薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)工作的相對價(jià)值及其對應(yīng)的實(shí)付薪酬之間保持何種關(guān)系。

(1)貫徹內(nèi)部一致性原則。內(nèi)部一致性，也稱為內(nèi)部公平性，是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織層次、職位設(shè)計(jì)之問形成的對等、協(xié)調(diào)關(guān)系。具體而言，在職位薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，需要觀察與職位價(jià)值相一致的原則；在技能薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，需要貫徹與員工能力價(jià)值相一致的原則。

(2)兼顧外部競爭性的原則。在薪酬管理中，市場工資的變化主要影響企業(yè)的薪酬水平，進(jìn)而影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的變化。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)內(nèi)部一致性，但隨著企業(yè)間人才爭奪的激烈，外部競爭性原則日益成為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所遵循的主要原則之一。

(3)動(dòng)態(tài)調(diào)整性的原則。薪酬結(jié)構(gòu)只是反映特定時(shí)期的一種薪酬關(guān)系，這種關(guān)系不是一成不變的。受企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的影響，不同職位或技能對創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)會發(fā)生相應(yīng)的變化。因此，需要定期診斷和調(diào)整企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，調(diào)整的依據(jù)是職位價(jià)值和員工能力對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。

(4)按工作流程支付的原則。當(dāng)工作任務(wù)和流程強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，團(tuán)隊(duì)中所有成員的薪酬應(yīng)該盡量縮小差距，以避免破壞合作以及因薪酬不公平而產(chǎn)生的矛盾；當(dāng)工作流程允許圍繞個(gè)人任務(wù)來組織時(shí)，可適度拉大個(gè)人間的薪酬差距，并以此作為激勵(lì)員工績效的方式。

(5)與組織目標(biāo)相符的原則。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要有助于員工清楚地了解他們的工作與組織之間的關(guān)系，促使員工的行為與組織目標(biāo)相一致。例如，如果組織面臨的挑戰(zhàn)是讓雇員重視客戶、愿意做產(chǎn)生附加值的事情、提高工作效率、加快市場反應(yīng)能力等，那么薪酬結(jié)構(gòu)就應(yīng)該保持對這些要素的傾斜。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)屬于薪酬體系中的一個(gè)子模塊，因此在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須服從薪酬體系所要達(dá)到的目標(biāo)這個(gè)大前提。薪酬體系主要有兩個(gè)目的：

1.確保企業(yè)合理控制成本;

2.幫助企業(yè)有效激勵(lì)員工。

人力資源主管在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)。要兼顧企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面的因素。其中內(nèi)部因素包括以下3個(gè)：

• 企業(yè)能夠承受的薪酬總額是多少；企業(yè)內(nèi)部能夠承受的最高與最低薪酬水平的差距是多大；企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)衡量崗位價(jià)值的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

• 企業(yè)的經(jīng)營狀況以及與薪酬相關(guān)的員工福利計(jì)劃。

• 企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)和企業(yè)文化氛圍。

外部因素包括以下3個(gè)：

• 政府的政策導(dǎo)向。

• 當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E4%BA%BA%E6%89%8D%E5%B8%82%E5%9C%BA" title="人才市場">人才市場的需求情況。

• 國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況。

薪酬制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施是整個(gè)企業(yè)人力資源管理過程中最復(fù)雜的工作，而合理的薪酬制度首先必須體現(xiàn)員工報(bào)酬的公平性和對員工行為的激勵(lì)性這兩個(gè)方面，尤以公平性為先。因?yàn)槿狈叫赃@一條件，激勵(lì)效率便無法整體顯現(xiàn)。因此，企業(yè)在薪酬制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施中，建立內(nèi)部公平的薪酬結(jié)構(gòu)，就成了企業(yè)薪酬管理工作的核心和重點(diǎn)。

內(nèi)部公平也就是薪酬政策中的內(nèi)部一致性，它強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報(bào)酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)。盡管薪酬結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問題，但是它不是脫離外部競爭性而獨(dú)立決策的一個(gè)過程，事實(shí)上，薪酬結(jié)構(gòu)決策是在內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果。有些時(shí)候或者在有些場合，薪酬結(jié)構(gòu)中考慮內(nèi)部一致性因素多一些，而在另外一些時(shí)候或另外一些場合，考慮外部競爭性因素又多一些。薪酬結(jié)構(gòu)的決策過程可以用下圖來表示。

1.在分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而制定了企業(yè)的薪酬策略；

2.完成崗位分析，并得到的三份成果，即崗位說明書、崗位分類（包括崗位群落圖和崗位職級表）、崗位編制；

3.通過外部對標(biāo)、內(nèi)部診斷，做好企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)查，并且企業(yè)薪酬水平的確定和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在內(nèi)外部公平的基礎(chǔ)之上。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要前提是崗位群落的科學(xué)劃分

崗位性質(zhì)的不同，薪酬結(jié)構(gòu)需要隨之變化。一般根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，對崗位按性質(zhì)進(jìn)行歸類。通常我們看到的崗位性質(zhì)分類有以下5大類別：

1.管理序列

從事管理工作并擁有一定管理職務(wù)的職位。通俗的理解是“手下有兵，因其承擔(dān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)而成為主要的企業(yè)付薪依據(jù)”。例如在一般企業(yè)中使用的比較粗放的“中層和高層”的概念。

2.職能序列

從事職能管理、生產(chǎn)管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責(zé)的職位。與上述“管理序列”的區(qū)別在于該崗位下可能有下級人員，但企業(yè)付薪依據(jù)的主要依據(jù)不是因?yàn)槠涑袚?dān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)，而是其輔助、支持的職責(zé)。

3.技術(shù)序列

從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)、操作的職位，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的技能，一般付薪的項(xiàng)目不體現(xiàn)為計(jì)件的形式，但不排出少量的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

4.銷售序列

指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定。

5.操作序列

指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)或銷售的職位，一般工作場所比較固定。

1.管理序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架

年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）

2.職能序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架

年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）

3.技術(shù)序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架

年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）

4.銷售序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架

年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+傭金+銷售獎(jiǎng)金+年度延遲支付工資）+（工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）

5.操作序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架

年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+計(jì)件工資+年度延遲支付工資）+（工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）

1.月固定工資

a）月固定工資的設(shè)立目的：保障員工的基本生活收入的目的

b）月固定工資的下限：一般具體下限數(shù)字必須大于當(dāng)?shù)刈畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)線

c）月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高。

2.月績效工資

a）月績效工資的設(shè)立目的：相對于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵(lì)員工工作的方式，主要與工作完成的及時(shí)性和質(zhì)量掛鉤，具體考核指標(biāo)可以分為否定性指標(biāo)、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、臨時(shí)性重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)。

b）月績效工資的上限：由于與考核結(jié)果相掛鉤，因此屬于浮動(dòng)的不確定的收入，由于管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動(dòng)比重過大，一方面員工由于感覺不安全而增加流動(dòng)概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的。

c）月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低。

3.年度延遲支付工資

a）年工資延遲支付的設(shè)立目的：

相對于月績效工資，屬于較長周期的檢查和激勵(lì)員工工作的方式，由于某些工資在短期內(nèi)無法見到實(shí)效，需要較長的一段時(shí)間內(nèi)才能反映出結(jié)果，因此預(yù)留部分基本收入作為對該部分工作的考核。

由于年前的流動(dòng)率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動(dòng)率的手段，緩解企業(yè)日?，F(xiàn)金流壓力。

b）年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發(fā)放。

4.企業(yè)業(yè)績分享

a）企業(yè)業(yè)績分享的設(shè)立目的：

體現(xiàn)內(nèi)部收入的公平性，計(jì)件制和傭金制員工的收入與自身業(yè)績直接掛鉤，在企業(yè)超額完成既定計(jì)劃時(shí)，需要設(shè)置該科目協(xié)調(diào)內(nèi)部公平。

體現(xiàn)員工收入與企業(yè)的業(yè)績呈正向關(guān)系：企業(yè)未完成既定計(jì)劃時(shí)，可以通過降低年遲延支付工資的數(shù)量來實(shí)現(xiàn)；企業(yè)超額完成既定計(jì)劃時(shí)，可以通過該科目來實(shí)現(xiàn)。

b）企業(yè)業(yè)績分享的上限/權(quán)重：具體金額和權(quán)重沒有限制，但總體上金額和權(quán)重不宜過大。

應(yīng)有以豐補(bǔ)欠的預(yù)留機(jī)制，因此金額不宜過大；

收入具有剛性，必須考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此金額不宜過大；

企業(yè)業(yè)績分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大。

5.工齡工資

a）工齡工資的設(shè)立目的：嘉獎(jiǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，因此通過工齡工資數(shù)量的確定與在本公司連續(xù)工齡的數(shù)量呈正比。

b）工齡工資的上限：一般上限設(shè)定在10年，因?yàn)椋?

企業(yè)時(shí)刻都有成本控制的壓力；

人員價(jià)值有折舊，培訓(xùn)只能遲緩價(jià)值的衰減的程度，因此需要鼓勵(lì)員工適當(dāng)流動(dòng)；

企業(yè)需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習(xí)慣。

c）工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實(shí)際能力的高低，與公司為職位價(jià)值付酬的設(shè)計(jì)思路有沖突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小于15%.

6.各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助

a）各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助的設(shè)立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度。

b）各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助的上限：由于屬于企業(yè)額外的人工成本開支，因此應(yīng)嚴(yán)格控制，具體金額需要根據(jù)當(dāng)?shù)氐耐ㄓ嵱?jì)費(fèi)實(shí)時(shí)調(diào)整。

c）各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助科目的設(shè)置：具體科目的增減可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，例如在重點(diǎn)改善企業(yè)學(xué)歷結(jié)構(gòu)的時(shí)期，可以增設(shè)學(xué)歷工資。

7.銷售獎(jiǎng)金

銷售獎(jiǎng)金的確定方式：

首先要考慮銷售額的達(dá)成，通常只有超過一定的銷售保底才能領(lǐng)取獎(jiǎng)金；

其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調(diào)查報(bào)告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等指標(biāo)進(jìn)行綜合評定。

8.計(jì)件工資

由生產(chǎn)操作類員工依據(jù)產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)量、質(zhì)量、成本總額、安全、現(xiàn)場管理等綜合確定，用以激發(fā)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。

對薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成情況進(jìn)行分析之后，我們接著討論如何有效平衡外部競爭和內(nèi)部一致性兩方面的要求，然后設(shè)計(jì)出組織的薪酬結(jié)構(gòu)。

在設(shè)計(jì)時(shí)，通常利用調(diào)整的方法進(jìn)行。所謂調(diào)整法，就是首先確定一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)工作內(nèi)部評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行計(jì)算，再根據(jù)工資市場調(diào)查的情況對某些工作的工資作出適當(dāng)調(diào)整，以保持組織薪酬水平和市場薪酬水平的大體一致。因?yàn)槭袌鲂匠暾{(diào)查往往不可能對所有職位都進(jìn)行，而只是對少數(shù)典型職位、重要職位進(jìn)行調(diào)查，在這種情況下，根據(jù)市場調(diào)查資料不足以建立完整的薪酬結(jié)構(gòu)，但可據(jù)以對內(nèi)部薪酬關(guān)系結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

如果通過薪酬市場調(diào)查能獲得較全面完整的類似職位薪酬資料，此時(shí)，可根據(jù)工作評價(jià)點(diǎn)數(shù)和類似職位市場薪酬數(shù)據(jù)，繪制相應(yīng)的薪酬曲線，建立起以市場薪酬為基礎(chǔ)的薪酬關(guān)系結(jié)構(gòu)。在這里，我們采用以計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行工作評價(jià)的情況為例來說明薪酬結(jié)構(gòu)的建立過程。盡管薪酬結(jié)構(gòu)本身實(shí)際上就是在薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間平衡的一種結(jié)果，但是，即使是在同一個(gè)組織內(nèi)部，職位等級不同，對該職位的薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重，一般情況是，職位等級越高，則對外部競爭性的強(qiáng)調(diào)可能會越多。

建立薪酬結(jié)構(gòu)的六個(gè)步驟如下圖所示。

簡單地說，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是對建立起來的職位等級和技能等級進(jìn)行定價(jià)的過程。因此，一個(gè)規(guī)范的企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要從兩個(gè)維度進(jìn)行考察：一是如何形成職位等級(是否采用工作評價(jià)法)；二是如何確定薪酬水平(是否采用市場薪酬調(diào)查)。據(jù)此，可以將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本方法分為四類，如表所示。

(1)基準(zhǔn)職位定價(jià)法，即利用基準(zhǔn)職位的市場薪酬水平和基準(zhǔn)職位的工作評價(jià)結(jié)果建立薪酬策略，進(jìn)而確定薪酬結(jié)構(gòu)。基準(zhǔn)職位定價(jià)法能夠較好地兼顧薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性原則，在比較規(guī)范和與市場相關(guān)性強(qiáng)的企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)用比較廣泛。

(2)直接定價(jià)法，即企業(yè)內(nèi)所有職位的薪酬完全由外部市場決定，根據(jù)外部市場各職位的薪酬水平直接建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)。這是一種完全市場導(dǎo)向型薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方法，體現(xiàn)了外部競爭性，但忽略了內(nèi)部一致性，比較適合于市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，其雇員的獲取及薪酬水平的確定直接與市場掛鉤。

(3)設(shè)定工資調(diào)整法，即企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況自行設(shè)定基準(zhǔn)職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，然后再根據(jù)工作評價(jià)結(jié)果設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)設(shè)定薪酬水平的典型做法是：首先，設(shè)定最高與最低兩端的薪酬水平；然后，以此為標(biāo)桿，酌情設(shè)定其他職位的薪酬水平。這種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)比較重視內(nèi)部一致性原則，但忽略了外部競爭性，比較適合與勞動(dòng)力市場接軌程度較低的組織。

(4)當(dāng)前工資調(diào)整法，即在當(dāng)前工資的基礎(chǔ)上對原企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或再設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的本質(zhì)是對員工利益的再分配，這種調(diào)整將服從于企業(yè)內(nèi)部管理的需要。