任職資格體系:從稱(chēng)職勝任角度出發(fā)，對(duì)員工能力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時(shí)為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

職位是工作或者說(shuō)任務(wù)的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個(gè)職位對(duì)任職者的要求，包括學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、能力和素質(zhì)等內(nèi)容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱(chēng)之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質(zhì)和相似任職素質(zhì)要求的同一類(lèi)職位的統(tǒng)稱(chēng)。對(duì)于某類(lèi)職位族，也需要相應(yīng)的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的要求，還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱(chēng)之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)組織的要求，對(duì)員工的工作能力和工作行為實(shí)施的系統(tǒng)管理。

任職資格體系的建立是一項(xiàng)重要的人力資源管理實(shí)踐，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展有著重要的意義。

任職資格體系包括以下方面：

1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)：

包括三個(gè)方面：勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識(shí)、技能）、行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問(wèn)題、知識(shí)貢獻(xiàn)）

2、任職資格評(píng)估：

評(píng)估上述任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法論包括：結(jié)構(gòu)化行為訪(fǎng)談（BEI）、文件筐測(cè)試、素質(zhì)測(cè)評(píng)（心理測(cè)試/問(wèn)卷）、取證評(píng)價(jià)（職業(yè)化水平認(rèn)證）、述職評(píng)審、演講、紙筆測(cè)試、案例分析、投射技術(shù)、行政職業(yè)能力測(cè)評(píng)等。

3、任職資格應(yīng)用：

根據(jù)不同需要，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)組合和評(píng)價(jià)方式，用于人力資源規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉升、繼任計(jì)劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（雙通道職業(yè)發(fā)展）、知識(shí)管理等方面。例如：

1）管理崗位晉升：

a）標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)力、工作行為、貢獻(xiàn)。

b）評(píng)估方法：可以采用行為面談（觀察）、取證評(píng)價(jià)（考察行為與貢獻(xiàn)）、述職評(píng)審、演講、文件框測(cè)試等方式的一種或多種組合。

（說(shuō)明：管理崗位晉升，首先要考察擬提拔者是否具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)，影響他人的意愿等，這些素質(zhì)基本上很難培養(yǎng)，企業(yè)往往認(rèn)為可以在上崗之后再針對(duì)性培養(yǎng)深造，實(shí)際上是徒費(fèi)時(shí)間而已；其次，要看擬提拔者是否在平時(shí)的工作中是否顯示相應(yīng)的行為，如具備管理素質(zhì)的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特征，善于建立關(guān)系，對(duì)人際關(guān)系敏感等；最后，企業(yè)要考察擬提拔者的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)與績(jī)效不同?？?jī)效強(qiáng)調(diào)短期，如這個(gè)季度你做的好，我給你考核成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)”，這是績(jī)效；貢獻(xiàn)則結(jié)合短期和長(zhǎng)期，你出了工作成果，當(dāng)然算貢獻(xiàn)，你培養(yǎng)了他人，對(duì)組織而言是長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，你若將知識(shí)和技能進(jìn)行細(xì)化、整理、創(chuàng)新，傳遞給公司其他人，則是更寬泛、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)，相對(duì)而言，后二者對(duì)組織的長(zhǎng)期發(fā)展更為重要，這也是組織對(duì)管理者的最重要的要求之一。

一般企業(yè)提拔干部的方式有三種，一是憑能力，然而一個(gè)人有能力，但在工作中不能有相應(yīng)的行為表現(xiàn)，對(duì)組織不能有貢獻(xiàn)，充其量是個(gè)擺設(shè)；二是看業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)是短期的、片面的，這種方法往往把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)專(zhuān)家變成平庸的經(jīng)理，類(lèi)似的例子實(shí)在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦袋。）

2）技術(shù)資格晉升：a）標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)

b）評(píng)估方法：知識(shí)考試、撰寫(xiě)論文、資格評(píng)定會(huì)議等

4、任職資格體系模式：

任職資格體系從稱(chēng)職勝任角度出發(fā)，對(duì)員工能力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時(shí)為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

5、任職資格體系實(shí)施思路：

通過(guò)職位分析，建立公司任職資格體系

對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析梳理，建立業(yè)務(wù)模型及活動(dòng)庫(kù)

提取關(guān)鍵活動(dòng)形成任職資格體系級(jí)別

選擇標(biāo)桿人物進(jìn)行任職資格測(cè)評(píng)

修正標(biāo)準(zhǔn)，完善制度文件

提出培訓(xùn)、輪崗、薪酬等和任職資格的接口關(guān)系

6、提供的價(jià)值?！∫匀温氋Y格為基礎(chǔ)，可以牽引人力資源系統(tǒng)，進(jìn)而達(dá)到推動(dòng)組織成長(zhǎng)的目的，表現(xiàn)在：

1.于中長(zhǎng)期，可以實(shí)現(xiàn)：

a）清晰的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；

b）為策略性的人才招聘選拔提供標(biāo)準(zhǔn)和方法；

c）管理人員和技術(shù)骨干培養(yǎng)/發(fā)展/繼任計(jì)劃；

d）通過(guò)多種職業(yè)發(fā)展通道，強(qiáng)化員工激勵(lì)，留住人才并充分挖掘員工潛力，合理配置人力資源。

e）核心員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)，從物質(zhì)滿(mǎn)足轉(zhuǎn)向內(nèi)在需求的滿(mǎn)足；

f）組織發(fā)展，確保組織能力與市場(chǎng)變化的長(zhǎng)期適應(yīng)性；

g）持續(xù)有效地提升企業(yè)人均效益，特別是知識(shí)型員工（企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)）的作業(yè)效益；

h）知識(shí)管理，確保知識(shí)的有效傳遞、擴(kuò)展。

2.于短期，可以實(shí)現(xiàn)：

a）開(kāi)展職業(yè)行為管理，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)行為的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高員工工作職業(yè)化水平；

b）運(yùn)用職業(yè)資格評(píng)價(jià)結(jié)果，為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，等等；

建立任職資格管理體系的問(wèn)題

　　在建立任職資格管理體系的過(guò)程中，存在著以下問(wèn)題：

• 　　(1)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

　　任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門(mén)層面無(wú)法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門(mén)在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)又建立了自己本部門(mén)的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。公司研發(fā)中心的任職資格等級(jí)劃分為6個(gè)級(jí)別，6級(jí)是最低的級(jí)別，而工程分公司則只有4個(gè)級(jí)別，1級(jí)為最低級(jí)別。這樣劃分的后果會(huì)造成兩類(lèi)人員相互流動(dòng)時(shí)，級(jí)別對(duì)應(yīng)出現(xiàn)困難，給管理帶來(lái)不必要的麻煩。另外對(duì)于任職資格的評(píng)定組織存在著兩套“班子”，公司及部門(mén)各自建立了自己的任職資格評(píng)定組織，其結(jié)果是重復(fù)評(píng)定、互相沖突。

　　建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間;有利于打破部門(mén)的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn);有力于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻粡钠髽I(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃，就無(wú)法打破各部門(mén)的用人差異，人員調(diào)配的空間相對(duì)也比較小。

• 　　(2)職位分類(lèi)分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo)。

　　職位族劃分在建立任職資格體系的過(guò)程中是一個(gè)非常重要的工作，將會(huì)直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個(gè)方面：職位分類(lèi)和職位分層。職位分類(lèi)是指對(duì)工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識(shí)別和歸類(lèi)。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求以及不同職位類(lèi)別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來(lái)對(duì)不同職位類(lèi)別進(jìn)行層級(jí)劃分。任職資格專(zhuān)家豆世紅認(rèn)為，職位分類(lèi)分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類(lèi)原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。

　　只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結(jié)果。某公司在任職資格管理中，規(guī)定了“評(píng)聘分離”的原則。這里，“評(píng)”指的是判斷資格申請(qǐng)人是否達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求?！捌浮敝傅氖侨藛T配置，將合適的人調(diào)配到合適的職位上去。實(shí)際上，根據(jù)“與工作緊密結(jié)合的原則”，就要求將“評(píng)”和“聘”結(jié)合起來(lái)，“評(píng)”是“聘”的基礎(chǔ)，“聘”是“評(píng)”的合理延伸。只“評(píng)”不“聘”，會(huì)造成人才的和公司資源的雙重浪費(fèi)，特別是對(duì)于高級(jí)人才而言。因?yàn)楦呒?jí)人才能力強(qiáng)，應(yīng)該去做一些復(fù)雜和有挑戰(zhàn)性的工作，如果公司沒(méi)有相應(yīng)職位讓其來(lái)從事這類(lèi)工作，對(duì)這類(lèi)人才而言，才能無(wú)法得到施展，是人才的浪費(fèi)。對(duì)公司而言，為了留住這些人才還要支付相應(yīng)的成本，所以對(duì)公司的有限資源來(lái)說(shuō)，也是一種浪費(fèi)。不“評(píng)”就 “聘”，往往無(wú)法保證“聘”的效果，無(wú)法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。

　　職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。比如某公司目前非常需要系統(tǒng)類(lèi)層面的人才，那么系統(tǒng)類(lèi)的層次劃分就要達(dá)到比較多，因?yàn)楣ぷ鞯膹?fù)雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力復(fù)雜的職位類(lèi)別，層次劃分的可能就要多一點(diǎn)，比研發(fā)類(lèi)。任職能力相對(duì)簡(jiǎn)單的職位類(lèi)別，層次劃分就可以少一點(diǎn)，比如后勤類(lèi)。同時(shí)，職位類(lèi)別的分層也要體現(xiàn)區(qū)分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說(shuō)不同層次的資格標(biāo)準(zhǔn)要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設(shè)計(jì)工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級(jí)層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區(qū)分度就不明顯，相應(yīng)的激勵(lì)體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。

• 　　(3)資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)。

　　資格標(biāo)準(zhǔn)由專(zhuān)業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果(或者說(shuō)貢獻(xiàn))三部份組成，不同級(jí)別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個(gè)級(jí)別的員工應(yīng)該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實(shí)際又有一定前瞻性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給任職資格等級(jí)評(píng)定工作帶來(lái)巨大困難，使得任職資格評(píng)定工作成為一種形式，往往會(huì)將資格變成一種資歷的體現(xiàn)，而不是能力的象征。

　　在任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的建立過(guò)程中，經(jīng)常犯的錯(cuò)誤有兩個(gè):

　　第一，標(biāo)準(zhǔn)界定的不明確。

　　一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)與成果是顯性的，不同資格等級(jí)所要求的經(jīng)驗(yàn)與成果相對(duì)容易界定，參與任職資格等級(jí)評(píng)定的評(píng)委可以比較容易評(píng)定申請(qǐng)者是否達(dá)到資格等級(jí)的要求。而專(zhuān)業(yè)能力則不同，專(zhuān)業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內(nèi)的工作或任務(wù)所需要的能力，其范圍要比一般能力更為廣，專(zhuān)業(yè)能力應(yīng)包含知識(shí)、技能、情意、態(tài)度四方面之領(lǐng)域。其中，知識(shí)和態(tài)度也是顯性的，其標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定也相對(duì)容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，往往將技能定義得非?；\統(tǒng)。比如，某公司將二級(jí)工程師必須具備的系統(tǒng)維護(hù)能力定義為：具備公司一種以上產(chǎn)品的獨(dú)立維護(hù)能力。這種定義會(huì)為將來(lái)的資格評(píng)定判斷工作帶來(lái)不便。

　　第二，標(biāo)準(zhǔn)脫離企業(yè)實(shí)際情況。

　　有些企業(yè)在建立任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中照搬一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行“二次開(kāi)發(fā)”，結(jié)果造成資格標(biāo)準(zhǔn)完全脫離企業(yè)實(shí)際情況，帶來(lái)的結(jié)果就是在資格評(píng)定過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，只好放棄資格評(píng)定工作，半途而廢。

• 　　(4)任職資格管理體系缺乏激勵(lì)體系的支持。

　　任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級(jí)往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵(lì)措施也應(yīng)該有所差異。哈維茨(Hurwiez)創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng);如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵(lì)相容”。企業(yè)必須設(shè)計(jì)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達(dá)到 “激勵(lì)相容”。激勵(lì)機(jī)制的缺失和扭曲會(huì)造成任職資格管理體系的失敗。

　　這方面的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　第一，不同任職資格等級(jí)的物質(zhì)激勵(lì)差異不明顯，沒(méi)有做到及時(shí)激勵(lì)，資格等級(jí)上升了，薪資水平并沒(méi)有及時(shí)增長(zhǎng)，往往等到年終加薪時(shí)再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級(jí)之間薪資沒(méi)什么差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。

　　第二，由于種種原因，權(quán)利等非物質(zhì)激勵(lì)手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專(zhuān)業(yè)通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。

　　第三，激勵(lì)政策的透明度有待加強(qiáng)，適當(dāng)?shù)耐该骺梢詼p少員工不必要的猜測(cè)，從而增加專(zhuān)業(yè)通道的吸引力。第四，激勵(lì)措施和方法有待進(jìn)一步豐富和體系化。激勵(lì)體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個(gè)方面，而且往往還不是最重要的方面，《華為基本法》中提到：華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益;其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵(lì)體系必須依據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象來(lái)進(jìn)行各種激勵(lì)方式的組合，以滿(mǎn)足激勵(lì)對(duì)象的需求。

建立問(wèn)題的對(duì)策

　　首先，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。

　　要做到系統(tǒng)規(guī)劃，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，任職資格管理體系是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)美國(guó)康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的核心能力---核心人才模型。首先由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應(yīng)該具備的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么,再由核心競(jìng)爭(zhēng)力推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人力資源的特點(diǎn)是什么，最后推導(dǎo)出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須具備的核心人才是什么。這個(gè)步驟是系統(tǒng)規(guī)劃的關(guān)鍵，明確了企業(yè)的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點(diǎn)。

　　其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎(chǔ)。

　　分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類(lèi)原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。在此基礎(chǔ)上，可先結(jié)合實(shí)際提出職位分類(lèi)分層初稿，再將此初稿與各部門(mén)討論、修改，以保證職位分類(lèi)分層的適應(yīng)性。這樣做的好處是可以打破部門(mén)界限,統(tǒng)一人才分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)。職位族劃分完畢之后，緊接著要進(jìn)行不同職位層次的定義，定義中應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：應(yīng)負(fù)責(zé)任，解決問(wèn)題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域，在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力，對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用，所要求的知識(shí)、技能。

　　再次，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系能夠成功的關(guān)鍵。

　　任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)包含三大模塊：專(zhuān)業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果。前文提到，經(jīng)驗(yàn)、成果以及專(zhuān)業(yè)能力中的知識(shí)和態(tài)度是顯性的，比較容易界定。難于界定的是專(zhuān)業(yè)技能和情意兩個(gè)要素隱性要素。對(duì)此，可以采取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因?yàn)榧寄苤饕w現(xiàn)在行為過(guò)程中，而行為是顯性的，評(píng)定者可以通過(guò)關(guān)鍵事件記錄法來(lái)考查被評(píng)者是否達(dá)到了要求。當(dāng)然，這就要求任職資格評(píng)定工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終，不斷的進(jìn)行關(guān)鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評(píng)定。通過(guò)這種方式，可以建立切合實(shí)際的、有效的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

　　最后，有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。

　　建立任職資格管理體系的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發(fā)展提供了“看得見(jiàn)”的階梯，然而，如果沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)體系做支撐，員工就不會(huì)沿著階梯而進(jìn)行努力，企業(yè)的任職資格管理體系最終稱(chēng)為了一個(gè)“擺設(shè)”。因此，有效的激勵(lì)體系對(duì)于保障任職資格管理體系的成功是必要的。對(duì)于不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)模式。多種激勵(lì)模式的組合便構(gòu)成企業(yè)的全面報(bào)酬策略。全面報(bào)酬由包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬兩大系統(tǒng)在內(nèi)的四部分所組成。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)由作為直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的薪酬和作為間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的福利兩部分所組成，非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)包括工作特征和工作環(huán)境兩部分。這種方式在IBM取得了成功，在評(píng)價(jià)全面報(bào)酬策略時(shí)，IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管里其特博士說(shuō)：“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競(jìng)爭(zhēng)，我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場(chǎng)所。如果工作體驗(yàn)不好，就會(huì)立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來(lái)。”

　　任職資格體系的建立是一項(xiàng)重要的人力資源管理實(shí)踐，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展有著重要的意義。其中，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系成功的前提，合理職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎(chǔ)，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系成功的關(guān)鍵，有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系成功的保證。

1、勝任素質(zhì)模型與任職資格管理的關(guān)系。 不少人認(rèn)為把冰山模型分成兩部分，冰山露出水面的部分叫做任職資格管理，水面以下的部分叫做勝任素質(zhì)。其實(shí)這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。國(guó)內(nèi)對(duì)任職資格管理的研究還處于起步階段，這方面的參考書(shū)籍比較少，很難形成一個(gè)統(tǒng)一的模式，我個(gè)人比較贊同德為咨詢(xún)公司提出的任職資格管理與勝任素質(zhì)模型是包含與被包含的關(guān)系。即任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括知識(shí)技能、素質(zhì)、行為、貢獻(xiàn)等內(nèi)容，素質(zhì)模型是其中非常重要的一部分。

2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立過(guò)程中各部門(mén)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性方面。

在建立任職資格管理的過(guò)程中，各個(gè)部門(mén)需要配合人力資源部門(mén)進(jìn)行資格標(biāo)準(zhǔn)的訂立，做到標(biāo)準(zhǔn)一致，同一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。有的公司在資格標(biāo)準(zhǔn)的不同部門(mén)之間崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)的行為標(biāo)準(zhǔn)的定性上出入很大，還有就是各分公司之間也容易出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不一的問(wèn)題，同一個(gè)崗位這個(gè)公司這樣定資格標(biāo)準(zhǔn)，那個(gè)分公司那樣定資格標(biāo)準(zhǔn)，如此一來(lái)就出現(xiàn)了資格標(biāo)準(zhǔn)混亂的狀況了。

3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)缺乏有效的應(yīng)用。

很多公司花大力氣建立起來(lái)的一套任職資格管理體系僅僅作為招聘員工的依據(jù)，如此一來(lái)，任職資格管理的作用就大打折扣了。任職資格管理不僅能運(yùn)用在招聘上，而且在培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域都能起到極大的作用。任職資格管理能盤(pán)活整個(gè)企業(yè)的管理，它被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一?？梢?jiàn)其意義的重大。

任職資格反映的是從事各類(lèi)工作的能力。它的特點(diǎn)首先是：基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。它的目的是為了保證工作質(zhì)量，有助于員工的培訓(xùn)，明確員工需要掌握的知識(shí)范圍及能力標(biāo)準(zhǔn)。以前我們是根據(jù)工作任務(wù)或職責(zé)來(lái)估計(jì)員工需要掌握的知識(shí)和技能，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)（如圖A），這樣不可避免地帶來(lái)兩者之間較大的差異。

華為公司任職資格體系概述^[2]

　　任職資格就是在兩者之間搭起一個(gè)橋梁（如圖B），明確完成工作任務(wù)需要的成功行為的規(guī)范是什么，員工要達(dá)到成功行為的規(guī)范需要哪些必備知識(shí)與技能；根據(jù)行為規(guī)范對(duì)員工的工作行為進(jìn)行認(rèn)證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識(shí)。

　　任職資格另一個(gè)特點(diǎn)：基于工作的合理分類(lèi)。因此，任職資格標(biāo)準(zhǔn)既具有針對(duì)性，又具有一定范圍的適應(yīng)性。工作分類(lèi)的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先從公司的主要目標(biāo)開(kāi)始。目標(biāo)是隨后分析的基礎(chǔ)，所有的員工都應(yīng)該能知道他們自己的工作與該主要目標(biāo)的關(guān)系（直接或間接的）。第二步，就可以進(jìn)行全面的功能分析，提出問(wèn)題：“要達(dá)到這一主要目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作？”這樣就可以進(jìn)行層層分解。這里要強(qiáng)調(diào)的是分析的基礎(chǔ)必須是功能的真正層次，而不是對(duì)它們的關(guān)系的傳統(tǒng)看法以及管理者的個(gè)人立場(chǎng)，不能把現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)加在分析上。功能分析是以主要目標(biāo)開(kāi)始以個(gè)人工作任務(wù)結(jié)束的，并根據(jù)工作任務(wù)的合理分類(lèi)形成資格領(lǐng)域（HAY稱(chēng)之為職位族）。

一、為什么要建立任職資格體系

　　每位員工都知道，只要工作干得好，就有可能晉升，但是具體達(dá)到什么條件，就不清楚了，至于未來(lái)的職位要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了。員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調(diào)動(dòng)，調(diào)到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，這樣的調(diào)動(dòng)十有八九工作也不會(huì)理想，這對(duì)員工對(duì)公司都是一種損失。

　　目前華為公司的管理干部大部分是公司創(chuàng)業(yè)期的技術(shù)骨干，在今天公司迅速發(fā)展到近萬(wàn)人的規(guī)模情況下，老干部隊(duì)伍如何隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展不斷提高管理技術(shù)、管理理念，并行之有效地付諸實(shí)踐。怎樣更快更有效地培養(yǎng)這一批，激勵(lì)他們自我上進(jìn)，又怎樣從新員工中不斷選拔出未來(lái)發(fā)展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資源開(kāi)發(fā)與管理上的首要問(wèn)題。

　?、俳鉀Q基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問(wèn)題

　　任職資格體系通過(guò)對(duì)職位的合理分類(lèi)，形成各個(gè)資格領(lǐng)域，建立起各領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道。這樣員工就可了解并選擇個(gè)人最佳的職業(yè)發(fā)展途徑。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)說(shuō)明，使員工了解工作的具體要求、需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，掌握績(jī)效改進(jìn)的方法。通過(guò)自己與自己比，激發(fā)自我發(fā)展的動(dòng)力，并為達(dá)到個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而不斷努力，在達(dá)標(biāo)的過(guò)程中不斷規(guī)范自己的操作，提高自己的技能。

　　②解決現(xiàn)有干部如何進(jìn)一步職業(yè)化的問(wèn)題

　　“管理發(fā)展”是指管理隊(duì)伍的建設(shè)問(wèn)題。大規(guī)模的公司與小公司不同，總經(jīng)理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問(wèn)題就是對(duì)管理者的管理，通過(guò)對(duì)中高層管理人員的管理來(lái)帶動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，管理人員其工作性質(zhì)決定一般需要從內(nèi)部培養(yǎng)。

　　華為公司正處于高速發(fā)展期，公司領(lǐng)導(dǎo)層已意識(shí)到“管理發(fā)展”的重要性。在《98年管理要點(diǎn)》中十多處提到了管理隊(duì)伍的建設(shè)。《公司基本法》也增加了“關(guān)于接班人”一章。任職資格體系的建立使干部的能上能下規(guī)范化、制度化，使干部后備隊(duì)伍的選拔科學(xué)化。

　?、劢鉀Q如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問(wèn)題

　　新干部怎樣繼承發(fā)展華為特色的管理理念并能在短時(shí)間內(nèi)掌握有效的管理技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。新老干部如何不斷自我激勵(lì)、互相學(xué)習(xí)提高，盡快形成與高速發(fā)展的公司規(guī)模相一致的職業(yè)化干部隊(duì)伍。

　　職務(wù)是與職位相對(duì)應(yīng)的，根據(jù)市場(chǎng)戰(zhàn)略的變化，組織架構(gòu)及相應(yīng)的職位會(huì)有不斷變化，而任職資格的標(biāo)準(zhǔn)修訂將帶動(dòng)員工及干部不斷學(xué)習(xí)并實(shí)踐去達(dá)標(biāo)，以適應(yīng)職位的挑選。

二、怎樣建立任職資格體系

　　人力資源管理服務(wù)于公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是與人事管理的最大區(qū)別。

　　華為公司引入HAY項(xiàng)目的目的是要建立薪酬制度，同時(shí)也基本完成人力資源管理體系的基礎(chǔ)性工作，并把公司戰(zhàn)略通過(guò)KPI體系貫穿整個(gè)人力資源管理構(gòu)架之中。

　　任職資格體系建立在HAY項(xiàng)目完成的人力資源基礎(chǔ)工作之上，是HAY項(xiàng)目的繼續(xù)和補(bǔ)充。兩項(xiàng)目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY項(xiàng)目通過(guò)采用與功能分析法原理相同的魚(yú)骨分析法，把公司的目標(biāo)層層分解，形成公司的KPI體系。KPI體系打破部門(mén)的界限，形成跨部門(mén)的四大職位族。建立的職位族有：專(zhuān)業(yè)技術(shù)族、營(yíng)銷(xiāo)族、專(zhuān)業(yè)行政族、領(lǐng)導(dǎo)（或管理）族。

每個(gè)職位族按照工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、所需技能等分成相應(yīng)的等級(jí)。下面是職位族的分級(jí)方法：

　　“應(yīng)負(fù)責(zé)任”是分級(jí)的基礎(chǔ)，不同的級(jí)別有相應(yīng)的應(yīng)負(fù)責(zé)任，級(jí)別越高，工作內(nèi)容越復(fù)雜。每一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中根據(jù)應(yīng)負(fù)責(zé)、工作內(nèi)容，有相應(yīng)的操作規(guī)范、知識(shí)技能、素質(zhì)等方面的要求。因素質(zhì)是非顯性的，不易發(fā)現(xiàn)且難改變，所以在分級(jí)時(shí)可暫不單獨(dú)考慮。素質(zhì)在操作規(guī)范中體現(xiàn)。

　　HAY的分級(jí)思想與英國(guó)NVQ的分級(jí)思想是相通的，而HAY只有原則，沒(méi)有給我公司建立最后的分級(jí)結(jié)果，有對(duì)職位的表面要求，沒(méi)有每一級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。NVQ已經(jīng)過(guò)十多年的開(kāi)發(fā)，給出了一個(gè)比較科學(xué)、完善的體系框架，所以借鑒NVQ的開(kāi)發(fā)成果是必要的，同時(shí)也不會(huì)打破HAY為華為設(shè)立的管理體系。

　　下面我們具體探討一下管理類(lèi)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)方案，根據(jù)HAY的思想，一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展模型如下：

　　員工在剛參加工作時(shí)，首先做專(zhuān)業(yè)工作，專(zhuān)業(yè)水平達(dá)到一定水準(zhǔn)才有可能進(jìn)入管理類(lèi)，這是對(duì)管理者的基本要求。也有一些人在技術(shù)類(lèi)中繼續(xù)晉升，可達(dá)到技術(shù)四級(jí)或五級(jí)。因此我們可以把管理類(lèi)任職資格分為三個(gè)級(jí)別，為了與技術(shù)類(lèi)級(jí)別相對(duì)應(yīng)，管理類(lèi)三個(gè)級(jí)別分別稱(chēng)之為管理三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)。

　　管理三級(jí)是進(jìn)入管理類(lèi)的最初一級(jí)，一般管理的部門(mén)和人員比較少，大部分工作還是專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技術(shù)管理等。與技術(shù)類(lèi)第三級(jí)的工作內(nèi)容相當(dāng)接近，因?yàn)檫_(dá)到第三級(jí)的技術(shù)人員也要帶一些助手，策劃整個(gè)開(kāi)發(fā)組的技術(shù)方案等。所以管理三級(jí)是進(jìn)入管理類(lèi)的過(guò)渡級(jí)別。四級(jí)相當(dāng)于公司二級(jí)部門(mén)管理職位的要求，五級(jí)相當(dāng)于公司級(jí)管理職位的要求。

三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立方法

　　任職資格標(biāo)準(zhǔn)由級(jí)別名稱(chēng)、工作單元、要素（操作規(guī)范和必備知識(shí)）組成。下面以管理四級(jí)為例，說(shuō)明資格標(biāo)準(zhǔn)的建立過(guò)程及方法：

　　1、確定工作單元

　　上面已談到，任職資格是基于工作內(nèi)容的，能否獲得某一級(jí)的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。每一級(jí)的工作內(nèi)容由幾項(xiàng)較獨(dú)立的工作組成，我們把它稱(chēng)之為工作單元，單元是對(duì)職位職責(zé)的描述。單元的大小要合適，嚴(yán)格地說(shuō)一個(gè)單元的工作要能由一個(gè)人進(jìn)行。

　　管理人員的工作內(nèi)容比專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作內(nèi)容要綜合一些，一般包括三個(gè)方面：

　?。?）專(zhuān)業(yè)工作

　　每個(gè)管理人員，無(wú)論他在公司擔(dān)任什么管理職務(wù)，他總要親自負(fù)責(zé)幾項(xiàng)局部的專(zhuān)業(yè)工作。這些工作可能是技術(shù)性的，也可能是處理與客戶(hù)的關(guān)系。管理級(jí)別越高，這些工作可能越少。

　?。?）管理工作

　　包括：計(jì)劃、組織、指揮、控制等工作內(nèi)容以及人力資源開(kāi)發(fā)。

　?。?）戰(zhàn)略制定

　　第一項(xiàng)我們將在專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格標(biāo)準(zhǔn)中給予說(shuō)明，管理類(lèi)任職資格只考慮管理工作以及戰(zhàn)略的制定，專(zhuān)業(yè)工作也可間接考慮，比如說(shuō)沒(méi)有達(dá)到專(zhuān)業(yè)三級(jí)不能取得管理四級(jí)的資格等。

　　根據(jù)任職資格各級(jí)的要求和公司管理工作的實(shí)際情況，初步確定管理資格標(biāo)準(zhǔn)各級(jí)工作單元（草案）如下：

　　1、任務(wù)管理單元

　　2、內(nèi)部關(guān)系單元

　　3、環(huán)境條件單元

　　4、促進(jìn)決策單元

　　5、績(jī)效改進(jìn)單元

　　2、把工作單元分解為要素

　　工作單元可以進(jìn)行更詳細(xì)的描述，說(shuō)明這項(xiàng)工作應(yīng)該怎樣正確完成。單元描述的是要完成的一項(xiàng)工作或任務(wù)，而構(gòu)成單元的要素描述公司希望這一任務(wù)怎樣得到完成。反映任務(wù)得以正確完成的方法。要素由操作規(guī)范和必備知識(shí)組成。

　?。?）操作規(guī)范

　　操作規(guī)范是任職資格標(biāo)準(zhǔn)的第三層，是最難制定的部分。規(guī)范即：“用于作出判斷的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)或者原則?！边@里應(yīng)注意兩點(diǎn)，首先規(guī)范不是量化的東西，他是規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)或者是一些原則。第二，管理類(lèi)任職資格的操作規(guī)范應(yīng)由管理者自己來(lái)制定，不能由其他人員或部門(mén)完成。這樣才能使操作規(guī)范符合工作的實(shí)際要求。操作規(guī)范是對(duì)一個(gè)操作行為的基本特征的描述，描述的是行為的結(jié)果。它可能不那么精確，但導(dǎo)向客觀。

　　下面是管理四級(jí)第一工作單元的要素內(nèi)容（草案）：

　　①制訂SMART計(jì)劃（本部門(mén)及下屬）

　　②有效實(shí)施計(jì)劃（資源利用：人、財(cái)、物、信息）

　?、郾O(jiān)控及評(píng)估工作活動(dòng)（監(jiān)控點(diǎn)信息收集、分析及采取行動(dòng)）

　　操作規(guī)范要精確，讓考評(píng)員（或考生）直接掌握標(biāo)準(zhǔn)。因此，操作規(guī)范的語(yǔ)言、措辭和邏輯性都要能被使用者接受（理解）。這在較低級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)中較容易做到，因?yàn)榈图?jí)別涉及的工作只是一些手工的或常規(guī)的工作，而在高級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)中較難做好。可能在規(guī)范中會(huì)出現(xiàn)如“適當(dāng)?shù)亍?、“妥善的”之?lèi)的詞，這些“籠統(tǒng)的”標(biāo)準(zhǔn)不可避免地會(huì)導(dǎo)致在標(biāo)準(zhǔn)和使用者之間需要一個(gè)解釋的文件或程序，包括：申請(qǐng)人學(xué)習(xí)手冊(cè)、考評(píng)員定期交流制度等。

　　這里要強(qiáng)調(diào)，引入英國(guó)職業(yè)資格體系，應(yīng)把其科學(xué)的東西拿過(guò)來(lái)，再根據(jù)公司的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整和修正。在英國(guó)十多年的資格體系建立過(guò)程中，解決了兩大難題：一是功能分析法的合理運(yùn)用，使每一級(jí)資格的單元得以合理的確定下來(lái)，另一個(gè)是每一要素下的操作規(guī)范都是由本領(lǐng)域的專(zhuān)家制定下來(lái)的。它的結(jié)構(gòu)和框架是不易變動(dòng)的。我們公司需要重點(diǎn)對(duì)規(guī)范進(jìn)一步說(shuō)明和解釋。因?yàn)橐?guī)范是一個(gè)導(dǎo)向，并不精確。（精確的規(guī)范不通用，即英國(guó)在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)已考慮到了通用性）

　　（2）必備知識(shí)

　　管理四級(jí)“任務(wù)管理單元”的必備知識(shí)（草案）：

　?、俟灸繕?biāo)

　　②基本法相關(guān)條款及公司其他相關(guān)規(guī)定

　?、酃ぷ髀氊?zé)

　　④計(jì)劃制訂方法

　?、軵DCA循環(huán)

　?、迣?zhuān)業(yè)知識(shí)

　　必備知識(shí)是指使員工能在一定范圍內(nèi)稱(chēng)職地工作的基本知識(shí)。操作證據(jù)不可能覆蓋工作的每一個(gè)方面，對(duì)必備知識(shí)的考評(píng)，可以證明員工在一定范圍內(nèi)都能稱(chēng)職地工作。它是操作證據(jù)的補(bǔ)充，也是對(duì)證據(jù)判斷的證實(shí)。另外，員工為達(dá)到操作規(guī)范的要求，可根據(jù)必備知識(shí)的內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中會(huì)計(jì)崗位序列職層的劃分和角色定義

根據(jù)公司整體規(guī)劃、定位和現(xiàn)有崗位的角色特征，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位序列可劃分為五個(gè)職層的角色定義：

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中任職資格體系的設(shè)計(jì)方案

基于人才的戰(zhàn)略性思考，確立任職資格體系的四個(gè)部分：任職資格標(biāo)準(zhǔn)，任職資格定級(jí)評(píng)價(jià)，任職資格調(diào)整與管碑，任職資格落實(shí)與反饋，反過(guò)來(lái)，基于業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)，對(duì)職位進(jìn)行分析，完成職類(lèi)職種與職級(jí)劃分，建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)員工所在職位和職種，確定其任職資格等級(jí)；經(jīng)過(guò)進(jìn)行能力和行為的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)任職資格調(diào)整(升級(jí)、保級(jí)、降級(jí))；通過(guò)培訓(xùn)、考核、任用、薪酬等員工切身利益牽引，使任職資格標(biāo)準(zhǔn)得以持續(xù)改進(jìn)，形成企業(yè)的任職資格體系框架。

(一)任職資格標(biāo)準(zhǔn)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)確定的各層各類(lèi)崗位人員任職的標(biāo)準(zhǔn)，它需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與文化和自身能力／核心能力來(lái)設(shè)定，其目的一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)核心能力的規(guī)劃與管理，二是對(duì)具備核心能力的人才進(jìn)行發(fā)展路徑規(guī)劃。

(二)任職資格定級(jí)評(píng)價(jià)

任職資格定級(jí)評(píng)價(jià)又稱(chēng)任職評(píng)價(jià)，是對(duì)在崗人員的一次能力評(píng)價(jià)，是人實(shí)際能力與崗位要求標(biāo)準(zhǔn)的一次對(duì)應(yīng)過(guò)程，經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)可以相應(yīng)的得出成績(jī)和結(jié)果，其目的是分析企業(yè)現(xiàn)在人員與組織需要之間的實(shí)際差距到底有多大，明確未來(lái)工作改進(jìn)方向再進(jìn)一步利用培訓(xùn)提高。

(三)任職資格調(diào)整評(píng)價(jià)

任職資格調(diào)整評(píng)價(jià)是將評(píng)價(jià)結(jié)果依據(jù)相關(guān)的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)分別對(duì)應(yīng)，在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出一套職能規(guī)劃對(duì)應(yīng)表等系列 具，以實(shí)現(xiàn)人才有序調(diào)整與規(guī)劃。

(四)任職資格落實(shí)與反饋

任職資格結(jié)果的落實(shí)主要指企業(yè)依據(jù)任職者評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)應(yīng)調(diào)整，作為人才選、留、提、用等依據(jù)的過(guò)程，分別落實(shí)在制度層面和執(zhí)行層面上。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中任職資格體系的設(shè)計(jì)流程

實(shí)務(wù)中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理任職資格體系的設(shè)計(jì)流程就是從梳理職位開(kāi)始的，然后依據(jù)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略對(duì)各類(lèi)組織或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心能力要求，劃分職類(lèi)、職種、職層，明確它們?cè)谖磥?lái)戰(zhàn)略中的價(jià)值排序和參與外部競(jìng)爭(zhēng)能力的要求，并進(jìn)行任職資格等級(jí)與角色定義，劃分各級(jí)別角色任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，建立起本企業(yè)的任職資格管理制度。流程如圖：

(一)職位梳理

企業(yè)組織設(shè)計(jì)不到位時(shí)，需要把企業(yè)所有職位的名稱(chēng)、職責(zé)劃分作一次梳理， 明確職位設(shè)置的規(guī)則和職位職責(zé)劃分的基本原則，為職位按業(yè)務(wù)流程分類(lèi)奠定基礎(chǔ)。

(二)職位分類(lèi)

按企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)核心能力的要求，確立職類(lèi)、職種、職層劃分的原則，明確需要強(qiáng)化的業(yè)務(wù)能力有哪些，并落實(shí)到職類(lèi)、職種、職層劃分中去 企業(yè)職類(lèi)、職種、職層劃分的數(shù)量，依行業(yè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段和業(yè)務(wù)模式不同而有所變化。．職類(lèi)是依據(jù)相似性原則進(jìn)行劃分，把具有相似職責(zé)與管理范嗣，工作模塊相同，從業(yè)者所需知識(shí)、技能、素質(zhì)和行為標(biāo)準(zhǔn)相似的職位歸為同一類(lèi)別，形成職類(lèi)。職種是對(duì)同職類(lèi)職位進(jìn)行詳細(xì)歸并而成，這些職位在同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)承擔(dān)相同業(yè)務(wù)板塊功能和責(zé)任，它們?cè)诠ぷ髦型度氲闹R(shí)、技能具有相似性，它們的業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)與過(guò)程具有相似性，其產(chǎn)出結(jié)果具有一致性。

職層是依據(jù)同一職種的從業(yè)人員承擔(dān)職責(zé)大小，所需知識(shí)的深度、廣度，技能掌握的熟練程度，素質(zhì)和行為標(biāo)準(zhǔn)的高低進(jìn)行劃分的，強(qiáng)調(diào)的是同一職種中從業(yè)人員的勝任能力的差異性。

(三)任職資格等級(jí)與角色定義

根據(jù)職類(lèi)職層的劃分標(biāo)準(zhǔn)與定義，確定各職類(lèi)在職層上的對(duì)應(yīng)跨度，為提煉任職者的職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)以及確立相應(yīng)的薪酬區(qū)間提供基礎(chǔ)，解決各職種的任職者在職層上對(duì)應(yīng)的發(fā)展通道有多“長(zhǎng)” 的問(wèn)題。根據(jù)各職種在未來(lái)企業(yè)發(fā)展中的價(jià)值與功能定位，結(jié)合目前各職種任職者的知識(shí)技能水平現(xiàn)狀，定義任職角色的發(fā)展區(qū)間，確定寬帶級(jí)別還是窄帶級(jí)別，為各職類(lèi)人員規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的通道和區(qū)間。

(四)任職資格管理制度

對(duì)任職資格分層分類(lèi)后，如何解決人員進(jìn)入任職資格體系，如何進(jìn)行任職資格升降、轉(zhuǎn)換等問(wèn)題需要通過(guò)建立任職資格管理制度加以解決。

隨著統(tǒng)一、開(kāi)放、完善的市場(chǎng)體系逐步建立，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者作為能夠激活和有效組織各種自然資源、社會(huì)資源、資本資源，創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的特有稀缺資源，也必須遵循市場(chǎng)原則，通過(guò)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行配置，并按市場(chǎng)法則來(lái)進(jìn)行管理。但眾所周知，現(xiàn)實(shí)情況并非如此，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選擇仍在很大程度上帶有主觀人為因素的影響，而不是真正意義上的任賢納能。因此，在公司范圍內(nèi)全面開(kāi)展和推廣任職資格管理制度建設(shè)工作，將有助于完善公司各級(jí)崗位的選才、育才和激勵(lì)制度，并開(kāi)辟多職業(yè)發(fā)展通道，從根本 改善企業(yè)內(nèi)部人才發(fā)展“擠獨(dú)木橋”的狀況。