薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標，文化，外部環(huán)境有機地結合從而制定的對薪酬管理的指導原則，薪酬策略對薪酬制度的設計與實施提出了指導思想。同時，薪酬策略也是評估薪酬政策的重要衡量指標。薪酬策略是人力資源部門根據(jù)企業(yè)最高管理層的薪酬方針擬訂的，它強調的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標準和差異。

企業(yè)的薪酬策略既要反映組織的戰(zhàn)略需求，又要滿足員工期望。薪酬與組織及其外部環(huán)境之間存在著一種依存關系，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是契合的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)的薪酬策略支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持作用表現(xiàn)在通過薪酬策略向員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，并對那些與企業(yè)期望一致的行為進行獎勵。員工期望是企業(yè)制定薪酬策略需要考慮的重要因素，企業(yè)要根據(jù)員工的特點和不同需要，對不同年齡層次的員工采用不同的薪酬福利策略。

薪酬策略主要包括兩個方面的策略，一是體現(xiàn)企業(yè)支付標準的策略，即薪酬水平策略；二是體現(xiàn)企業(yè)支付差異的策略，即薪酬結構策略。這些策略通過企業(yè)的工資等級和工資幅度、加薪條件、晉升、降級、調制、支付的機密性、小時工資率、加班、休假、工作時數(shù)和工作時間等各個方面的薪酬政策表現(xiàn)出來。薪酬策略的目標包括提高生產(chǎn)率、控制成本、實現(xiàn)對員工的公平對待和遵守國家法令。

（1）薪酬水平策略

薪酬水平策略實質上就是企業(yè)薪酬的外部競爭力策略，其本質在于在市場既定的薪酬水平上設定一個對公司有利的最優(yōu)報酬水平，在這一過程中，市場的薪資調查結果對其具有重要的借鑒作用。企業(yè)薪酬水平與市場水平的關系取決于企業(yè)設定的薪酬策略目標，企業(yè)可以根據(jù)不同的薪酬策略目標，將薪酬水平設定在高于、相當于或低于市場水平上。比如如果企業(yè)的薪酬策略目標是為了吸引和保持高質量的員工，降低員工對補償?shù)牟粷M足感和提高生產(chǎn)率，則可以將薪酬水平設定在高于市場的水平；如果企業(yè)的薪酬策略目標是為了控制人力成本，則可以將薪酬水平設定在低于市場的水平。

薪酬策略目標是制定企業(yè)薪酬水平的基礎，但是企業(yè)薪酬水平制定以后，并不是僵化不變的，為了加強薪酬策略目標的實現(xiàn)，需要不斷對薪酬水平進行調整。薪酬水平調整的主要類型有以下幾種：

1．獎勵性調整

獎勵性調整又稱功勞性調整，是針對員工做出的優(yōu)良業(yè)績進行的獎勵，目的是為了激勵員工的行為。

2．補償性調整

補償性調整是為了補償員工因通貨膨脹而導致的實際收入無形減少的損失而進行的薪酬水平的調整。

補償性調整有以下三種方式。

(1)等比式調整，即所有員工都在原有工資基礎上調升同一百分比。等比式調整使工資偏高的調升絕對值幅度較大，似乎進一步擴大了級差，使工資偏低的員工容易產(chǎn)生不公平感。但等比式調整保持了工資結構內在的相對級差，使代表企業(yè)工資政策的結構線的斜率按統(tǒng)一規(guī)律變化。

(2)等額式調整，即全體員工不論原有工資高低，一律給予等幅的調升，是按平均率運行的。它似乎一視同仁，但因級差比的縮小，致使特征線上每一點的斜率按不同規(guī)律變化，影響了原工資結構。

(3)工資指數(shù)化。工資指數(shù)化是指工資與物價直接掛鉤。員工工資用指數(shù)表示，實際工資收人等于工資指數(shù)乘以最低生活費，最低生活費則依物價的變動而變動。工資指數(shù)化的目的是為了消除物價波動對員工工資水平的影響，對員工工資根據(jù)物價指數(shù)的變動而相應進行調整，使工資的增長高于或至少不低于物價的上漲。

3．效益調整

效益調整是當企業(yè)效益較佳，贏利頗豐時，將全體員工工資普遍調高。這種調整可能是浮動式的、非永久性的，效益欠佳時可能調回。

4．工齡調整

工齡調整是指隨著員工工齡的增加，逐年等額調升員工工資。

（2）薪酬結構策略

薪酬結構策略是企業(yè)在薪酬策略設計中，在薪酬的水平變化和層級化之間的最優(yōu)化選擇。在企業(yè)的薪酬策略中，企業(yè)可采用水平化的薪酬策略，也可采用層級化的策略。所謂水平化策略，是指企業(yè)的薪酬層次比較少，不僅最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距小，而且相鄰的薪酬檔次之間的差距也很小。所謂層級化策略是指企業(yè)的薪酬層次比較多，最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較大，相鄰的薪酬檔次之間的差距也比較大。對于薪酬結構策略，有兩點需要引起注意：一是薪酬的水平化和結構化是相對的，而不是絕對的，沒有一個標準能將兩者完全分開；二是水平化策略或層級化策略沒有優(yōu)劣之分，采取哪種策略，完全取決于企業(yè)中工作的組織方式和評價標準。如果企業(yè)中強調團隊合作，注意對團隊績效的考評，則宜采用水平化策略；如果企業(yè)強調個人能力，注重對個人績效的考評，則宜采用層級化策略。

企業(yè)的薪酬策略也不是一成不變的，要定期進行調整。結構調整包括工資標準和工資等級調整兩個方面，工資標準的調整主要參考市場工資率的變化，工資等級的調整主要是理順企業(yè)員工的內部關系。具體做法如下：

1．采取不同方式調整高、中、低三個層次人員的薪酬比重

在企業(yè)薪酬總額中，高、中、低三個層次員工所占的薪酬比重是不一致的，高級管理人員人數(shù)少，但人均占有薪酬比重高；基層人員人數(shù)多，但人均占有薪酬比重低。因此在調整薪酬結構中，要根據(jù)不同層次的員工采取不同的措施。比如為了降低成本，對于高級管理人員采取降低錄用率的措施效果較為明顯；對于中級管理人員，可以采取調整固定工資和績效工資結構的辦法，相對提高績效工資的比重，并加大對績效工資的考核力度，使得大部分員工只能拿到固定工資，而拿不到績效工資，這對于降低成本效果也較為明顯；對于基層人員，則可以采取延長工作時間或盡量壓縮企業(yè)規(guī)定的休假時間，但采取不增加工資或工資變化幅度不大的辦法，同樣會起到降低成本的作用。

2．調整工資標準和工資率

隨著績效工資制和彈性工資制的逐步推廣和適用，對企業(yè)在員工收入分配卜的靈活性提出了更高的要求，因此企業(yè)在調整薪酬結構時，廣泛采用調整工資標準和工資率的措施．目前一些西方企業(yè)中出現(xiàn)的工資等級“寬波段化”趨向就是這一措施的典型做法。所謂“寬波段化”，就是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而使之變成只有相對少數(shù)的薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動范圍，這就是目前薪酬管理中出現(xiàn)的“寬帶薪酬”趨勢。其主要優(yōu)點在于以下三方面。

(1)使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段”設置以后，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屆甚至也和主管享受一樣的工資待遇，而且員工薪酬浮動幅度加大，也對員工的激勵作用加強。

(2)比較適合于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算員工的工資量。“寬波段”的工資制度則比較靈活，它只是劃分一個工資范圍，具體工資收人根據(jù)員工的績效情況彈性處理。

(3)有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些員工僅僅為獲取高一等級的工資而努力工作的單一追求傾向。

薪酬策略的確定，應逐一地回答以下幾個問題：

1、薪酬設計要達到什么目的？

也就是說，首先要確定目的，我們到底要通過新的薪酬體系設計達到什么效果？是要獎優(yōu)罰劣，還是要增加福利、穩(wěn)定團隊？

2、薪酬設計要遵循什么原則？

我們的指導思想是什么？是要以崗定新、建立薪級等級體系，還是要打破層級、建立寬幅薪酬？是要拉大差距、鼓勵內部競爭，還是要差距適當、增加保障因素？是要以業(yè)績導向，還是以能力導向？等等。

3、當前的薪酬體系存在什么突出問題？

目前面臨的迫切問題是什么，針對這些問題應該有什么樣的解決思路？例如：突出問題是薪資水平不合理？關鍵崗位激勵不足？薪資結構僵化？內部不公平嚴重？明確了問題之后，在接下來的方案設計中，就能夠針對性地有所側重。

4、我們的薪酬水平應該有多高？

在行業(yè)里，我們的薪酬水平處于什么位置？大約處在什么分位上？與競爭對手相比，我們要比他們高還是低（尤其是關鍵崗位）？高多少？低多少？

5、我們要重點激勵哪些人員？

企業(yè)的核心競爭力靠哪些人支撐，應該重點向他們傾斜。對于重點激勵的崗位，我們需要什么檔次的人才，打算給出什么程度的薪資水平？對他們的激勵方式是什么？是否能夠起到激勵的作用？

6、我們要重點激勵什么？

我們激勵員工的什么行為？要業(yè)績，還是能力？要工齡，還是學歷？要職稱，還是行政級別？企業(yè)激勵什么，就需要設計什么薪酬元素，體現(xiàn)對這些行為的鼓勵，從而有效支持企業(yè)戰(zhàn)略和文化導向。

薪酬策略是將企業(yè)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略轉化為一系列對員工行為和工作成果產(chǎn)生積極影響的薪酬項目的投資過程?？梢詭椭鸵龑髽I(yè)通過對有效資源的利用加強其期望的員工行為和結果，為企業(yè)薪酬決策提供一個解決問題的框架，反應出企業(yè)在人力資源方面的投資策略。

從企業(yè)組織形成和發(fā)展歷程來看，薪酬一致充當支持和服務于企業(yè)經(jīng)營的角色，雖然有時并沒有達到令人滿意的效果。

企業(yè)是由投資者組織相關人員為了完成共同的目標而形成的員工群體。最初老板自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品并進行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時老板就雇傭幾個伙計來幫忙，老板自己作出對市場的判斷和對外攔活，所有人員的生產(chǎn)活動過程都在老板的親自安排和監(jiān)督下進行工作，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進行直接服務，顧客有什么意見也能及時得到解決。但由于缺乏或很少考慮對伙計產(chǎn)出的計量，作為一種補償策略，老板大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。

組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時老板就在員工中選出一個或幾個來幫他進行工作安排和指導，并監(jiān)督員工工作。為了提高幫助其進行工作安排和指導人員的積極性，老板就會在員工平均工資基礎之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現(xiàn)了。

隨著社會的發(fā)展，出現(xiàn)了分工文化，這時企業(yè)組織出現(xiàn)了大規(guī)模的發(fā)展，幫助老板進行工作安排和指導及監(jiān)督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產(chǎn)生相應差別——班長、段長、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理等。企業(yè)組織的等級制度就出現(xiàn)了。有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對員工能力的要求，企業(yè)能夠生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，但由于需求大于供給，我們生產(chǎn)什么顧客就買什么的時代出現(xiàn)了。在這個嚴密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基于等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業(yè)內部——主管，而且在主管對其晉升有決定權時更突出。

今天，產(chǎn)品不再需大于求了，顧客也不再是你提供什么就買什么了，顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業(yè)要在這樣的環(huán)境中獲得成功沒有過去那種容易了。因此，進行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的薪酬也必須進行相應的策略變化。

首先，薪酬應改變員工的目光——薪酬觀念的轉變，由關注內部上級轉變?yōu)殛P注外部顧客。因為顧客是企業(yè)將所有投資轉化為產(chǎn)出的體現(xiàn)者，沒有了他們企業(yè)就無法生存。

其次，薪酬應關注企業(yè)的關鍵成功領域，它可以是企業(yè)成功的核心競爭能力、核心員工群體等，這樣才能支撐企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

第三，薪酬支付項目的增加。過去有基本工資、績效工資、獎勵工資，現(xiàn)在有資本工資——股票、期權、利益共享等。

第四，薪酬目標的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的員工進行企業(yè)，更重要的是使提供一種公正的價值分配機制使員工持續(xù)地為公司服務，而且還必須讓員工受到激勵以產(chǎn)生企業(yè)所希望的業(yè)績。

雖然，企業(yè)經(jīng)營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素影響。

因此，薪酬策略對企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：必須對建立企業(yè)價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性?；谄髽I(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬戰(zhàn)略的目標應是在相關約束條件下達到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務和激勵其產(chǎn)生佳績。

所以，從薪酬策略進行思考，薪酬是企業(yè)對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要思考的是投資多少？投資在那些地方？怎樣組合投資？對什么進行投資？誰會是投資的受益者？收益者之間的差別如何？投資的回報如何？等等。這些都是當前企業(yè)進行薪酬決策必須要進行深入思考的問題。