和。

3.設(shè)立、調(diào)整、變更職位須經(jīng)人力資源部門審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

在西方國家，經(jīng)過幾十年甚至上百年的工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，西方國家的企業(yè)已經(jīng)處于一個(gè)比較成熟的時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)、企業(yè)外部的市場(chǎng)環(huán)境都相對(duì)穩(wěn)定而成熟，因此西方國家的企業(yè)是符合以上假設(shè)前提的。那么，這種基于職位管理思想的人力資源管理體系能否在中國適用呢？

我們首先對(duì)中國企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析：

1.企業(yè)外部環(huán)境：中國處于改革開放時(shí)期，原始的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)正在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)正處在一個(gè)極不穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中。

2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：中國企業(yè)發(fā)展相對(duì)于國外企業(yè)來說，絕大多數(shù)處于發(fā)展初期；快速變化的外部市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展都決定了企業(yè)戰(zhàn)略與架構(gòu)的不確定性，以及職位設(shè)置的不規(guī)范性。

3.企業(yè)“人”：任職能力相對(duì)偏低，職位與人不匹配的現(xiàn)象普遍存在。

從對(duì)中國企業(yè)的理解，可以看出，由于市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)所處發(fā)展階段以及人的差異性，目前適用于西方企業(yè)的基于職位管理的人力資源管理體系并不能直接適用于目前的中國企業(yè)；依據(jù)佐佑的“中體西用”思想，我們根據(jù)中國企業(yè)的特點(diǎn)，提出了基于職位族的人力資源管理體系。