企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和可實現(xiàn)資源互補(bǔ)的企業(yè)為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約，在一定時期內(nèi)形成的一種合作性的競爭組織。這種組織，合作各方仍然保持其生產(chǎn)經(jīng)營的獨立性，但通過合作改變了過去企業(yè)之間完全你死我活的輸贏關(guān)系，形成了一種共贏的競爭關(guān)系，使成員企業(yè)之間存在的資源相互依賴性和經(jīng)濟(jì)活動的互補(bǔ)性得到新的組合和延伸，達(dá)到資源整合、降低交易成本、強(qiáng)化各方市場競爭優(yōu)勢、獲取潛在利潤的目的，是企業(yè)組織關(guān)系中最重要的制度創(chuàng)新。

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟是基于盟主企業(yè)核心能力的一種外部優(yōu)化整合，即盟主企業(yè)將投資和管理的注意力集中于自身核心能力上，而一些非核心能力或自己短時間內(nèi)尚不具備的能力則依靠外部盟員企業(yè)來提供。其特點有：分布性，聯(lián)盟企業(yè)各成員在地理上是較為分散的，他們之間的協(xié)作溝通需要快速暢通的信息傳遞為基礎(chǔ)；臨時性，動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)是面向某一機(jī)遇產(chǎn)品的一種企業(yè)組織形式, 所以具有明確的生命周期；“聯(lián)盟”模式，“聯(lián)盟”代表了一種通過緊密合作去響應(yīng)變化的新型生產(chǎn)組織模式，要求各個結(jié)盟企業(yè)能用一種更加主動、更加默契的方式進(jìn)行合作；動態(tài)性，指聯(lián)盟企業(yè)能夠把握市場機(jī)遇，應(yīng)對環(huán)境的不確定。

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的特點決定其運(yùn)轉(zhuǎn)是要有信息技術(shù)支撐的。它的分布性、臨時性和“聯(lián)盟”模式的特點，需要盟員企業(yè)間有進(jìn)行信息共享、溝通協(xié)調(diào)的信息平臺，這是實現(xiàn)“聯(lián)盟”模式的基礎(chǔ)條件。而企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的動態(tài)性，則需要它有快速決策的能力，在分析各種不同類型數(shù)據(jù)信息知識的基礎(chǔ)上，支持盟主企業(yè)的快速決策，抓住市場機(jī)遇，實現(xiàn)組織目標(biāo)，這是企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的核心功能。

動態(tài)聯(lián)盟信息系統(tǒng)是由分布于若干個成員結(jié)點且具有獨立自治和相互協(xié)同能力的信息子系統(tǒng)優(yōu)化組合而成的信息系統(tǒng)。它支持動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)協(xié)作,具有快速可重構(gòu)、安全良好運(yùn)作、動態(tài)自適應(yīng)等能力,又能對信息需求及其需求變化作出快速反應(yīng)。

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟信息系統(tǒng)的構(gòu)建有多種方法。有把盟員企業(yè)看作為一個智能Agent，基于Multi-Agent系統(tǒng)的構(gòu)建方式，還有基于敏捷供應(yīng)鏈技術(shù)的構(gòu)建方式等等，這些方法都是從頭來設(shè)計開發(fā)一個新的系統(tǒng)平臺，周期長、費用高、風(fēng)險大。本文提出了在各盟員企業(yè)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，利用信息基礎(chǔ)設(shè)施來集成構(gòu)建企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟信息系統(tǒng)的方法。

傳統(tǒng)企業(yè)聯(lián)盟信息系統(tǒng)集成是在兩個系統(tǒng)的結(jié)合處開發(fā)一個專門的接口，也稱為“點到點”集成方案如圖1所示?！包c到點”的集成方案提供了部門之間和應(yīng)用程序之間信息交換的自動化工具，但“點到點”的集成方案存在以下缺點：開發(fā)費用高；不便統(tǒng)一管理；難于維護(hù)；效率低；結(jié)構(gòu)不靈活。

以信息基礎(chǔ)設(shè)施為中心的信息系統(tǒng)集成如圖2所示，提供了標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境下的功能、過程、數(shù)據(jù)和信息的集成管理，信息基礎(chǔ)設(shè)施通過標(biāo)準(zhǔn)接口為盟員企業(yè)提供各種服務(wù)，支持聯(lián)盟企業(yè)信息流和控制流的管理。該集成方案要求：采用統(tǒng)一的接口定義標(biāo)準(zhǔn)，并且對聯(lián)盟企業(yè)之間的應(yīng)用、數(shù)據(jù)、經(jīng)營過程之間的接口建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；信息基礎(chǔ)設(shè)施以統(tǒng)一的模式，管理產(chǎn)品開發(fā)過程環(huán)境下的過程和數(shù)據(jù)信息；各聯(lián)盟企業(yè)也要遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)才能加盟企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟。該集成方案克服了“點到點”集成方案的諸多缺點，體現(xiàn)了盟員企業(yè)的自主性和信息資源的安全性，便于快速搭建一個臨時的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟組織。

（一）企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的決策環(huán)境

在企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟環(huán)境下，盟主企業(yè)需要對動態(tài)聯(lián)盟組織的整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行全過程進(jìn)行仿真，對財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等方面進(jìn)行決策，同時在確定銷售量和生產(chǎn)任務(wù)的前提下對企業(yè)總體資源，包括生產(chǎn)設(shè)備、人力、物料資源進(jìn)行優(yōu)化配置和規(guī)劃。這些決策問題類型各不相同，有結(jié)構(gòu)化的決策問題、半結(jié)構(gòu)化的決策問題和非結(jié)構(gòu)的決策問題之分，決策問題的多樣性給盟主企業(yè)決策帶來了困難。

盟主企業(yè)還要面臨著決策數(shù)據(jù)信息復(fù)雜性的問題。在一個企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟中包含有眾多的與組織目標(biāo)決策有關(guān)的數(shù)據(jù)，有來自于企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這些實時更新、數(shù)量龐大、結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被保存在企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟信息系統(tǒng)中，是組織決策最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來源；有來自于對企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，而得到的大量敏感決策信息，這些決策信息一般表現(xiàn)為規(guī)則或模式，是一種半結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，可以直接被應(yīng)用到組織決策中；有來自于企業(yè)中個人、組織或咨詢機(jī)構(gòu)等的經(jīng)驗數(shù)據(jù)案例，這些大多是非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，在企業(yè)中以經(jīng)驗知識的形式存在，對組織決策起重要的作用。這些復(fù)雜的決策數(shù)據(jù)信息類型為盟主企業(yè)快速決策增加了困難。

（二）企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟快速決策的框架

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟信息基礎(chǔ)設(shè)施，實現(xiàn)了聯(lián)盟中合作企業(yè)間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息和經(jīng)驗知識的共享，這樣處于不同地域、不同操作平臺、不同數(shù)據(jù)格式、不同商業(yè)運(yùn)作模式的企業(yè)數(shù)據(jù)庫，被集成在一個數(shù)據(jù)信息平臺上，為企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的快速決策提供了信息基礎(chǔ)。

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的快速決策框架如圖3所示，它利用多種決策支持技術(shù)集成在一起，并行運(yùn)行來應(yīng)對企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟中決策問題的多樣性和數(shù)據(jù)的復(fù)雜性?？蚣苤屑闪烁鞣N數(shù)據(jù)和知識處理技術(shù)，數(shù)據(jù)知識處理能力不斷增強(qiáng)，決策問題適應(yīng)面不斷擴(kuò)大，這些技術(shù)的集成運(yùn)用有利于復(fù)雜情況下的快速決策。

在快速決策框架中，各種決策支持技術(shù)都有其特點。數(shù)學(xué)模型借助運(yùn)籌學(xué)的定量模型，對確定性、結(jié)構(gòu)良好的決策問題進(jìn)行求解；數(shù)據(jù)倉庫,通過對多數(shù)據(jù)源信息的概括、聚集和集成，建立面向決策主題的數(shù)據(jù)集合，有針對性地為決策提供可用信息；聯(lián)機(jī)分析 (On-Line Analyzing and Processing，OLAP)，通過對數(shù)據(jù)倉庫即時、多維、復(fù)雜查詢和綜合分析，得出隱藏在數(shù)據(jù)中的總體特征和發(fā)展趨勢，來為決策服務(wù)；數(shù)據(jù)挖掘,是一個從大量數(shù)據(jù)中析取有用的、前所未知的知識的過程，用獲得的知識來進(jìn)行推理為決策服務(wù)；基于案例推理技術(shù)，是從過去的案例經(jīng)驗知識中發(fā)現(xiàn)解決當(dāng)前決策問題的線索，來支持復(fù)雜問題決策的，適用于理論基礎(chǔ)較弱的非結(jié)構(gòu)化決策問題。

（三）企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟決策支持的過程描述

在企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟中，盟主企業(yè)快速決策的過程可以這樣描述：首先是通過人機(jī)接口系統(tǒng)中的人機(jī)交互從系統(tǒng)外部的決策用戶獲得對決策問題的描述，問題處理系統(tǒng)對決策問題進(jìn)行類別識別，并為此選擇不同的方法支持決策；其次是決策問題候選方案的生成，系統(tǒng)內(nèi)部為決策問題候選方案的生成，提供了多種多樣的支持技術(shù)，可以通過對底層的企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理、規(guī)則知識和案例經(jīng)驗知識等的處理快速生成問題的候選方案；最后是方案的評價和選擇，該過程是通過人機(jī)接口系統(tǒng)與決策用戶的交互實現(xiàn)的，借助對候選方案的評價結(jié)果和決策者的直覺感覺來快速選擇候選方案。這樣整個輔助盟主企業(yè)決策的過程就完成了。

由于多方面的原因，特別是企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟所具有的邊界模糊性、風(fēng)險性、文化的差異性以及高度的不穩(wěn)定性，往往導(dǎo)致動態(tài)聯(lián)盟在實際操作中達(dá)不到預(yù)期的效果。因此，認(rèn)識企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟共同治理的成因、探索企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的共同治理，是一個急需研究的具有十分重要現(xiàn)實意義的問題。

一、企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟共同治理的成因分析

(一)動態(tài)聯(lián)盟邊界的模糊性

企業(yè)的邊界實際上是企業(yè)的一個形態(tài)。以科斯為代表的交易費用學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)是作為價格機(jī)制的替代物出現(xiàn)的，企業(yè)在“內(nèi)化”市場交易的同時產(chǎn)生了額外的管理費用，當(dāng)管理費用的增加與市場交易費用節(jié)省的數(shù)量相等時，企業(yè)的邊界就定格于此。所以，傳統(tǒng)企業(yè)與市場之間的界限是清晰的。作為新型企業(yè)組織模式的動態(tài)聯(lián)盟，不具備獨立的法人資格，不是法律意義上的完整的經(jīng)濟(jì)實體，但它跨越了科斯的企業(yè)邊界理論，打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限，使單個企業(yè)通過聯(lián)盟的方式，將不屬于自己的外部資源納入自我發(fā)展的軌道，動態(tài)聯(lián)盟的邊界變得越來越模糊，這種模糊性表現(xiàn)在：

一是動態(tài)聯(lián)盟不受諸如辦公大樓、生產(chǎn)場地等生產(chǎn)經(jīng)營“硬件”的約束。硬件是約束企業(yè)邊界的重要因素，由于沒有太多的硬件要求，動態(tài)聯(lián)盟擴(kuò)展的邊界受約束大大削弱；

二是動態(tài)聯(lián)盟可以實現(xiàn)功能虛擬化管理。核心企業(yè)保留核心功能，其余功能借助外力，突破了自身功能的局限，各部門的職能和界定依然存在，但部門問的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個組成部門的功能；

三是資源配置不受空間的約束。動態(tài)聯(lián)盟的運(yùn)作基礎(chǔ)是一套完善的網(wǎng)絡(luò)，通過信息網(wǎng)絡(luò)、契約網(wǎng)絡(luò)和物流網(wǎng)絡(luò)迅速地將分散于世界各地的資源整合起來，而不受空間的限制，隨著信息化程度的越來越高，它所有的東西，都可以在市場上通過交易獲得的，而不必通過自己生產(chǎn)車間、或者是自己的組織生產(chǎn)出來，即部分核心的價值活動在自己的掌控當(dāng)中，大部分邊緣性的價值外包到了市場上；

四是動態(tài)聯(lián)盟不受組織結(jié)構(gòu)的約束。動態(tài)聯(lián)盟是一種開放式的網(wǎng)絡(luò)組織，成員的加人與退出通過協(xié)商即可實現(xiàn)，構(gòu)成組織網(wǎng)絡(luò)的各個節(jié)點，都以平等身份保持著互動式聯(lián)系，由于動態(tài)聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)無形化或是一種無限連接的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，不會受到控制幅度和監(jiān)控機(jī)制等因素的影響，其邊界是柔性的、模糊的。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟邊界的模糊性使各種邊界更易于擴(kuò)散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利于信息在各部門的傳遞，但對于動態(tài)聯(lián)盟而言，如何將以企業(yè)內(nèi)部資源配置效率為核心的傳統(tǒng)治理向內(nèi)部治理與外部治理相協(xié)調(diào)的共同治理轉(zhuǎn)變，提出了更高更迫切的要求。

(二)動態(tài)聯(lián)盟獨特的風(fēng)險性

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的優(yōu)勢是通過資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)大幅度地降低研究開發(fā)成本，通過利益共享和風(fēng)險分擔(dān)降低投資風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)群體競爭力。但是，聯(lián)盟企業(yè)間的風(fēng)險分擔(dān)并不意味著風(fēng)險不存在或是總體風(fēng)險減少了，而是企業(yè)在獲得響應(yīng)市場靈活性的同時又出現(xiàn)了一些新的風(fēng)險問題。具體表現(xiàn)在：

一是核心技術(shù)優(yōu)勢的流失風(fēng)險。參與動態(tài)聯(lián)盟的有關(guān)各方，互相之間總有一定的對于雙方來講存在相對優(yōu)勢地位的能力，特別是技術(shù)方面的優(yōu)勢，但隨著時間推移，技術(shù)優(yōu)勢、高新技術(shù)在合作中的推廣運(yùn)用形成擴(kuò)散，當(dāng)技術(shù)處于劣勢的一方企業(yè)完全熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了技術(shù)訣竅后，就可能出現(xiàn)這一企業(yè)脫離合作群體而單獨經(jīng)營，以取得更大利益的情況；

二是成員企業(yè)選擇不當(dāng)和聯(lián)盟組建體制不合理的風(fēng)險。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟可能發(fā)生在從研發(fā)到銷售和服務(wù)的企業(yè)價值活動的任何結(jié)點，既包括涉及到股權(quán)參與的聯(lián)盟，也包括非股權(quán)形式的聯(lián)盟，但這種競爭對手之間的合作具有內(nèi)在的不穩(wěn)定性，治理成本高，如果成員企業(yè)選擇不當(dāng)、聯(lián)盟體制不合理，那么聯(lián)盟失敗的風(fēng)險隨時存在；

三是聯(lián)盟管理風(fēng)險。動態(tài)聯(lián)盟組織邊界的擴(kuò)大，極大地拓展了聯(lián)盟的治理邊界，在公司內(nèi)部治理方面，股東一董事會一經(jīng)理班子之間的委托代理關(guān)系變得愈來愈復(fù)雜，在公司的外部治理方面，不同地區(qū)的市場發(fā)育程度存在巨大差異，企業(yè)道德風(fēng)險無處不在，動態(tài)聯(lián)盟的網(wǎng)絡(luò)體系難以對動態(tài)聯(lián)盟整體的經(jīng)營績效做出準(zhǔn)確及時的反映，導(dǎo)致通過外部市場實施對聯(lián)盟的治理變得越來越困難，使聯(lián)盟的投資管理、戰(zhàn)略管理風(fēng)險更加復(fù)雜化；

四是成員企業(yè)之間的質(zhì)量、成本、時間、技術(shù)上的傳遞性風(fēng)險。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟是對不同成員企業(yè)核心能力的一種整合，并且這種整合是針對某一產(chǎn)品或某一任務(wù)的，帶有一定串聯(lián)的性質(zhì)，因此任何成員企業(yè)個體所面臨的風(fēng)險一旦引發(fā)，破壞性都會導(dǎo)致其核心能力的降低，從而削弱聯(lián)盟的整體功能，這種削弱作用將成員企業(yè)風(fēng)險的破壞性傳遞給了聯(lián)盟體和其它成員企業(yè)，并有可能引發(fā)另外的風(fēng)險。

(三)動態(tài)聯(lián)盟文化的差異性

企業(yè)文化是一個企業(yè)長期形成積淀起來的能體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)格、特性的有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營思想、理念、管理技術(shù)、價值觀念等內(nèi)容，它有鮮明的個性。一個動態(tài)聯(lián)盟，文化的一致性越高，成功的可能性就越大，文化的一致性越低，失敗的可能性就越大。但是，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟中每個成員企業(yè)都有各自的歷史、經(jīng)歷、觀點與信仰，有其獨特的管理傳統(tǒng)、系統(tǒng)和風(fēng)格，企業(yè)文化差異是必然的。這種差異主要來源于社會環(huán)境中的倫理規(guī)范道德約束、國家政策法規(guī)對于企業(yè)及個人行為規(guī)范的制約、企業(yè)及員工的自身追求和整體素質(zhì)等等，最終影響企業(yè)員工的目標(biāo)追求并導(dǎo)致企業(yè)及個人價值觀念、事業(yè)取向的多元化，導(dǎo)致企業(yè)文化方面的差異和沖突。動態(tài)聯(lián)盟中成員企業(yè)內(nèi)部的文化基調(diào)與外部環(huán)境的文化準(zhǔn)則相抵觸而產(chǎn)生的摩擦與矛盾，會影響動態(tài)聯(lián)盟運(yùn)行的順利進(jìn)行。因此，在企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟中，盡管有著共同的利益(尤其是聯(lián)盟程度較高的合作方式)，有相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立了互補(bǔ)型的合作關(guān)系，但在實際過程中仍不可避免地會出現(xiàn)不同企業(yè)不同價值觀和經(jīng)營理念的沖突，由于文化上的不和諧而導(dǎo)致合作失敗，削弱了動態(tài)聯(lián)盟模式的生命力。在這個方面，參與動態(tài)聯(lián)盟的企業(yè)必須有足夠的重視，通過共同治理磨合聯(lián)盟企業(yè)的文化差異。

(四)動態(tài)聯(lián)盟高度的不穩(wěn)定性

動態(tài)聯(lián)盟最根本的特征，在于它是合作性的競爭組織，是介于市場與企業(yè)之間的一種特殊的組織結(jié)構(gòu)，聯(lián)盟企業(yè)之間雖然簽署了超出正常市場交易的長期協(xié)定，但只是以市場機(jī)遇和契約為紐帶，是一種戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，聯(lián)盟的參與者將隨著環(huán)境、市場和產(chǎn)品的變化而始終處于動態(tài)調(diào)整之中，具有高度的不穩(wěn)定性。

首先，管理權(quán)關(guān)系不穩(wěn)定。核心競爭力是聯(lián)盟控制權(quán)的決定因素，聯(lián)盟各方的核心競爭力隨環(huán)境變化會此消彼長，每一方都期望自身收益最大化，并且在聯(lián)盟中擁有話語權(quán)，控制權(quán)的爭奪不可避免，導(dǎo)致聯(lián)盟各成員往往難以協(xié)調(diào)一致，協(xié)調(diào)和控制過程帶有很大的不確定性；

其次，收益不穩(wěn)定。聯(lián)盟合作伙伴在評估潛在利益時，往往是期望值過高，評估過于樂觀，界定的利益范圍過于狹窄，這可能與各方原有的期望值相悖，由于經(jīng)濟(jì)情況不明，合作伙伴的利益不清楚，過于注重眼前利益，企業(yè)也很少愿意在它們認(rèn)為擁有核心優(yōu)勢的價值環(huán)節(jié)上建立聯(lián)盟，任何一個合作伙伴都想給自己留足機(jī)會，即使是承諾也難以完全兌現(xiàn)，這使得聯(lián)盟中各成員之間的合作層次難以提高，合作伙伴的價值貢獻(xiàn)難以突出，收益難以穩(wěn)定，從而很難使聯(lián)盟各成員始終如一地保持合作熱情，甚至存在合作伙伴“背叛”的危險；

第三，競爭對手不斷涌現(xiàn)。未來競爭形勢難以預(yù)料，競爭對手的戰(zhàn)略、策略的改變可能致使聯(lián)盟的戰(zhàn)略發(fā)展受到限制或被迫調(diào)整，使得分屬不同企業(yè)文化的聯(lián)盟成員在合作中難免發(fā)生管理方式甚至價值觀的碰撞，聯(lián)盟不穩(wěn)定性大大加強(qiáng)；

第四，市場與技術(shù)變化不穩(wěn)定。新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，令市場規(guī)模的變化及發(fā)展趨勢難以預(yù)測，合作伙伴對客戶、市場、聯(lián)盟的發(fā)展前景預(yù)測難上加難。以上因素造成聯(lián)盟的不穩(wěn)定性與復(fù)雜性，并帶來諸多不利影響，合作伙伴隨時都會做好各種準(zhǔn)備，根據(jù)實際情況的變化，隨時對彼此之間的關(guān)系進(jìn)行重新評估、調(diào)整，甚至重新商討，直接威脅著聯(lián)盟的存在。為此，動態(tài)聯(lián)盟在建立之初就必須具備一定的條件，并遵從一定的原則，以和諧一致、能力和承諾為標(biāo)準(zhǔn)選擇聯(lián)盟對象，加強(qiáng)共同治理，以維持聯(lián)盟的穩(wěn)定性和持久性。

二、企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟共同治理的基本思路

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟是個動態(tài)的、開放的體系，對于動態(tài)聯(lián)盟的成員企業(yè)而言，各方都是重要的利益相關(guān)者，是一個通過各種契約組成的利益共同體，合作伙伴在各自利益之間保持一種戰(zhàn)略兼容性。由于動態(tài)聯(lián)盟所具有的邊界模糊性、風(fēng)險性、文化的差異性和高度的不穩(wěn)定性，決定了企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的治理不同于市場機(jī)制和單個企業(yè)的治理，必定是各方成員企業(yè)在很大程度上實行內(nèi)部治理和外部治理相結(jié)合的共同決策、共同治理，通過共同治理，提升聯(lián)盟中每個合作伙伴競爭力所發(fā)揮的作用。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的共同治理，從狹義說，表現(xiàn)為對聯(lián)盟組織形式的選擇。歸納起來，動態(tài)聯(lián)盟組織形式有三種：

一是股權(quán)式聯(lián)盟，它是多方共同投資設(shè)立的一種組織實體，屬于科層組織，擁有自己的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子，其治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，以內(nèi)部治理為主；

二是非股權(quán)式聯(lián)盟，以合約管理為基礎(chǔ)，比較靠近市場，以外部治理為主，需要建立信任保障機(jī)制，不斷加強(qiáng)控制；

三是股權(quán)式與非股權(quán)式相結(jié)合的混合式聯(lián)盟。究竟選擇哪種聯(lián)盟方式為佳，主要根據(jù)各成員企業(yè)的核心技術(shù)、協(xié)同效應(yīng)、談判等要素來決定。從廣義說，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的共同治理，是在利益相關(guān)者之間(包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等相關(guān)利益集團(tuán))建立起一套有效的制衡機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制，通過一套正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)聯(lián)盟各主體之間的利益與權(quán)力關(guān)系，形成利益相關(guān)者之間科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制，以保證聯(lián)盟決策的科學(xué)化與聯(lián)盟的高效率。

共同治理由兩部分內(nèi)容組成：一是共同治理結(jié)構(gòu)，二是共同治理機(jī)制。共同治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等；共同治理機(jī)制有聯(lián)盟外部的，最典型的是資本市場的監(jiān)管，有聯(lián)盟內(nèi)部的，主要包括用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、激勵機(jī)制等。共同治理結(jié)構(gòu)和共同治理機(jī)制兩者共同決定了治理效率的高低。共同治理的核心是科學(xué)的決策，通過共同制定聯(lián)盟的公司章程等正式制度，理順各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系，確保治理邊界內(nèi)物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者具有平等參與企業(yè)剩余索取權(quán)與控制權(quán)分配的機(jī)會，依靠相互監(jiān)督的機(jī)制來制衡治理邊界內(nèi)聯(lián)盟各方的行為，保證聯(lián)盟伙伴貢獻(xiàn)的價值以及所獲得的收益得到充分的體現(xiàn)。有效的共同治理，重點要建立兩個并行的機(jī)制：董事會和監(jiān)事會。董事會中的共同治理機(jī)制確保聯(lián)盟主體有平等的機(jī)會參與合作決策，實現(xiàn)決策科學(xué)化；監(jiān)事會中的共同治理機(jī)制則是確保各個合作主體平等地享有監(jiān)督權(quán)，從而實現(xiàn)相互制衡。

(一)強(qiáng)化內(nèi)部治理，理順共同治理關(guān)系企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的內(nèi)部治理，由治理邊界內(nèi)的利益相關(guān)者構(gòu)成，其最基本的權(quán)力是有權(quán)作為董事會的選舉人和被選舉人，進(jìn)而直接控制著治理對象。對股權(quán)集中型聯(lián)盟，主要依靠大股東內(nèi)部治理，其優(yōu)點是大股東有積極性并且有能力監(jiān)督、經(jīng)營、解決分散股東在監(jiān)督經(jīng)營上的“搭便車”現(xiàn)象，給公司結(jié)構(gòu)帶來穩(wěn)定性，使公司經(jīng)營者能夠追求其中長期目標(biāo)。內(nèi)部治理以理順共同治理關(guān)系為重點，具體思路是：

1、確立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，明確聯(lián)盟成員企業(yè)責(zé)權(quán)利的對等關(guān)系。高度集中和高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)中決策行為人在權(quán)力制衡的構(gòu)建方面有不可克服的缺點。高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致權(quán)力高度集中，不利于對經(jīng)理人的監(jiān)督和制衡；高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)會使內(nèi)部人控制現(xiàn)象無法抑制，增加了代理成本。股權(quán)結(jié)構(gòu)與股權(quán)性質(zhì)對治理結(jié)構(gòu)有重大影響，是動態(tài)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，事關(guān)共同治理效率。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從理論上講，就是要避免一股獨大，避免內(nèi)部人操縱；從實踐來看，就是股權(quán)適度集中、但集中度又不太高，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)是最有效率的。一方面，股權(quán)適度集中，持股人對聯(lián)盟的直接控制和管理能力非常有限，對實現(xiàn)所有權(quán)與控制權(quán)分離具有實際意義；另一方面，股權(quán)適度分散，任何一個股東若要直接控制聯(lián)盟既沒有必要也沒有可能，可實現(xiàn)監(jiān)督主體的多元化，在一定程度上也起到降低信息不對稱的作用。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，才有可能確保聯(lián)盟成員企業(yè)之間的責(zé)權(quán)利對等，責(zé)權(quán)利對等的原則包括：首先，責(zé)、權(quán)、利三位一體。即責(zé)任、權(quán)力、利益均統(tǒng)一于責(zé)任承擔(dān)者一體，責(zé)任者既是責(zé)任的承擔(dān)者也是權(quán)力的擁有者和利益的享受者；其次，責(zé)、權(quán)、利互相掛鉤。要保證成員企業(yè)有責(zé)有權(quán)有利，克服有責(zé)無權(quán)或有責(zé)無利的責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)狀態(tài)；第三，責(zé)、權(quán)、利明晰化。明確成員企業(yè)具體的責(zé)任內(nèi)容、權(quán)力范圍和利益大小，以責(zé)定權(quán)、以責(zé)定利。

2、建立有效的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟董事會。董事會是共同治理的關(guān)鍵，應(yīng)把完善董事會的結(jié)構(gòu)、完善董事會制度作為治理重點。第一，明確董事會職權(quán)。董事會的職權(quán)主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策上，將監(jiān)督權(quán)力全部交給監(jiān)事會；第二，董事會的規(guī)模要適中。董事會的人數(shù)以高效為原則，與動態(tài)聯(lián)盟的資產(chǎn)規(guī)模、銷售規(guī)模、員工規(guī)模、下屬子公司數(shù)量沒有正相關(guān)關(guān)系；第三，提高獨立董事的比例，改善獨立董事的薪酬安排。提高獨立董事的比例，有利于強(qiáng)化聯(lián)盟董事會的獨立性。獨立董事的薪酬，要基于公司業(yè)績而非出勤率來安排，使獨立董事的利益與股東的利益掛鉤，讓全體獨立董事在制定經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)、檢查經(jīng)營業(yè)績的真實性、確定經(jīng)營班子薪酬安排等問題上，盡心履職，能夠真正發(fā)揮作用；第四，選好經(jīng)營班子，細(xì)化董事職責(zé)，建立科學(xué)有效的董事評價制度和議事制度。第五，聘請獨立的外部顧問。董事會及其專門委員會，都有權(quán)聘用獨立的外部財務(wù)、法律、薪酬和其它顧問，這有助于董事會及專門委員會在戰(zhàn)略決策、監(jiān)督經(jīng)營班子時提高專業(yè)判斷能力，增強(qiáng)決策的可靠性。

3、建立名副其實的動態(tài)聯(lián)盟監(jiān)事會制度，嚴(yán)格規(guī)范監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)事會既要有監(jiān)督的職責(zé)，更要有監(jiān)督的權(quán)力。只有兩者不分離。才能真正發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用?？蓪⒉糠侄碌奶崦麢?quán)交給監(jiān)事會；由監(jiān)事會主持召開股東大會；賦予監(jiān)事會代表公司起訴違法董事和高級人員以及審核董事會提交的財務(wù)報告的權(quán)利等?？傊?，要保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的有效性，就要保證監(jiān)事會的獨立性、專業(yè)性、積極性和監(jiān)督權(quán)力。

4、建立有效的市場化激勵機(jī)制。激勵機(jī)制重點是要解決聯(lián)盟經(jīng)營者的薪酬問題。經(jīng)營者的薪酬，從本質(zhì)上看，由工資、短期激勵、長期激勵三部分構(gòu)成，其高低應(yīng)由市場競爭決定。薪酬安排，一是明確薪酬前提。關(guān)鍵是對經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績真假的確認(rèn)；二是強(qiáng)化薪酬差別。薪酬差別不是來自工資、短期激勵，而是長期激勵。三是薪酬披露。建立披露制度，提高透明度，特別是披露經(jīng)營班子的薪酬，對于評估他們的經(jīng)營行為和業(yè)績具有重大意義?？傊顧C(jī)制是否有效依賴于它在多大程度上將經(jīng)營班子的收益函數(shù)和股東的收益函數(shù)聯(lián)系在一起，這就要求必須盡快建立市場化的、動態(tài)的、長期的激勵機(jī)制。

(二)通過外部治理。建立信任保障機(jī)制對股權(quán)分散型動態(tài)聯(lián)盟，主要依靠外部市場治理，其優(yōu)點是能利用資本市場固有的靈活性、激勵和約束，實現(xiàn)資本的有效配置，缺點是經(jīng)營者過分注重公司的短期利益，忽視長期投資和經(jīng)營，不利于股東、債權(quán)人、職工及供應(yīng)商結(jié)成的長期利害關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)行為長期化。由于動態(tài)聯(lián)盟獨特的組織特征，其外部治理主要依靠信任關(guān)系，建立信任保障機(jī)制，可以采用的信任保障機(jī)制有聲譽(yù)機(jī)制和合同機(jī)制：

1、聲譽(yù)機(jī)制。聲譽(yù)是一個人、一個組織、一個機(jī)構(gòu)的濃縮。好的聲譽(yù)是人們對某人昔日光榮的記憶，壞的聲譽(yù)則是人們對其過去劣跡的追蹤。依靠聲譽(yù)機(jī)制可以建立和發(fā)展相互之間的信賴關(guān)系。如果一方為了眼前利益而欺騙對方。那么會損害自身聲譽(yù)而影響到將來合作的收益。從而使其陷入極為不利的境遇，這對于企業(yè)來說是得不償失的。由此可見，聲譽(yù)機(jī)制對聯(lián)盟伙伴之間建立信任關(guān)系往往會具有無形的促進(jìn)作用。動態(tài)聯(lián)盟必需調(diào)查和記錄各成員的聲譽(yù)信息并建立相應(yīng)的信息披露機(jī)制，構(gòu)建合作利益的保護(hù)機(jī)制，尤其是建立違約責(zé)任追究和利益懲罰機(jī)制，明確動態(tài)聯(lián)盟的任務(wù)及性質(zhì)、界定各方責(zé)權(quán)利的協(xié)議，防止相互欺騙和機(jī)會主義行為產(chǎn)生。一定要讓那些欺騙行為、騙人行為的信息盡快在市場中傳輸。促使這些企業(yè)即使在當(dāng)前投機(jī)行為可能帶來極大回報的誘惑下．也會考慮聲譽(yù)對長期利潤的影響而采取謹(jǐn)慎態(tài)度。從實踐出發(fā)，可以建立企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟信任治理中心，其主要功能是進(jìn)行信任評價、信任保障、信任激勵以及提供各種信任信息活動。通過信任治理中心的配置與管理，各資源領(lǐng)域間達(dá)到高度的信任，從而實現(xiàn)動態(tài)聯(lián)盟低成本高效益的運(yùn)作。以信任作為資源協(xié)調(diào)、配置及治理的基本工具將獲得較低的治理成本，有了相互信任后，動態(tài)聯(lián)盟甚至可以通過非正式的協(xié)議，跨越企業(yè)邊界的界限對其它成員企業(yè)的互補(bǔ)資產(chǎn)、互補(bǔ)技術(shù)以及共享的產(chǎn)業(yè)能力等外部資源的資源進(jìn)行優(yōu)化配置實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)福利的最優(yōu)，實現(xiàn)動態(tài)聯(lián)盟各成員的雙贏或多贏。

2、合同機(jī)制。合同是企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟信任關(guān)系的主要保障機(jī)制之一。股權(quán)分散型動態(tài)聯(lián)盟各成員企業(yè)是通過一定的契約安排結(jié)合在一起的，這些契約安排的主要形式有虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、虛擬研發(fā)、虛擬聯(lián)盟等，技術(shù)水平、資產(chǎn)專用性、不確定性和交易頻率等參數(shù)構(gòu)成了成員企業(yè)的聯(lián)系程度維度。聯(lián)盟中各成員在管理方式和組織結(jié)構(gòu)上的差異，使得聯(lián)盟內(nèi)部很容易產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限不清、分工不明和決策遲緩等問題，并直接威脅著聯(lián)盟的效率和持久性。核心成員的退出、改變等給動態(tài)聯(lián)盟帶來的沖擊，尤其是掌握關(guān)鍵技術(shù)或投資比例較大的成員的退出會給動態(tài)聯(lián)盟帶來災(zāi)難性打擊。因此，動態(tài)聯(lián)盟的各成員之間往往需要建立動態(tài)的合同網(wǎng)體系，具體而言，可以建立一種兩層動態(tài)合同體系，一是核心成員之間采取基于“風(fēng)險分擔(dān)、收益共享”原則的風(fēng)險合同形式，在最大程度上保持核心成員的穩(wěn)固性；二是核心成員與外圍成員采用基于分包的動態(tài)合同。但是，合作伙伴間能不能簽訂一份全面的復(fù)蓋將來可能出現(xiàn)的情況以及可能發(fā)生的附帶事件的合同呢?原則上說，合同可以涵蓋突發(fā)事件，但是太多的無法具體說明的意外事件會使合同過于復(fù)雜，具有不確定性，因此一份完全的、能夠使各組成實體嚴(yán)格遵守的合同協(xié)議是不大可能存在的。要減少伙伴之間的沖突，就必須建立一個和諧融洽的平等關(guān)系，各方應(yīng)加強(qiáng)溝通，即使存在核心技術(shù)泄漏的風(fēng)險，也要牢記自己能從合作中得到好處，防止機(jī)會主義行為對聯(lián)盟關(guān)系的侵害。降低聯(lián)盟合作伙伴機(jī)會主義可能性的措施有：把保護(hù)性條款寫入合同，把關(guān)鍵技術(shù)隔離起來，同意互相交換有價值的技能和技術(shù)，要求伙伴做出承諾。但是，在很大程度上講，避害趨利是人的天性，面對不確定性，誰都不愿意明確地做出承諾，而是想給自己留足回旋的余地，承諾只有隨著時間而逐步加強(qiáng)，因此，加強(qiáng)聯(lián)盟雙方或多方高級管理人員之間、中層管理人員之間、專業(yè)技術(shù)人員之間等多層面上的充分溝通與交流，對于把互惠互利原則落到實處，提高合同的效率，顯得極其重要。

(三)建立有效的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的共同治理必須要有靈活性和適應(yīng)性，使聯(lián)盟成員隨時能對市場環(huán)境和合作關(guān)系的變化做出相應(yīng)的反應(yīng)。當(dāng)市場發(fā)生變化、或成員之間發(fā)生矛盾時，只有在信息網(wǎng)絡(luò)體系中進(jìn)行充分的信息交流，各成員才有足夠的回旋余地，及時地進(jìn)行靈活的調(diào)整，聯(lián)盟的共同治理效應(yīng)才能顯示出來。只要聯(lián)盟在重新談判和利益分享上具備了足夠的靈活性，能夠根據(jù)日漸豐富的信息和不斷改進(jìn)的評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，彌補(bǔ)信息差距將很可能對聯(lián)盟的成功起到積極的促進(jìn)作用。因此，建立以動態(tài)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)中心和信息庫為中心的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實現(xiàn)各成員企業(yè)特別是大企業(yè)的信息資源共享，是聯(lián)盟賴以生存的基本條件。協(xié)調(diào)中心的主要功能是數(shù)據(jù)庫管理、信息傳送、運(yùn)行協(xié)調(diào)、動態(tài)評估，在聯(lián)盟協(xié)議的規(guī)則下，無條件支持成員企業(yè)之間、成員企業(yè)與協(xié)調(diào)中心之間通過信息網(wǎng)絡(luò)的實時對話，保持信息資源共享。信息技術(shù)在這里提供的是一個信息支撐平臺，以其特有的方式在成員企業(yè)之間交流傳遞有關(guān)信息，以引導(dǎo)成員企業(yè)的個體行為與動態(tài)聯(lián)盟的整體目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致，信息技術(shù)使動態(tài)聯(lián)盟的共同治理方式更具可操作性。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)提供的信息技術(shù)平臺進(jìn)行信息的使用、消費是動態(tài)聯(lián)盟成功的技術(shù)平臺與重要驅(qū)動力量。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)要考慮三大關(guān)鍵因素：

一是聯(lián)盟各成員企業(yè)的整體支持。高層管理者對信息化的支持、理解的程度決定了信息化能否得以真正實施，中層管理者是高層決策者與基層執(zhí)行者間聯(lián)系的紐帶，取得他們的支持是企業(yè)更好地進(jìn)行信息化管理的必要和重要環(huán)節(jié)，員工是執(zhí)行與操作者，在解決員工技術(shù)基礎(chǔ)問題的同時還要培養(yǎng)員工的信息化意識。各成員企業(yè)信息化是否得到企業(yè)各部門、人員的理解與支持是信息化成功的基本保證。

二是IT部門的技術(shù)實力。該部門員工的技術(shù)實力和企業(yè)中使用的技術(shù)相結(jié)合，是提供企業(yè)信息化進(jìn)程的有力保障。

三是政策的穩(wěn)定性。各成員企業(yè)在資金、權(quán)力、管理等方面對信息化的政策支持提供保證。動態(tài)聯(lián)盟在解決三大關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上，建立三個信息系統(tǒng)：一是成員企業(yè)的信息系統(tǒng)；二是核心企業(yè)的信息管理系統(tǒng)；三是銷售代理商的銷售信息系統(tǒng)。三個信息系統(tǒng)形成動態(tài)聯(lián)盟的信息網(wǎng)絡(luò)，在聯(lián)盟協(xié)調(diào)中心的管理下，成為各成員企業(yè)溝通與交流的焦點、網(wǎng)絡(luò)行為規(guī)范的維護(hù)者與監(jiān)察者，使所有參與聯(lián)盟的成員企業(yè)都能共享設(shè)計、生產(chǎn)以及營銷的有關(guān)信息，這將大大提高動態(tài)聯(lián)盟共同治理的成功率。

隨著顧客需求的多樣化、競爭環(huán)境的快速變化、企業(yè)之間的競爭日趨激烈和科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)面臨著更多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對某些產(chǎn)品而言，單個企業(yè)已不可能快速、經(jīng)濟(jì)地獨立開發(fā)和制造其全部。作為外部資源整合的一種重要手段，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟(虛擬企業(yè))模式已引起企業(yè)界的廣泛重視。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟是實現(xiàn)敏捷制造的主要途徑，是由若干個各具優(yōu)勢的企業(yè)為同一項目的實現(xiàn)而形成的一種網(wǎng)絡(luò)化、分散化制造組織形式。它強(qiáng)調(diào)充分利用社會上已有的設(shè)計、制造資源，通過建立動態(tài)聯(lián)盟，快速響應(yīng)市場變化，把握市場機(jī)遇。它克服了傳統(tǒng)企業(yè)的封閉性、局限性和設(shè)計制造能力的不完備性，減少了資源的重復(fù)投入，縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備周期，提高了產(chǎn)品從設(shè)計、制造到銷售全過程的整體柔性和敏捷性，增強(qiáng)了企業(yè)(群體)的競爭力。整個動態(tài)聯(lián)盟是靠項目共同利益所產(chǎn)生的凝聚力暫時維系在一起的，項目周期終結(jié)時，動態(tài)聯(lián)盟也隨之解體，這就決定了其內(nèi)部價值鏈比單個企業(yè)更具有動態(tài)性，其戰(zhàn)略成本管理更側(cè)重于項目設(shè)計和聯(lián)盟企業(yè)的挑選。本文的目的即針對這一特點，為戰(zhàn)略成本管理思想在動態(tài)聯(lián)盟中的應(yīng)用提供一種方法。

一、企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略成本管理的特點

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略成本管理具有以下的特點：

(一)動態(tài)性。整個動態(tài)聯(lián)盟是靠項目共同利益所產(chǎn)生的凝聚力暫時維系在一起的，項目周期終結(jié)時，動態(tài)聯(lián)盟也隨之解體。所以，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、成本動因都是動態(tài)變化的。

(二)核心成本優(yōu)勢。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略成本管理關(guān)鍵在于核心競爭能力的成本優(yōu)勢。一般而言，動態(tài)聯(lián)盟中存在一個盟主企業(yè)，即當(dāng)市場機(jī)遇出現(xiàn)時，能迅速抓住機(jī)遇并作出響應(yīng)的企業(yè)。盟主企業(yè)擁有其他企業(yè)無法模仿的核心技術(shù)或服務(wù)，也就是它的核心競爭能力。在此方面，它的技術(shù)是最好的、成本是最低的。根據(jù)市場機(jī)遇它就可以在全球范圍內(nèi)尋求合作伙伴，實現(xiàn)最大限度的資源最優(yōu)化配置。

(三)全局性。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略成本管理是從全局的角度考慮的，它充分考慮盟主企業(yè)和全球的外部環(huán)境，價值鏈貫穿于盟主企業(yè)內(nèi)部自身作業(yè)和盟主企業(yè)外部作業(yè)的二維空間，是更廣闊的外在于盟主企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，盟主企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理從盟主企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括盟主企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和盟主企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。

(四)抗?fàn)幮韵蚨嘤赞D(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是追求自身成本優(yōu)勢，考慮的是如何與對手抗衡；但是在動態(tài)聯(lián)盟中，為了適應(yīng)快速、多變的市場需求，制造商聯(lián)合供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客甚至是競爭對手來共同的、及時的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售多樣化、用戶化的產(chǎn)品，此時合作遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于競爭，是一種多盈的模式。

二、動態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略成本管理的主體

項目是動態(tài)聯(lián)盟組建的前提和促發(fā)器。通常情況下，盟主企業(yè)先根據(jù)分析決定項目，當(dāng)其決定建立動態(tài)聯(lián)盟來響應(yīng)市場機(jī)遇時，首先通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布有關(guān)設(shè)計、制造和采購等方面的信息，從響應(yīng)的企業(yè)中進(jìn)行選擇和優(yōu)化，然后在聯(lián)盟企業(yè)中組織研究設(shè)計機(jī)構(gòu)進(jìn)行新產(chǎn)品和生產(chǎn)工序的設(shè)計。設(shè)計機(jī)構(gòu)的成員可能分別來自各個企業(yè)的設(shè)計部門、采購部門、制造部門和市場部門。整個設(shè)計圍繞產(chǎn)品的目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)、目標(biāo)價格和目標(biāo)成本進(jìn)行。在組織設(shè)計階段完成后，就進(jìn)人了實施階段。

顯然，在動態(tài)聯(lián)盟中，項目挑選、聯(lián)盟企業(yè)挑選等決策均由盟主企業(yè)作出，這就決定了在動態(tài)聯(lián)盟中盟主企業(yè)的主導(dǎo)地位。因此，筆者認(rèn)為，在動態(tài)聯(lián)盟中，戰(zhàn)略成本管理的主體就是盟主企業(yè)。當(dāng)然，在存在核心團(tuán)隊(核心團(tuán)隊由發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并具有響應(yīng)機(jī)遇的主要核心能力的企業(yè)構(gòu)成)的情況下，動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略成本管理工作可由核心團(tuán)隊來負(fù)責(zé)。

三、動態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略成本管理的基本框架

在傳統(tǒng)企業(yè)模式下，戰(zhàn)略成本管理的基本框架包括：價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析。其中，價值鏈分析包括行業(yè)和企業(yè)價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析，成本動因分析包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因分析，戰(zhàn)略定位包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略。

在動態(tài)聯(lián)盟模式下，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)分為兩個層次：盟主企業(yè)層和聯(lián)盟層。在盟主企業(yè)確定了自身的核心競爭能力和相應(yīng)的戰(zhàn)略定位后，聯(lián)盟層的戰(zhàn)略成本管理才具有現(xiàn)實意義。盟主企業(yè)層的戰(zhàn)略成本管理基本類似于傳統(tǒng)模式，但聯(lián)盟層的戰(zhàn)略成本管理則是基于盟主企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。從聯(lián)盟層戰(zhàn)略成本管理的角度來看，其基本框架仍可區(qū)分成價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析三部分，但具體內(nèi)容與傳統(tǒng)企業(yè)模式略有不同：其成本動因分析仍包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因分析；價值鏈分析主要是行業(yè)和企業(yè)價值鏈分析；戰(zhàn)略定位則主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

四、動態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略成本管理的基本步驟

動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略成本管理可從如下四個基本步驟來實行。

(一)戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理(初始或循環(huán))的邏輯起點，其基本方法是價值鏈分析。從動態(tài)聯(lián)盟的總體戰(zhàn)略上來看，戰(zhàn)略環(huán)境分析在很大程度上包含了戰(zhàn)略定位分析。盟主企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略環(huán)境分析時，確定自己以及可能組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，進(jìn)而確定項目及聯(lián)盟企業(yè)。盟主企業(yè)應(yīng)通過對可能組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察、評判各響應(yīng)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位(SWOT)，以決定是否進(jìn)人、發(fā)展、固守或是撤出某行業(yè)的某一段價值鏈活動，并決定選擇哪些響應(yīng)的企業(yè)建立動態(tài)聯(lián)盟。

一般企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)活動包括新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、原料購買、生產(chǎn)制造、倉儲運(yùn)輸、銷售與顧客服務(wù)，但動態(tài)聯(lián)盟根據(jù)各聯(lián)盟企業(yè)競爭優(yōu)勢所采用的價值鏈，并不一定包括上述所有作業(yè)活動。在戰(zhàn)略環(huán)境分析時，盟主企業(yè)應(yīng)確定所采用的價值鏈中主要的作業(yè)活動，即盟主企業(yè)應(yīng)在進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析時確定整個聯(lián)盟的邊界。

(二)戰(zhàn)略成本規(guī)劃

戰(zhàn)略成本規(guī)劃首先要在戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略成本的目標(biāo)，其次是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求制定相應(yīng)基本戰(zhàn)略、策略和實施計劃。

在選定項目和建立聯(lián)盟后，動態(tài)聯(lián)盟應(yīng)對項目進(jìn)行最終設(shè)計，對產(chǎn)生顧客價值的主要作業(yè)活動進(jìn)行成本動因分析，評估增加顧客價值的各種差異化策略，確定目標(biāo)成本。在該階段，動態(tài)聯(lián)盟應(yīng)將其確定采用的價值鏈分解成價值作業(yè)，進(jìn)行合理設(shè)計，盡可能把成本動因與特定價值作業(yè)之間的關(guān)系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進(jìn)行戰(zhàn)略上的權(quán)衡與控制。在該階段應(yīng)形成一個一致的有層次的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。

(三)戰(zhàn)略實施與控制

動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略實施應(yīng)按實施計劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內(nèi)部資源、外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此動態(tài)聯(lián)盟須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。動態(tài)聯(lián)盟在戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)根據(jù)項目設(shè)計和目標(biāo)成本確立預(yù)期工作成效的標(biāo)準(zhǔn)，對照標(biāo)準(zhǔn)，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。在戰(zhàn)略實施過程中，只有控制了成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)與聯(lián)盟的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)相對應(yīng)，由項目層次(即聯(lián)盟層次)、聯(lián)盟企業(yè)層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面、全過程的控制。

當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，動態(tài)聯(lián)盟應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略成本規(guī)劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。

(四)戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價

業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置、考核、評價、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價須將戰(zhàn)略思想貫穿于整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo)。對戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有以下基本特征：
1)全面體現(xiàn)聯(lián)盟的整體利益；
2)集中反映與聯(lián)盟戰(zhàn)略決策密切相關(guān)的內(nèi)外部因素；
3)重視各聯(lián)盟企業(yè)間合作的特點；
4)綜合運(yùn)用不同層次的業(yè)績指標(biāo)；
5)充分利用聯(lián)盟內(nèi)、外部的各種(貨幣的、非貨幣的)業(yè)績指標(biāo)；
6)業(yè)績的可控性；
7)將戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)的執(zhí)行貫穿于設(shè)計過程和評價過程。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間求得平衡，它既要能肯定聯(lián)盟內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn)，又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量聯(lián)盟和聯(lián)盟企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo)，又要評價取得這一結(jié)果的聯(lián)盟組合與業(yè)務(wù)過程。具體方法是比較不同的聯(lián)盟邊界、“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”條件下戰(zhàn)略聯(lián)盟及各聯(lián)盟企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失?？傊?，動態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計量與評價應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行，并促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，增加動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。