互補品是指兩種商品之間存在著某種消費依存關系，即一種商品的消費必須與另一種商品的消費相配套。一般而言，某種商品互補品價格的上升，將會因為互補品需求量的下降而導致該商品需求量的下降。

戰(zhàn)略大師波特將影響產業(yè)競爭的因素歸結為五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手之問的競爭。他認為，這五種作用力共同決定產業(yè)競爭的強度及產業(yè)利潤率。波特的這一理論為我們提供了研究產業(yè)環(huán)境的范型，對于企業(yè)界及學術界的各種實踐具有重大指導意義。

由于理論本身的開放發(fā)展性，需要根據企業(yè)界不斷發(fā)展的實踐來豐富、擴展波特的理論，以保持理論的活力。仔細地研究微軟、柯達、3DO等知名公司的成長歷程，不難發(fā)現(xiàn)，在它們的發(fā)展過程中，對其發(fā)展起巨大作用的不僅僅是波特所提及的五種競爭作用力，還包括另外一種競爭作用力，即互補產品的可資利用的支持能力。為了確立Ms—DOS、WINDOWS在計算機操作系統(tǒng)中的霸主地位，比爾·蓋茨鼓勵別的廠商開發(fā)DOS、WINDOWS上的應用程序。蓋茨的這一正確決策促使DOS、WINDOWS相對于其他操作系統(tǒng)更具競爭力，用戶選擇的天平最終倒向了微軟。最終用戶和信息系統(tǒng)的管理者選擇WINDOWS是因為他們要使用其他29997種應用軟件，而許多這樣的軟件沒有MACINTOSH、OS／2或者UNIX的版本。應用軟件是操作系統(tǒng)的互補產品，微軟通過鼓勵其他應用軟件廠商開發(fā)基于此平臺上的程序，大力地發(fā)展了DOS、WINDOWS的互補產品— — 與DOS、WINDOWS兼容的應用軟件，隨著此類應用軟件數(shù)量的增加，微軟操作系統(tǒng)對顧客的價值也在不斷提高。這就是微軟在操作系統(tǒng)上獲得巨大成功所采用的互補品戰(zhàn)略。

互補產品對產業(yè)競爭強度、對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．增加產品價值，使產品歧異化。互補產品常常影響產品的性能表現(xiàn)或是影響該企業(yè)對顧客的整體價值。正如調色劑影響普通復印機的復印質量、設計出色的軟件可以提高個人電腦的效能一樣，經營食物的特許權能夠顯著地影響顧客對某一高速公路的滿意程度。將幾個單獨表現(xiàn)并不出眾的互補產品組合起來，常常可以極大提高顧客的滿意度，使得產品獲得歧異化的優(yōu)勢。從MS—DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的。至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢地占據了行業(yè)領導者的地位。究其原因，是因為微軟為硬件制造商提供了一種馬上可以得到的、好用的、并不很貴的計算機語言，微軟在開展操作系統(tǒng)業(yè)務時吸引了大量應用軟件開發(fā)商為其操作系統(tǒng)開發(fā)應用程序，以此手段微軟有效地提高了其產品對顧客的價值。

2．獲得協(xié)同效應。生產互補產品的企業(yè)可以實現(xiàn)品牌等無形資產的共享和價值鏈中的一些活動的共享。比如，當可口可樂公司與麥當勞合作時，兩家公司的良好聲譽保證了由互補產品可樂飲料與漢堡包相結合的套餐對顧客的可信度。再比如，在產品及其互補產品的發(fā)貨方面可應用同一后勤系統(tǒng)，或者兩者可共用同一訂貨系統(tǒng)；由于互補產品是出售給同一顧客，因而經常會存在共享各種資源的機會。由于互補產品的支持對企業(yè)產品競爭優(yōu)勢的獲得具有重大影響，因而互補產品戰(zhàn)略在現(xiàn)代商戰(zhàn)中得到了廣泛的應用。

1．捆綁式經營。以單一價格將一組不同類型但是互補的產品捆綁在一起出售(我們僅僅同時出售這一組產品)。例如，IBM公司在過去的許多年中，曾將計算機硬件、軟件和服務支持捆在一起經營；微軟公司將OFFICE系列、IE探索器掛在WINDOWS操作系統(tǒng)上時，采取的就是一種典型的捆綁式經營。捆綁式經營廣泛地存在于商業(yè)活動中，不過人們并不總能辯識出來。例如，僅僅作為交通工具的汽車與車類的音像設備構成互補產品關系，但消費者往往將它們作為一個整體來看待；航空公司提供免費食品及行李服務時，實質上采用的也是一種捆綁式經營。

2．交叉補貼(基礎產品模型)。通過有意識地以優(yōu)惠甚至虧本的價格出售一種產品(稱之為基礎產品)，而達到促進銷售贏利更多的互補產品(稱之為贏利產品或后續(xù)產品)，以求獲得最大限度的利潤。在“剃須刀與剃須刀片”的這種涉及到互補產品的戰(zhàn)略中就用到這樣的策略。將剃須刀以成本價或接近成本價的價格出售，目的是促使顧客在將來購買更多的、利潤更高的替換刀片。像這樣的例子還很多，如：電梯一電梯維護業(yè)務；軟件一軟件升級；凈化水系統(tǒng)一化學處理藥劑；個人復印機一色粉盒；照相機一膠卷等等。

3．提供客戶解決方案。從客戶的實際需要著手，通過降低客戶成本(如時間、金錢、精力等)，增加客戶從消費中獲得價值，將一組互補性的產品組合起來，為顧客提供產品“套餐”，從而達到吸引顧客、增加利潤的目的。全球500強之一的電子數(shù)據系統(tǒng)公司(Electronic Data Systems，EDS)是實行客戶解決方案的很好的例子。它的企業(yè)創(chuàng)新就是滿足客戶所有的信息管理方面的要求，它為每一位顧客提供價位合理的量身定做的解決方案。EDS的績效指標是：多大程度上提升了客戶的能力，幫助客戶節(jié)省了多少經費? 為了實現(xiàn)這些目標，EDS把它的服務擴展到那些原來是由客戶自己來完成的活動。

4．系統(tǒng)鎖定。實施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合互補產品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業(yè)標準的最高境界。微軟是最典型的例子。80％ 到90％ 的Pc軟件商都是基于微軟的操作系統(tǒng)(比如WINDOWS98)。作為一個客戶，如果你想使用大部分的應用軟件，你就得購買微軟的產品。作為一家應用軟件廠商，如果你想讓90％的顧客能夠使用你的軟件，你就得把你的軟件設計得和微軟的操作系統(tǒng)相匹配。

實施正確的互補品戰(zhàn)略必須注意解決好以下三個主要問題：

第一，要正確、全面地理解互補品和互補者?；パa者就是消費者可從它那里購買互補性產品或者供應商可將互補性資源售予它的那些參與人?；パa者與互補產品從來都是相對而言的，同一產品針對不同的主體、同一主體不同的目的有不同的互補者和互補產品。水鄉(xiāng)周圍的山莊和旅社，針對普通的旅游者來說，可能是替代品之間的關系；而對于對風景的異同有著較高追求和鑒賞力的比較“專業(yè)”的游客來說，山莊可能是旅社的互補產品。

互補者和互補產品的相對性還表現(xiàn)在互補者可能是供應商、也可能是顧客、或者是同業(yè)競爭者，還可能彼此不直接發(fā)生商業(yè)上的聯(lián)系。舉個例子，美國航空公司和聯(lián)合航空公司，盡管它們是同業(yè)競爭者，對于乘客而言它們是替代者，但當它們決定更新機隊時則成了互補者。這是因為飛機制造商波音公司只有在有相當多的航空公司購買一種新機型時，才能彌補設計這種機型的成本。因為每個航空公司能有效地資助其他航空公司購買飛機，在此情況下二者就構成了互補者。

第二，明確哪些產品是本企業(yè)產品的互補產品，并在此基礎上，辨別具有戰(zhàn)略重要性的互補產品?；パa產品和互補者的相對性給我們一個有益的啟示，即某一特定產品可能有許多的互補產品與之對應。因此，以開闊的眼界去搜尋企業(yè)產品的各種互補產品成為我們確立互補產品戰(zhàn)略時必須完成的首要任務。在這方面，波特曾舉了個生動的例子，他為我們指出了住宅的一系列互補產品。既然任一個產品都有數(shù)量可觀的潛在互補產品，那么把那些具有戰(zhàn)略重要性的互補產品和那些不具有戰(zhàn)略重要性的互補產品區(qū)分開來就顯得非常必要。

具有戰(zhàn)略重要性的互補產品具有兩個特點：(1)它們在買方心目中被聯(lián)系在一起或可以被聯(lián)系在一起。(2)它們對彼此的競爭地位有顯著的影響。找出具有戰(zhàn)略重要性的互補產品要求戰(zhàn)略決策者具有良好的判斷能力?；パa產品的戰(zhàn)略重要性隨著產業(yè)演變階段、產業(yè)結構及消費者消費的理性程度的變化而變化。

如果一個產品與其互補產品都處在成熟的市場上，那么在消費者理性程度較高的情況下，由于消費者具備比較完全的產品知識，廠家強化消費者對互補產品之間的聯(lián)系的認識工作則相對較難，因而這兩種產品往往很難建立起戰(zhàn)略重要性。眾所周知，對于洗衣者來說，洗衣機與洗衣粉是典型的互補產品。但在今天的市場上，它們是具有戰(zhàn)略重要性的互補產品嗎?我們的判斷是，某一企業(yè)生產的洗衣機與另一企業(yè)生產的洗衣粉不具有戰(zhàn)略重要性，它們之間的聯(lián)系并不緊密。今天的消費者傾向于把對兩者的購買獨立決策，他們對洗衣機與洗衣粉都有自己獨立的品牌偏好。這時候，廠家推薦的A牌洗衣機與a牌洗衣粉組合的方案就不一定能奏效了。再舉個例子，在一個尚未發(fā)育成熟的市場中，對產品信息了解不多的消者占了絕大多數(shù)，這時，企業(yè)易通過廣告宣傳等方式強化消費者對互補產品聯(lián)系的主觀感知，從而可能確立互補產品之間的戰(zhàn)略重要性；反之，在一個擁有較充分的產品信息的消費者占絕大多數(shù)的成熟市場中，互補產品之間的緊密聯(lián)系則較難建立。

第三，辨證地看待本企業(yè)產品與互補產品之間的關系。在產業(yè)競爭的不同階段，應根據同業(yè)競爭者、供應商、顧客、替代者、互補者等競爭力量的對比情況，選擇適宜的互補品戰(zhàn)略。常見的一種錯誤觀點是將互補者、互補產品僅僅視為朋友。這種看問題的角度忽略了它的對稱性，盡管有顯而易見的合作性因素作用于互補者，但同時還會有一個競爭性因素相互作用于互補者。當企業(yè)與其互補者聚在一起共同創(chuàng)造價值的時候，他們之間的關系是合作關系；當他們開始分配新增價值的時候，他們之間的關系是競爭關系。在任何時空環(huán)境下，創(chuàng)造價值與分配價值都是一個硬幣的兩面，因此，企業(yè)與其互補者之間的關系是一種競合關系。當產業(yè)迅速增長時，新增價值迅速增大，企業(yè)與互補者關注的焦點往往是”做大蛋糕”，這時合作性的一面表現(xiàn)得較為明顯；當產業(yè)增長速度減緩時，互補的雙方則側重于得到”蛋糕”中的較大份額，彼此競爭爭奪的一面暴露無遺。

考慮到互補產品之間的共存共榮關系，在互補產品所在產業(yè)發(fā)展程度不高的情況下，企業(yè)需要自己提供互補產品或者支持其他企業(yè)生產互補產品。世界知名企業(yè)柯達、3DO、微軟等公司為我們提供了有關這方面的經典案例?？逻_公司為了擴大膠卷的銷售，鼓勵廠商進入與其膠卷規(guī)格相同的相機業(yè)。3DO公司擁有一項下一代音像游戲所需的32比特光盤只讀存儲器硬件及軟件技術。為了銷售軟件，在早期硬件不能應用更多軟件的情況下，3DO公司的戰(zhàn)略是出讓生產硬件技術的許可證。這一行動吸引了諸如松下、金星、三洋及東芝等公司的參與。眾多廠商的進入使得硬件生產者被迫進行價格競爭，它降低了硬件這一互補產品的價格。另外，3DO發(fā)現(xiàn)要使市場產生購買動力，硬件必須在成本價以下出售，而硬件生產者是不會這樣做的。作為一項吸引措施，現(xiàn)在當每臺機器售出后，3DO公司就給予它們2股自己公司的股票。3DO的策略有效地增加了顧客對硬件的購買，從而使軟件產品有了更好的銷路。

在互補產品市場創(chuàng)造競爭是互補產品戰(zhàn)略的另一個重要方面。增加互補產品產業(yè)中廠商的數(shù)量是提高本企業(yè)對互補產品控制能力、談判能力的一種有效途徑，其中的一個特殊情況就是企業(yè)自己進入互補產品產業(yè)。企業(yè)在發(fā)展初期，由于剩余資源的數(shù)量限制，往往無力以多元化經營的方式進入互補品產業(yè)；但當企業(yè)確立了在本產業(yè)中的優(yōu)勢地位后，在擁有較充分剩余資源時，為了追求更高的利潤，企業(yè)可以考慮自身進入互補產品產業(yè)的問題。微軟向應用軟件業(yè)的滲透、微軟的IE向網景公司的Netscape發(fā)出挑戰(zhàn)，本質上是微軟自身開始生產互補品并向互補品產業(yè)索取新增價值。

互補品的革新所帶來的一個最明顯的收益就是，它會大大提高你的主打產品的銷量。除此之外，它還會帶來其他回報。例如1900年的法國，就在安德烈和愛德華兩兄弟剛剛接管家族設在克萊蒙費朗市橡膠生意之后不久，他們決定為旅行者出版一本指導手冊。而從經濟學的角度來說，旅行指南和汽車輪胎可以被稱為“互補品”——也就是兩種常常會被聯(lián)系在一起進行消費的商品。隨著《米其林指南》變得越來越流行，這本小冊子也逐漸成為了一種強大的品牌構建和營銷渠道。事實上，僅僅是銷售《米其林指南》就給這家公司帶來了滾財源。

互補品的革新還可以給你的公司帶來運營上的收益。美國早期的城市電車系統(tǒng)就是一個很好的例子。早期的電車運營商們投入了龐大的資金來修建專門的道路網絡，可讓他們萬萬沒有想到的是，雖然電車在上下班的時候客流量很大，但高峰期之外卻很少會有人搭乘電車。毫無疑問，這種客流量的不均衡性大大降低了運營商們的盈利能力。為了提高非高峰期的客流量，運營商們想到了一個絕妙的主意：他們決定在市中心之外修建娛樂公園。到1901年，美國有超過一半的市區(qū)交通公司都修建了類似的公園。這些公園不僅增加了電車的客流量，它們還提高了電發(fā)電機的使用率，從而大大提高了電車運營商們的資本效率。

聰明的互補品革新還可以幫助你更好地打敗競爭對手。英特爾和Wi-Fi網絡市場就是一個很好的例子。20世紀90年代末，個人PC Wi-Fi連接設備上使用的半導體的最大制造商是一家名叫Intersil的小公司。隨著Wi-Fi的迅速發(fā)展，Intersil也開始在市場上迅速站穩(wěn)腳跟，并逐步威脅到英特爾公司在PC用芯片市場上的統(tǒng)治地位。為了回擊對手，英特爾迅即推出了自己的Wi-Fi芯片——Centrino，并以極其低廉的價格將其提供給PC制造商。這場來勢迅猛的價格戰(zhàn)眨眼之間就摧垮了Intersil的市場份額。為什么英特爾甘愿以低于成本的價格拋售 Centrino呢？因為Wi-Fi是英特爾的核心業(yè)務——微型處理器的一個重要互補品。通過降低Wi-Fi服務的成本，英特爾就可以成功地鼓勵更多的人選擇筆記本電腦，而通過銷售筆記本芯片，英特爾公司則可以輕松獲得高于銷售PC芯片的利潤。

那么，一家公司應當如何發(fā)現(xiàn)互補品革新機遇呢？現(xiàn)在建議你不妨問自己以下五個問題：

• 到底是什么互補品在限制市場對你的產品的需求？仔細檢查所有跟你的產品或服務相關的產品或服務。它們是否供應不足？是否太過昂貴，或者很難買到？如果是這樣的話，或許你的公司應該設法提高該互補品的生產或銷售，讓它們變得更加廉價，更加容易獲得。
• 有哪些新產品可以提高市場上對你的核心產品或服務的需求？就好像早期的電車運營公司那樣，你可以想辦法幫助客戶更多使用你的產品或服務。
• 提供關于互補品的信息——就像米其林兄弟所做的那樣——是否有利于提高你公司核心產品的銷售？
• 你是否可以通過互補品革新學到一些寶貴的經驗？互補品可以幫助你的公司提高運營效率，或者是設計出更高質量的產品或服務，并同時提高你的銷量。比如說惠普公司在網印墨水技術上的努力就可以幫助該公司提高自己的打印機質量。
• 你的競爭對手是否會受到互補品價格的影響？分析一下你的競爭對手，看看他們是否在通過銷售你的互補品而獲取豐厚利潤如果是這樣的話，你在互補品上的革新很可能會立即降低對方產品的價格，并在迅速推動你公司產品銷售的同時大大降低競爭對手的利潤。

當然，這種策略的作用是雙向的。你自己的核心產品很可能是其他公司的互補品。所以在考慮通過互補品革新來提高市場份額的同時，不妨也想一下應該如何通過互補品革新來攻入競爭對手的市場。

一般來說，能夠給司帶來回報的互補品革新主要有兩種：一種是有利于提高客戶利益的互補品，還有一種是提高競爭對手進入門檻的互補品。所以在制定互補品革新策略的時候，不妨考慮如何能夠在兩個方面同時實現(xiàn)突破。